Как планировать продажи производственной компании

Все компании делают это. Каждый год приходит время представить, что ждет компанию в следующем году. К сожалению, часто план продаж воспринимается лишь как элемент финансового планирования. Для этого план продаж рассчитывают в двух разрезах: по продажам / отгрузкам – для бюджета прибылей и убытков, и по выручке / оплатам – для плана движения денежных средств.

В большинстве компаний план продаж – это набор целевых цифр объемов отгрузок и выручки, в натуральном и денежном выражении. Редко кто вспоминает о том, что план продаж – это описание способов того, как компания будет достигать этих показателей. Описание ограничений, в которых будет действовать компания, ресурсов, которые должны быть использованы для реализации плана продаж.

Как планировать? Что учитывать? На что опираться? Что важнее – спрос или возможности производства? Как не вкладывать в товарные запасы лишнего? Как избежать дефицита при пиковом спросе? Как корректировать план продаж в зависимости от эффективности загрузки производства? Масса вопросов, на которые необходимо ответить.

Принцип: «Единство и иерархия целей»

Цель у компании должна быть одна, а каждому подразделению, в зависимости от зоны ответственности, направления или территории, должна быть определена своя часть. Подразделения должны не просто знать цифру и что они должны делать для достижения цели, они должны верить, именно верить, в то, что цель достижима, пусть трудно, но достижима.

Каждый сотрудник должен знать свой набор простых движений, действий, которые он должен совершать регулярно, чтобы достигать целевых показателей. Продавец должен знать свою воронку продаж, количество звонков и встреч, необходимых на каждом этапе, чтобы достичь цели. Грузчик должен знать количество тонн, упаковок, которые он должен обработать за смену, чтобы достичь своей цели. Когда каждый сотрудник на своем месте достигнет цели, тогда и компания достигнет своей цели.

  • План продаж, прежде всего, – это детализация целей.
  • План продаж должен быть декомпозирован, детализирован и каскадирован.
  • Прежде чем приступить к расчетам, необходимо описать вводные, которые будут или могут влиять на жизнь компании в ближайшей перспективе, как правило, один год.

Что зафиксировать в плане продаж

  1. Кто ваш потребитель и какова цепочка посредников на пути к нему. Полезно помнить об этом. Когда сотрудники компании производителя думают о выполнении плана, они не думают об удовлетворении потребностей конечного потребителя, а если вы это будете фиксировать в годовом плане, то гарантированно один раз в год все участники процесса вспомнят «ради кого это все». Конечно, все это описано и в других документах компании: стратегия, коммерческая политика и прочее, но вспомнить об этом будет не лишнее.
  2. Рынок. Условия рынка. Опишите состояние рынка, текущие тренды, динамику. Исследовать рынок в России не модно. Российские предприниматели предпочитают пробовать. Лучше выпустить продукт и попробовать продать, не получится, вот тогда и будем разбираться. Где есть данные о рынке, безусловно, при планировании необходимо их учесть.
  3. Конкуренты. Опишите текущее состояние ваших конкурентов: их ассортиментную и коммерческую политику, их планы по выпуску новых продуктов, выходов на новые рынки – консолидируйте всю информацию, что сможете добыть из всех источников.
  4. План развития ассортимента. Расширение ассортимента. Разработку и вывод на рынок новых продуктов планируйте по этапам – от прототипа до серийного производства и выход на желаемые показатели. Помимо этапов и сроков – по новым продуктам и по существующим – необходимо рассчитать плановые показатели в натуральном выражении и деньгах.
  5. Новые рынки. Определите, на какие территории вы планируете выйти. Когда должны состояться первые отгрузки, учитывая подготовительную работу, зафиксируйте это, указав, какие результаты ожидаете получить.
  6. Продвижение бренда / продукта. Планируйте мероприятия по обеспечению / повышению узнаваемости вашей ТМ и/или каждого продукта, товарной группы, но как минимум действия по информированию потребителя о товаре, с учетом сезонности продукта, для нового продукта с учетом этапов вывода на рынок. Производитель должен быть уверен, что за его продуктом придут в магазин. И его задача это обеспечить.
  7. Ценообразование. Невозможно рассчитать план продаж без цен, по которым вы будете продавать. В большинстве случаев ценообразование уже описано в коммерческой политике компании, с учетом сегментации клиентов. В ассортиментной политике в разрезе товарных групп и продуктов. Для расчета целевых цифр нужны цены, планировать изменение цен обязательно. Предпосылки всегда известны: сезонный рост цен, рост цен на сырье, изменение курсов валют, возможно даже учесть ожидаемый рост спроса.
  8. Целевой доход. Маржа. Объем продаж ради объема никому неинтересен. Компании существуют ради того, чтобы создавать прибыль. Иногда расчет доходности осуществляют финансисты, и продавцы в этом не участвуют. Продавцам потом просто говорят вердикт: «ребята этого мало, нужно увеличивать продажи, потому что на желаемую прибыль не выходим». Парадокс. Доход зависит не только от того, по какой цене и сколько вы продаете, но и сколько вы потратили на создание своей продукции. И не всегда увеличения доходности можно достичь, увеличив продажи. Доход зажат между ценой продажи, которая регулируется рынком, и себестоимостью, которая также зависит от рыночной ситуации, но на рынке сырья. Кроме того, доход зависит от рецептур/спецификаций, по которым производится продукция, от технологических потерь и много еще от чего. Поэтому фиксируя целевой доход, необходимо планировать – описывать мероприятия, которые будут на него влиять.
  9. Персонал. Необходимо ответить на вопрос: а кто это делать будет? Речь идет не только об отделе продаж, а о сотрудниках всей компании.

Важно помнить: план продаж является основой и для расчета плана производства, и плана движения готовой продукции по складам.

Что учитывать? На что опираться? Как считать?

Статистика продаж предыдущих лет в рублях и в натуральном выражении, в разрезе продуктов, товарных групп. Конечно, историю необходимо учитывать, руководствуясь принципами статистики, отбросить/отсечь пиковые значения, выбросы. В продажах это бывает, причем независимо от рынка. Крупный разовый заказ или аномальный спрос в каком-то месяце, какого-то года, и уже никто не помнит, почему это было.

Планирование от клиентов. Производственные компании пытаются это делать. Клиент производственной компании, как правило, это дистрибьютор. Можно опираться на факт продаж дистрибьютора за какую-то ретроспективу, но причины той или иной динамики продаж дистрибьютора неизвестны. На них влияет масса факторов, которые неизвестны производителю:

  • Состояние продуктового портфеля дистрибьютора: какие продукты-заменители были, появлялись, выводились в разные годы.
  • Когда выпущен новый продукт, который дистрибьютор начал продавать активно? А что значит активно? В какое количество торговых точек попал этот продукт, представлен ли он там до сих пор?
  • Желание собственника или менеджмента дистрибьютора продвигать ваш продукт, всю продуктовую линейку или только часть?
  • И главный вопрос: как была увязана активность дистрибьютора с желанием конечного потребителя покупать ваш продукт?

А если продажи через дистрибьюторов не являются единственным каналом сбыта, то  необходимо планировать в разрезе существующих и перспективных каналов сбыта.

Учитывая все обозначенные «но», необходимо планировать по каналам сбыта и по клиентам внутри них. Более того, планировать действия дистрибьютора, планировать вместе с дистрибьютором, не только целевые объемы продаж, но и действия по достижению этих целей, вплоть до количества розничных торговых точек, с которыми дистрибьюторы работают.

Однозначно, планировать необходимо в натуральном выражении. На основании плана в деньгах рассчитать план производства не получится. План движения готовой продукции, необходимый объем площадей тоже рассчитать не удастся. Впрочем, для расчета необходимых площадей потребуются и другие вводные: массогабаритные характеристики товара и прочее.

План в денежном выражении получается путем перемножения натуральных единиц на отпускные цены. И если вы планируете изменение цен, то лучший вариант – учесть этот факт с определенного месяца, для расчетов использовать новый прайс.

Разрезы планирования

  1. Планирование по товарным группам и продуктам. Старые продукты, на каком бы цикле своего развития они не находились. Новые продукты, с учетом срока выхода из производства, процедуры переговоров с партнерами по вводу в их ассортимент: производитель – дистрибьютор, дистрибьютор – РТТ. Учитывая логистическую составляющую от производителя до РТТ. Срок доставки, например, из Вязьмы, Смоленской области до Владивостока, более 40 календарных дней, а с учетом складской обработки на складе дистрибьютора, срок доставки до склада РТТ составит 50 календарных дней. Страна у нас большая и это нельзя не учитывать.
  2. Планирование до клиентов в разрезе каналов сбыта. Глубокий уровень детализации. Версия планирования от статистики прошлых периодов, дополненная/скорректированная с учетом целей и действий по развитию: новые РТТ, средний чек на РТТ, новые территории.
  3. Планирование по территориям. С детализацией до дистрибьютора и РТТ, которые он обслуживает. С учетом средней покупки конечным потребителем и частотой покупок на одну РТТ.

Работая с территориальным и клиентским разрезами плана необходимо учитывать ограничения, описанные выше, в части понимания деятельности дистрибьютора.

План продаж – это часть системы планирования, моделирования будущего компании. Использование одной методики при подготовке плана продаж недопустимо, это всегда симбиоз.

  1. Планирование от статистики предыдущих периодов. Это верхний уровень, который очевиден для производителя.
  2. Планирование от рынка. Тенденции, прогнозы, возможные действия конкурентов... Экспертные оценки, результаты исследований. Это позволит скорректировать план на основании ретроспективного анализа «на жизнь».

Нет статистики предыдущих лет: это стартап или запуск нового продукта, все равно план необходим. Сформулируйте гипотезу. Возьмите статистику продаж схожего продукта из вашего продуктового портфеля. Определите территорию сбыта, каналы сбыта, если нужны посредники / партнеры по продвижению, то определите количество дистрибьюторов, целевой показатель представленности в РТТ, средний чек одного покупателя. Учтите сроки производства, сроки вывода на рынок. На основании этих данных можно рассчитать целевые показатели.

Кто должен разрабатывать план продаж

Маркетологи. Аналитики. Продавцы-управленцы. Полевые менеджеры по продажам. Финансисты. Производственники. Собственники или совет директоров. Начнем сверху.

Собственники или совет директоров. На этом уровне не следует пытаться получить детализированный план. Но никто и никогда не заменит предпринимательскую интуицию, желание, возможно не подкрепленное ничем. Важен сам факт целеполагания. Именно желание и мечта о большем двигает компании вверх на пути развития.

Одно важное «но». Названные собственником цифры не должны быть истиной в последней инстанции. Вариант «хочу столько, дополнительных ресурсов не дам, как вы найдете решение, меня не интересует» – это контрпродуктивно. Собственник должен выслушать управленцев, услышать, при исполнении каких условий эти цифры достижимы, и только после этого принимать решение, где поставить запятую в утверждении: «утвердить нельзя менять».

Дальше можно фантазировать и комбинировать. Но я уверен, что рядовые менеджеры или даже линейные руководители никогда не составят адекватного плана продаж. Они видят только «до конца улицы», ни новые возможности, ни дополнительные усилия они неспособны учесть. Это не только в силу узости взгляда, но и в силу стереотипа: грузят лошадь, которая везет. А менеджеру тоже хочется без напряжения выполнять план и получать свой бонус/премию.

Над планом продаж должна работать группа специалистов, способная учесть все предпосылки и упомянутые выше ограничения.

  • Продавцы. Детализируют план продаж до клиентов в разрезе товаров и территорий. «Белые пятна» на карте – возможность ввода нового дистрибьютора или привлечение действующего на соседней территории для работы с РТТ на пустой территории. Таким образом, получится план с детализацией показателей дистрибьюции: региональная, количественная, качественная. Как и с помощью чего будут достигаться эти показатели.
  • Маркетологи и аналитики. Взгляд со стороны рынка, развития продуктов, динамика, тенденции, цели по доле рынка, новые возможности потребления, новые каналы сбыта, влияние конкурентов, динамика цен. Планирование разработки, запуска в производство и вывода на рынок новых продуктов.
  • Производственники. Расчет плана производства. Возможности, ограничения, необходимость модернизации / расширения производства для обеспечения такого плана продаж. Загрузка мощностей.
  • Логисты. План движения готовой продукции по складам компании и далее до РТТ. Ограничения по складским площадям, пропускной способности порталов отгрузки и прочее.
  • Финансисты. Оценка денежного потока, выявление кассовых разрывов. Оценка эффективности вложения средств в мероприятия, показатель возврата инвестиций. Расчет доходности.

Только работа команды специалистов над планом продаж даст результат. Анализируйте продажи, разрабатывайте новые продукты, объединяйте и вовлекайте сотрудников, готовьте всесторонне подготовленные планы и реализуйте их. Удачи!

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Беларусь

Отличный мануал по разработке плана продаж. Учтены все основные "точки соприкосновения", а уж детали и мера ответственности у каждого своя.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Статья очень грамотная - каждое слово верно. но вспомнилась аксиома Клаузевица - "Военная наука вполне постижима. Но воевать на самом деле - очень трудно"

Управляющий партнер, Москва
Олег Шурин пишет:
поэтому по идее все это планирование в рыночных условиях, тем более российских, часто оказывается всего лишь "хорошей миной при плохой игре"...

Олег, это одна из самых серьезных проблем в настоящее время. "В одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань":)
Как совместить планирование, как детальный набор задач с постоянно растущей изменчивостью внешней среды и, в частности, с рынком?

Генеральный директор, Тольятти
Александр Тимошин пишет:
Как совместить планирование, как детальный набор задач с постоянно растущей изменчивостью внешней среды и, в частности, с рынком?

Уважаемый Александр,

а так и совмещать - как только доподлинно установлено, что важный параметр/процесс меняется, так и надо учитывать это в плане.

Цифры/мерпориятия в плане не должны быть прибиты гвоздями к стенду, времена не те.

План - это инструмент, которым и с которым надо работать.

Управляющий партнер, Москва
Юрий Полозов пишет:
План - это инструмент, которым и с которым надо работать.

Юрий, именно это я и хотел отметить. Может не совсем удачно. Что План - это не догма.

Потому что под словом  "план"  могут пониматься разные смыслы.

Генеральный директор, Москва

Планы производства - это конечно хорошо и необходимы, но в реалиях рыночной экономики, существует слишком много факторов, влияющих на их реализацию.

Это могут быть как глобальные экономические факторы, так даже просто погодные.

А если Ваши аналитики и маркетологи, не совсем верно, определили, ваших потребителей или ваших конкурентов?

Приведу пример. Много лет назад, одна около-газпромовская структура, решили запустить производство промышленных водогрейных котлов. Построили цех, закупили оборудование, запустили производство. Пригласили на завод потенциальных дилеров (в том числе и меня). Производство мне понравилось, Все было на уровне.

Но потом мне прислали прайс-лист. И выяснилось, что наши отечественные котлы дороже итальянских. Я написал на завод, что цена их продукции выше рынка и предоставил действующие цены на итальянские аналоги. Мне ответили, что их отдел маркетинга утверждает, что их котлы в рынке. Мне это уже стало интересно и я вместе с начальником отдела продаж завода стали копать дальше. Выяснилось, что отдел маркетинга почему-то решил, выводя на рынок НОВЫЙ, НИКОМУ НЕ ИЗВЕСТНЫЙ бренд, взять за ориентир, один из самых дорогих немецких брендов. Сделать цену на 5% ниже немцев и попытаться разом отщипнуть себе сегмент рынка. Пока котлы поставлялись газпромовским структурам, все вроде было хорошо. Но когда они, в связи с насыщением внутригазпромовского рынка, попытались выйти на общероссийский рынок - начались проблемы.

Я даже им предложил, выход из этой ситуации - подготовить что-то типа памятки, в которой они бы могли прописать свои технические преимущества над итальянскими котлами (большая толщина металла, лучшая износостойкость, лучший КПД), ну или хотя бы что-то, что помогало бы дилерам, объяснять конечным клиентам, необходимость отказа от покупки итальянсих котлов в пользу наших.

Но кто признает свои ошибки - никто. Начальнику отдела продаж, через которого я передавал свои идеи, было сказано "не умничать", а заниматься продажми.

После того, как попытки начать продажи через дилеров, тоже не увенчались успехом, отдел маркетинга предпринял "ход конем" и начал рассылать письма главам городов и регионов, письма с просьбой "поддержать отечественного производителя" и обязать коммерческие структуры на их территориях покупать продукцию этого завода.

В итоге через полгода, завод законсервировали....

Генеральный директор, Тольятти
Денис Перевезнов пишет:
Ну действительно, где вы видели, чтобы "менеджер в полях" участвовал в разработке стратегии продаж?

Уважаемый Денис,

менеджеры всякие бывают.

Key Account Manager, ведущий группу клиентов А0 (скажем - первая тройка по размеру платежей) вполне имеет компетенцию дать информацию по их намерениям и планам, что должно быть учтено не только в плане продаж, но и в общей стратегии развития фирмы.

Менеджер, который ведет отрасль и отраслевых клиентов, вполне может участвовать в корректировке/разработке стратегии развития направления, ориенированного на клиентов этой отрасли.

Без региональных менеджеров сложно планировать развитие региональных продаж и пр. 

Грамотная налаженная обратная связь от низов к верхам укрепляет патриотизм персонала и положительно мотивирует его.

Генеральный директор, Тольятти
Олег Шурин пишет:
Начальнику отдела продаж, через которого я передавал свои идеи, было сказано "не умничать", а заниматься продажми.

Уважаемый Олег,

и при чем тут рынок и рыночная ситуация?

Это чистый голимый внутренний косяк, дополненный отсутствием обратной связи с клиентом/партнером и извечной манерой поведения, свойственной совковому методу управления - "если я начальник, то те, кто ниже - дураки".

Генеральный директор, Москва
Александр Тимошин пишет:
Олег Шурин пишет:
поэтому по идее все это планирование в рыночных условиях, тем более российских, часто оказывается всего лишь "хорошей миной при плохой игре"...

Олег, это одна из самых серьезных проблем в настоящее время. "В одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань":)
Как совместить планирование, как детальный набор задач с постоянно растущей изменчивостью внешней среды и, в частности, с рынком?

Конечно! Если бы не эта проблема, то и не было бы банкротства и разорения компаний.

Аналитик, Новосибирск

Отличная статья. Для рынка ТНП - механизм вполне жизнеспособный (на других рынках не работала).

В конце 90х, повезло работать в компании с подобной системой планирования. И это была российская производственная компания, просто собственники были уверены в системе и с внедрением проблем не было.

Чаще встречаются компании, в которых планирование отсутствует от слова "совсем" (придя в очередную компанию на должность РОПа услышала от зам.директора - "какой план продаж? откуда мы знаем кто сколько купит?", внедрила, планируют).

Печально, но часто, производители не могут своевременно подготовить сезонные коллекции (одежды) - закупщики готовы за 6-12 месяцев определиться с объемами и часто с предоплатой, а определяться не с чем (это вот прям боль!)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.