В проектах по разработке бизнес-стратегий консультантам часто приходится работать с некоторыми предубеждениями клиентов. Одним из таких предубеждений является уверенность в том, что в продукте компании заинтересован весь рынок. Эта тенденция особенно заметна в молодых компаниях и стартапах, только формирующих свое видение целевого клиента.
Зачем бизнесу нужен портрет «антиклиента»
В некоторых случаях предприниматели хотят ограничиться условной сегментацией, вроде «все покупатели 18-65 лет» или «продукт для женщин». В b2b-компаниях видение целевого сегмента обычно четче. Но и здесь оно построено по отраслевому признаку или по компетенциям производителя. Попытки ограничить, «сузить» это видение наталкиваются на сопротивление. Менеджеров охватывает страх при мысли о возможной потере части рынка.
Выбор узкого целевого сегмента, как правило, отождествляется с повышенным риском. Занимать стабильную долю на нишевом рынке кажется опаснее, чем иметь минимальное влияние на более eмком несегментированном рынке. Стоит отметить, что в некоторых случаях эти опасения оправданы. Особенно, когда непонятно, почему именно пустующая ниша не заполнена конкурентами. В этом случае, предвосхищение «голубого океана» – не позитивный, а опасный сигнал. Тем не менее, значительные инвестиции в конкурентную борьбу с мощными лидерами и ценовые войны приводят к еще более существенным потерям.
Отказ от нецелевого рынка – такая же неотъемлемая часть стратегии, как определение своего ключевого сегмента и позиционирования компании. Лучше всего сделать эту задачу отдельным блоком при разработке стратегии.
Принципы отказа от нецелевого рынка и стратегического выбора впервые сформулировал Майкл Портер в 1996 году в своей статье «Что такое стратегия?». Портер критикует практики выстраивания бизнеса на основе концепций операционной эффективности и гибкости. В статье ученый призывает менеджеров вернуться к пониманию стратегии как поиску различий. Конкурентная стратегия как раз и состоит в том, чтобы отличаться. Выстроенное позиционирование создает стабильное конкурентное положение компании на рынке, нивелируя опасности копирования процессов и лучших практик. Но поиск различия, по Портеру, всегда сопровождается компромиссами. И чтобы удовлетворять потребности клиентов наилучшим образом, нужно отказаться от нецелевых сегментов. Это позволяет сфокусироваться на видах деятельности, соответствующих нуждам клиентов, и получить необходимое преимущество в восприятии рынком. «Суть стратегии в выборе того, что не следует делать» – вот манифест подхода, о котором писал Майкл Портер.
И небольшие компании, и лидеры рынка трансформируются, идя по пути роста и развития. Целями для всех игроков является извлечение прибыли. Сегментация и фокус на целевом сегменте влияют на финансовые показатели, позволяя получать наиболее ценных и лояльных клиентов. В то же время, такой подход дает возможность отсеять «антиклиентов» – потребителей, не соответствующих по своим характеристикам образу целевого сегмента. Подобные кейсы можно регулярно наблюдать в сегменте низкомаржинальных услуг. Например, на сайте Финансовой школы Университета Цинхуа описан кейс банка ING Direct USA, который «отсекал» наиболее требовательных клиентов. Клиентам, чьи ожидания по качеству обслуживания не соответствовали стратегии минимального сервиса, оказывалась помощь по переводу средств в другие банки. После чего их счета закрывались.
Как определить нецелевой сегмент: практические методы
Построение полноценной модели сегментации и создание портрета «антиклиента» – основные инструменты «сужения» рынка и тонкой фокусировки на будущем ядре потребителей. Работа с этими инструментами органически вплетена в первый этап разработки стратегии, на котором исследователь движется от анализа бизнес-идеи к пониманию особенностей спроса и оценке объемов рынка. В этой модели группу «антиклиентов» можно выделить в отдельный кластер. Такой подход дает возможность оценить не только объем обслуживаемого рынка, но и «потерянного» в результате управленческого компромисса.
Не нужно забывать о разнообразии моделей сегментации. В качестве параметров модели могут выступать не только переменные пола, возраста и готовности платить. Часто полезнее может быть психографическая или поведенческая сегментация. Это откроет возможности для насыщенного описания по методу «Персоны антиклиента» с использованием характерных паттернов принятия решений и поведенческих стереотипов. Кроме того, такая работа позволит сравнивать целевые и нецелевые «персоны»: это дополнительные инсайты для маркетологов, а также удобный инструмент для продавцов.
Вторая группа методов используется при анализе внутренней среды компании и применяется к данным клиентской базы. Это может быть простой ABC- или RFM-анализ, сегментация по параметрам UNIT-экономики (например, по стоимости привлечения CAC). Важно, чтобы результаты были объяснимы через связи со внешней средой и опирались на понимание рынка. В этом случае «отсев» группы клиентов будет приниматься не по отдельно взятой метрике, а станет взвешенным, многофакторным решением. Также получится дополнить описание сегментов через «персоны» и подготовить новые гипотезы о потребительском поведении.
Третья группа – это комплексные стратегические инструменты. Как правило, следующим этапом после сегментации является разработка позиционирования компании, формирование ценностного предложения и создание платформы бренда. При работе с этими инструментами надо найти ответы на ключевые вопросы: не только «Кто мы?», и даже не «Кем мы не являемся?», а «Как нам создать согласованную консистентную бизнес-модель?».
Как отказ от нецелевого сегмента влияет на эффективность бизнеса
Описанный подход к выбору рынка позволяет достичь множества целей в области стратегии и операционного управления:
- Повысить операционную эффективность за счет согласованности видов деятельности. Отсутствие конфликтов, неизбежно возникающих при обслуживании рынков с разными потребностями, локациями и технологиями, сберегает ресурсы компании.
- Сформировать эффективное ценообразование и политику в области сервиса, согласованную с потребностями и ожиданиями целевых групп. При высоком уровне операционной эффективности маржинальность бизнеса больше устраивает собственников.
- Тратить меньше ресурсов на коммуникации и продвижение. Коммуникационный микс работает эффективнее за счет четких сообщений, дифференцирующих компанию от конкурентов. Работа с каналами становится таргетированной, увеличивая отдачу и повышая эффективность инвестиций в рекламу и PR.
Принятие концепции отказа должно быть этичным по отношению к клиентам компании и потребителям, находящимся в процессе принятия решений о покупке. Внедрение divestment-практик в управление базой клиентов позволяет сформировать правильный баланс между удержанием и приостановкой обслуживания.
Профессор Викас Миттал в своей статье «Как правильно работать с убыточными клиентами?» описывает этапы переоценки взаимоотношений:
- Анализ прибыльности.
- Информирование и проведение повторных переговоров.
- Передача клиентов партнерам или альтернативным поставщикам.
- И только после – запланированный отказ и прекращение обслуживания.
С одной стороны, такой экологичный подход позволяет избежать публичных скандалов и предотвратить масштабные кризисы в отношениях, с другой – помогает поддержать командный дух и избавляет от токсичных взаимодействий.
Выводы
Верный подход к выбору рынка и готовность к управленческим компромиссам является залогом устойчивого положения в своем сегменте. Только в этом случае клиентская база превращается в важнейший актив и генератор прибыли.
Также читайте:
