Как планировать продажи производственной компании

Все компании делают это. Каждый год приходит время представить, что ждет компанию в следующем году. К сожалению, часто план продаж воспринимается лишь как элемент финансового планирования. Для этого план продаж рассчитывают в двух разрезах: по продажам / отгрузкам – для бюджета прибылей и убытков, и по выручке / оплатам – для плана движения денежных средств.

В большинстве компаний план продаж – это набор целевых цифр объемов отгрузок и выручки, в натуральном и денежном выражении. Редко кто вспоминает о том, что план продаж – это описание способов того, как компания будет достигать этих показателей. Описание ограничений, в которых будет действовать компания, ресурсов, которые должны быть использованы для реализации плана продаж.

Как планировать? Что учитывать? На что опираться? Что важнее – спрос или возможности производства? Как не вкладывать в товарные запасы лишнего? Как избежать дефицита при пиковом спросе? Как корректировать план продаж в зависимости от эффективности загрузки производства? Масса вопросов, на которые необходимо ответить.

Принцип: «Единство и иерархия целей»

Цель у компании должна быть одна, а каждому подразделению, в зависимости от зоны ответственности, направления или территории, должна быть определена своя часть. Подразделения должны не просто знать цифру и что они должны делать для достижения цели, они должны верить, именно верить, в то, что цель достижима, пусть трудно, но достижима.

Каждый сотрудник должен знать свой набор простых движений, действий, которые он должен совершать регулярно, чтобы достигать целевых показателей. Продавец должен знать свою воронку продаж, количество звонков и встреч, необходимых на каждом этапе, чтобы достичь цели. Грузчик должен знать количество тонн, упаковок, которые он должен обработать за смену, чтобы достичь своей цели. Когда каждый сотрудник на своем месте достигнет цели, тогда и компания достигнет своей цели.

  • План продаж, прежде всего, – это детализация целей.
  • План продаж должен быть декомпозирован, детализирован и каскадирован.
  • Прежде чем приступить к расчетам, необходимо описать вводные, которые будут или могут влиять на жизнь компании в ближайшей перспективе, как правило, один год.

Что зафиксировать в плане продаж

  1. Кто ваш потребитель и какова цепочка посредников на пути к нему. Полезно помнить об этом. Когда сотрудники компании производителя думают о выполнении плана, они не думают об удовлетворении потребностей конечного потребителя, а если вы это будете фиксировать в годовом плане, то гарантированно один раз в год все участники процесса вспомнят «ради кого это все». Конечно, все это описано и в других документах компании: стратегия, коммерческая политика и прочее, но вспомнить об этом будет не лишнее.
  2. Рынок. Условия рынка. Опишите состояние рынка, текущие тренды, динамику. Исследовать рынок в России не модно. Российские предприниматели предпочитают пробовать. Лучше выпустить продукт и попробовать продать, не получится, вот тогда и будем разбираться. Где есть данные о рынке, безусловно, при планировании необходимо их учесть.
  3. Конкуренты. Опишите текущее состояние ваших конкурентов: их ассортиментную и коммерческую политику, их планы по выпуску новых продуктов, выходов на новые рынки – консолидируйте всю информацию, что сможете добыть из всех источников.
  4. План развития ассортимента. Расширение ассортимента. Разработку и вывод на рынок новых продуктов планируйте по этапам – от прототипа до серийного производства и выход на желаемые показатели. Помимо этапов и сроков – по новым продуктам и по существующим – необходимо рассчитать плановые показатели в натуральном выражении и деньгах.
  5. Новые рынки. Определите, на какие территории вы планируете выйти. Когда должны состояться первые отгрузки, учитывая подготовительную работу, зафиксируйте это, указав, какие результаты ожидаете получить.
  6. Продвижение бренда / продукта. Планируйте мероприятия по обеспечению / повышению узнаваемости вашей ТМ и/или каждого продукта, товарной группы, но как минимум действия по информированию потребителя о товаре, с учетом сезонности продукта, для нового продукта с учетом этапов вывода на рынок. Производитель должен быть уверен, что за его продуктом придут в магазин. И его задача это обеспечить.
  7. Ценообразование. Невозможно рассчитать план продаж без цен, по которым вы будете продавать. В большинстве случаев ценообразование уже описано в коммерческой политике компании, с учетом сегментации клиентов. В ассортиментной политике в разрезе товарных групп и продуктов. Для расчета целевых цифр нужны цены, планировать изменение цен обязательно. Предпосылки всегда известны: сезонный рост цен, рост цен на сырье, изменение курсов валют, возможно даже учесть ожидаемый рост спроса.
  8. Целевой доход. Маржа. Объем продаж ради объема никому неинтересен. Компании существуют ради того, чтобы создавать прибыль. Иногда расчет доходности осуществляют финансисты, и продавцы в этом не участвуют. Продавцам потом просто говорят вердикт: «ребята этого мало, нужно увеличивать продажи, потому что на желаемую прибыль не выходим». Парадокс. Доход зависит не только от того, по какой цене и сколько вы продаете, но и сколько вы потратили на создание своей продукции. И не всегда увеличения доходности можно достичь, увеличив продажи. Доход зажат между ценой продажи, которая регулируется рынком, и себестоимостью, которая также зависит от рыночной ситуации, но на рынке сырья. Кроме того, доход зависит от рецептур/спецификаций, по которым производится продукция, от технологических потерь и много еще от чего. Поэтому фиксируя целевой доход, необходимо планировать – описывать мероприятия, которые будут на него влиять.
  9. Персонал. Необходимо ответить на вопрос: а кто это делать будет? Речь идет не только об отделе продаж, а о сотрудниках всей компании.

Важно помнить: план продаж является основой и для расчета плана производства, и плана движения готовой продукции по складам.

Что учитывать? На что опираться? Как считать?

Статистика продаж предыдущих лет в рублях и в натуральном выражении, в разрезе продуктов, товарных групп. Конечно, историю необходимо учитывать, руководствуясь принципами статистики, отбросить/отсечь пиковые значения, выбросы. В продажах это бывает, причем независимо от рынка. Крупный разовый заказ или аномальный спрос в каком-то месяце, какого-то года, и уже никто не помнит, почему это было.

Планирование от клиентов. Производственные компании пытаются это делать. Клиент производственной компании, как правило, это дистрибьютор. Можно опираться на факт продаж дистрибьютора за какую-то ретроспективу, но причины той или иной динамики продаж дистрибьютора неизвестны. На них влияет масса факторов, которые неизвестны производителю:

  • Состояние продуктового портфеля дистрибьютора: какие продукты-заменители были, появлялись, выводились в разные годы.
  • Когда выпущен новый продукт, который дистрибьютор начал продавать активно? А что значит активно? В какое количество торговых точек попал этот продукт, представлен ли он там до сих пор?
  • Желание собственника или менеджмента дистрибьютора продвигать ваш продукт, всю продуктовую линейку или только часть?
  • И главный вопрос: как была увязана активность дистрибьютора с желанием конечного потребителя покупать ваш продукт?

А если продажи через дистрибьюторов не являются единственным каналом сбыта, то  необходимо планировать в разрезе существующих и перспективных каналов сбыта.

Учитывая все обозначенные «но», необходимо планировать по каналам сбыта и по клиентам внутри них. Более того, планировать действия дистрибьютора, планировать вместе с дистрибьютором, не только целевые объемы продаж, но и действия по достижению этих целей, вплоть до количества розничных торговых точек, с которыми дистрибьюторы работают.

Однозначно, планировать необходимо в натуральном выражении. На основании плана в деньгах рассчитать план производства не получится. План движения готовой продукции, необходимый объем площадей тоже рассчитать не удастся. Впрочем, для расчета необходимых площадей потребуются и другие вводные: массогабаритные характеристики товара и прочее.

План в денежном выражении получается путем перемножения натуральных единиц на отпускные цены. И если вы планируете изменение цен, то лучший вариант – учесть этот факт с определенного месяца, для расчетов использовать новый прайс.

Разрезы планирования

  1. Планирование по товарным группам и продуктам. Старые продукты, на каком бы цикле своего развития они не находились. Новые продукты, с учетом срока выхода из производства, процедуры переговоров с партнерами по вводу в их ассортимент: производитель – дистрибьютор, дистрибьютор – РТТ. Учитывая логистическую составляющую от производителя до РТТ. Срок доставки, например, из Вязьмы, Смоленской области до Владивостока, более 40 календарных дней, а с учетом складской обработки на складе дистрибьютора, срок доставки до склада РТТ составит 50 календарных дней. Страна у нас большая и это нельзя не учитывать.
  2. Планирование до клиентов в разрезе каналов сбыта. Глубокий уровень детализации. Версия планирования от статистики прошлых периодов, дополненная/скорректированная с учетом целей и действий по развитию: новые РТТ, средний чек на РТТ, новые территории.
  3. Планирование по территориям. С детализацией до дистрибьютора и РТТ, которые он обслуживает. С учетом средней покупки конечным потребителем и частотой покупок на одну РТТ.

Работая с территориальным и клиентским разрезами плана необходимо учитывать ограничения, описанные выше, в части понимания деятельности дистрибьютора.

План продаж – это часть системы планирования, моделирования будущего компании. Использование одной методики при подготовке плана продаж недопустимо, это всегда симбиоз.

  1. Планирование от статистики предыдущих периодов. Это верхний уровень, который очевиден для производителя.
  2. Планирование от рынка. Тенденции, прогнозы, возможные действия конкурентов... Экспертные оценки, результаты исследований. Это позволит скорректировать план на основании ретроспективного анализа «на жизнь».

Нет статистики предыдущих лет: это стартап или запуск нового продукта, все равно план необходим. Сформулируйте гипотезу. Возьмите статистику продаж схожего продукта из вашего продуктового портфеля. Определите территорию сбыта, каналы сбыта, если нужны посредники / партнеры по продвижению, то определите количество дистрибьюторов, целевой показатель представленности в РТТ, средний чек одного покупателя. Учтите сроки производства, сроки вывода на рынок. На основании этих данных можно рассчитать целевые показатели.

Кто должен разрабатывать план продаж

Маркетологи. Аналитики. Продавцы-управленцы. Полевые менеджеры по продажам. Финансисты. Производственники. Собственники или совет директоров. Начнем сверху.

Собственники или совет директоров. На этом уровне не следует пытаться получить детализированный план. Но никто и никогда не заменит предпринимательскую интуицию, желание, возможно не подкрепленное ничем. Важен сам факт целеполагания. Именно желание и мечта о большем двигает компании вверх на пути развития.

Одно важное «но». Названные собственником цифры не должны быть истиной в последней инстанции. Вариант «хочу столько, дополнительных ресурсов не дам, как вы найдете решение, меня не интересует» – это контрпродуктивно. Собственник должен выслушать управленцев, услышать, при исполнении каких условий эти цифры достижимы, и только после этого принимать решение, где поставить запятую в утверждении: «утвердить нельзя менять».

Дальше можно фантазировать и комбинировать. Но я уверен, что рядовые менеджеры или даже линейные руководители никогда не составят адекватного плана продаж. Они видят только «до конца улицы», ни новые возможности, ни дополнительные усилия они неспособны учесть. Это не только в силу узости взгляда, но и в силу стереотипа: грузят лошадь, которая везет. А менеджеру тоже хочется без напряжения выполнять план и получать свой бонус/премию.

Над планом продаж должна работать группа специалистов, способная учесть все предпосылки и упомянутые выше ограничения.

  • Продавцы. Детализируют план продаж до клиентов в разрезе товаров и территорий. «Белые пятна» на карте – возможность ввода нового дистрибьютора или привлечение действующего на соседней территории для работы с РТТ на пустой территории. Таким образом, получится план с детализацией показателей дистрибьюции: региональная, количественная, качественная. Как и с помощью чего будут достигаться эти показатели.
  • Маркетологи и аналитики. Взгляд со стороны рынка, развития продуктов, динамика, тенденции, цели по доле рынка, новые возможности потребления, новые каналы сбыта, влияние конкурентов, динамика цен. Планирование разработки, запуска в производство и вывода на рынок новых продуктов.
  • Производственники. Расчет плана производства. Возможности, ограничения, необходимость модернизации / расширения производства для обеспечения такого плана продаж. Загрузка мощностей.
  • Логисты. План движения готовой продукции по складам компании и далее до РТТ. Ограничения по складским площадям, пропускной способности порталов отгрузки и прочее.
  • Финансисты. Оценка денежного потока, выявление кассовых разрывов. Оценка эффективности вложения средств в мероприятия, показатель возврата инвестиций. Расчет доходности.

Только работа команды специалистов над планом продаж даст результат. Анализируйте продажи, разрабатывайте новые продукты, объединяйте и вовлекайте сотрудников, готовьте всесторонне подготовленные планы и реализуйте их. Удачи!

Комментарии
Консультант, Волгоград

Прекрасно! детализация и рабочая группа часто игнорируются

Генеральный директор, Москва

Хорошо написанная статья! И даже возможно, она кому-то поможет избежать каких-то проблем.

Но к сожалению, все эти правильные идеи, при этом даже помноженные на большие деньги и огромные штаты всех описываемых специалистов, могут в одночастье разбиться о суровые скалы беспощадного рынка.

В качестве свеженького примера, можно вспомнить историю с 10-ым айфоном.

Несмотря на все расчеты и планы - он как говорится "не пошел" и APPLE была вынуждена срочно корректировать объемы производства и даже выплачивать САМСУНГУ неустойку в 900!!! млн. долларов за невыбранные дисплеи.

Думаю ни одна российская производственная компания, даже близко не имеет таких маркетинговых и финансовых ресурсов, как APPLE, поэтому по идее все это планирование в рыночных условиях, тем более российских, часто оказывается всего лишь "хорошей миной при плохой игре"...

Директор по продажам, Тольятти

Годный текст.

Поставил респект, автору желаю удачи в делах и выполнения планов.

Руководитель управления, Казань

Поставилреспект.

Написано правильно и красиво, но не жизненно, слишком ИДЕАЛЬНО. Ну действительно, где вы видели, чтобы "менеджер в полях" участвовал в разработке стратегии продаж? Ему бы успеть план по объезду клиентов выполнить 

Главный инженер, Санкт-Петербург

Статья в целом хороша. Можно было бы улучшить ее уровень до уровня гениального следующим:
Первое что хотелось бы отметить что в каждой отрасли своя специфика, задающая принципиально разные схемы планирования и реализации запланированного. Их можно было бы разбить на 2-3 группы по длительности жизненного цикла продукции.
Второй важный нюанс это отсутствие отраслевого мышления в принципе. Как правило на рынке Вы работаете не одни и планировать без понимания что происходит у конкурентов достоверно невозможно. 
Третий момент отрасль промышленности встроено в более крупную систему, которая живет циклами и трендами, не понимая на каком тренде мы сейчас сидим и какая из стадий накопления капитала сейчас идет достоверный прогноз построить сложно.

Директор по маркетингу, Москва

И все?!

А я то опять ждал, надеялся и верил. 

Как учебник по микроэкономике по диагонали... 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:
Можно было бы улучшить ее уровень до уровня гениального

Статья хороша. Писал профи и практик. Многим она сильно поможет в работе. И, вы правы и многие,  что обращаете внимание на то, что некоторые вещи надо доточить.Однако,  я понимаю, что это, как бы не совсем регламент по планированию продаж, а лишь описание к регламенту, что ли.  Есть описание, и под него уже можно дотачивать детали и нюансы по конкретной компании. Некий скелет  который должен обрасти мясом.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Денис Перевезнов пишет:
где вы видели

Денис, если рассматривать классику, то да, не должен. Однако, смотря какой менеджер. Думаю, что речь идёт о менеджерах с достаточно большими компетенциями. И  его участие и комментарии очень сильно могут помочь и при составлении планов и при формировании стратегии. Когда генерал определяет стратегию большого и крупного боя, он ведь перед этим собирает очень много обратной предметной связи, разведданые и мнение младших командиров.  Так и здесь. Нормально.

IT-менеджер, Красноярск

Хорошая статья. Только, не раскрыта тема сценариев. Если есть статистика продаж, тогда оптимистичный/пессимистичный план - это среднее (скорректированное на ожидания от рынка) +/- отклонение. Если стартап - тогда пессимистичный план как некоторый процент от суммы уже заключенных договоров на поставку, оптимистичный - от текущих клиентов в разработке или от среднего по отрасли (от того, что "хочет" гендир).

Также, от сценариев, должны потом строиться БДДС и прочие элементы бюджета.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.