Как дистрибьютору работать с розничными торговыми точками

Разберем наиболее распространенные ошибки каждого звена системы дистрибуции: производитель – дистрибьютор – розничная торговая точка – потребитель. И предложим варианты решения. Рецепты для дистрибьюторов непродовольственных товаров.

Существуют различия в восприятии производителя и дистрибьютора тех задач, которые должен решить дистрибьютор и его клиент – розничная торговая точка.

  • Производители производят продукцию для потребителя. Но прежде чем продукт попадет к потребителю, он проделает долгий путь через систему дистрибуции. Все участники этой системы борются за ее эффективность и за свою прибыль.
  • Дистрибьютор в этой системе зажат между производителем и розничной торговой точкой. Нет прямого контакта с потребителем. Дистрибьютор обязан исполнять желания производителя и желания розничных торговых точек, не забывая о своих интересах.

Функции отдела продаж

Во многих дистрибуторских компаниях функции сотрудников отдела продаж разделены. Есть отдел по работе с клиентами, функция которого – принимать заявки клиентов, проверять наличие товара по этим заявкам, дополнять сопутствующими товарами и организовывать доставку, со всеми вытекающими из этого действиями.

Есть отделы активных продаж. Полевые менеджеры по продажам, функционал которых может варьироваться. Либо эти сотрудники собирают заявки, работая в формате preselling, попутно осуществляя функции мерчендайзинга. Либо это «охотники» (hunters), функция которых – найти новую торговую точку, привлечь ее к сотрудничеству и обеспечить первую поставку. Либо это «фермеры» (farmers), которые призваны взращивать продажи партнерских торговых точек, расширяя сотрудничество с поставщиком/дистрибьютором. Либо эти функции объединены, и сотрудник на разных этапах отношений с торговой точкой выполняет разные функции.

Проходит время, все торговые точки на территории известны, все больше клиентов сами направляют заказы в отдел по работе с клиентами. В некоторых продвинутых компаниях, «пораженных» цифровизацией, клиенты самостоятельно размещают свои заказы на портале в личном кабинете. Отдел активных продаж есть, каждый день его сотрудники едут куда-то или даже по маршруту.

Вот тут у многих руководителей дистрибуторских компаний случается «разрыв». А кто продает? Отдел активных продаж или отдел по работе с клиентами? А зачем нам эти «полевые» менеджеры? В этот момент необходимо разобраться с функциями, которые должен выполнять отдел продаж. Как эти функции распределены между сотрудниками?

Ответить на несколько важных вопросов:

  1. Чем мы занимаемся? В чем наш бизнес?
  2. Кто наш клиент? Является ли он конечным потребителем?
  3. Что такое продажа?
  4. Где происходит продажа товара?
  5. Где происходит продажа нашей услуги? (Это уже из следующей серии вопросов).
  6. Чем занимаются продавцы в нашей (дистрибуторской) компании?
  7. Какой товар/услугу продают продавцы нашей (дистрибуторской) компании?
  • Что мы продаем? Товар? – Нет.
  • Кто наш покупатель? – Розничная торговая точка. Она покупает не товар, она покупает потенциальный заработок на этом товаре.
  • Что мы продаем? – Мы продаем возможность заработать на конкретном товаре, конкретную прибыть.

Важно найти фокус! Для нас важен конечный потребитель! Но достичь его мы можем только с помощью розничной торговой точки. Магазина, в котором нашего целевого покупателя встретят радушные продавцы-консультанты, расскажут ему о свойствах, способе использования/монтажа, выгодах приобретения нашего товара.

Чем должны заниматься «полевые» менеджеры?

  1. Находить новые торговые точки. Достигать договоренности о начале сотрудничества. Сопровождать клиента до первой сделки, затем передавать на обслуживание. Типичные «Охотники».
  2. Следить за состоянием полки, размещать рекламные материалы, выносить со склада товар в торговый зал, заниматься мерчендайзингом.
  3. Проверять, пополнять остатки, получать заказы. Простая формула: остатки на начало минус остатки на конец периода = заказ.
  4. Развивать клиента. Расширять сотрудничество, увеличивая ассортимент, закупаемый торговой точкой. Продвигать, обучать торговый персонал. Тип «Фермеры».

Часто функционал размывается. Менеджеры по продажам не понимают, какую функцию они должны выполнять. Начинают на «автопилоте» ездить по маршруту от магазина к магазину. Приезжают в торговые точки, здороваются со знакомыми людьми, спрашивают: «Как дела? Заказ делать будете?». Вне зависимости от ответа благодарят и едут дальше.

Важно. Любой продукт создается для удовлетворения потребности человека, покупателя. Остатки у розничной торговой точки уменьшаются потому, что конечный потребитель пришел в магазин и купил ваш товар. А купил он его потому, что узнал о нем из какого-то источника, увидел на витрине или полке. Продавец магазина помог ему с выбором, рассказал о преимуществах, простоте использования и пр. Если ваш товар не нравится продавцу, он его не посоветует, не укажет на него. Только гиперлояльный торговой марке потребитель возьмет ваш товар с полки самостоятельно, если найдет, конечно. Критически важно – как продавцы магазина относятся к товару и насколько хорошо они работают с покупателем.

Для дистрибьютора остатки на начало минус остатки на конец периода = заказ. Но это не продажа! Читай выше, почему это случилось. Но не в результате визита менеджера по продажам в торговую точку. Как только в планах менеджеров более 30% занимает задача «Пополнение остатков» или «Получение заказа» – это сигнал о необходимости изменений. Эти задачи – «убийцы» активных продаж. Если вы зафиксировали такое состояние «активных» менеджеров, вам нужны изменения.

Менеджеры теряют фокус. Особенно актуально это для менеджеров, работающих с большим ассортиментом. Прайс-лист многих дистрибьюторских компаний насчитывает десятки тысяч ассортиментных позиций, которые, как правило, структурированы по производителям. Так происходит по простой причине: каждый производитель требует внимания к своему продукту и дистрибьютор «идет на поводу».

Что приводит к такому состоянию:

  • Широкий ассортимент компании. Выучить тяжело, проговорить весь ассортимент с закупщиком торговой точки за один визит невозможно.
  • Нет навыков подготовки к визиту: оценка возможностей магазина, анализ факта продаж предыдущих периодов, определения точек роста, потенциально интересного для торговой точки ассортимента.

Рецепт для дистрибьютора

1. Проверьте, чем занимаются ваши менеджеры по продажам. Какие функции они выполняют? Не задвоен ли функционал? Определите функционал каждого подразделения отдела продаж. Разделите, например, по типам клиентов:

  • Розничный/разовый – проконсультировать, выписать счет, сопроводить отгрузку – отдел по обслуживанию клиентов или создайте розничный магазин-склад.
  • Клиент, который использует поставляемый продукт для изготовления своего, характеризующийся длинным циклом принятия решения, требующий консультирования, комплексного предложения и т.п. – отдел по работе с корпоративными клиентами.
  • Традиционная розница. Требуется комплексное предложение, методичная работа по расширению своей доли в ассортименте каждой торговой точки. Витрина, обучение торгового персонала магазина. Своевременная, удобная доставка, регулярные заказы. Это направление обслуживают два типа менеджеров: регулярные заказы, сопровождение отгрузок – отдел по работе с клиентами, и все остальное – отдел по развитию дистрибуции. У менеджеров отдела развития дистрибуции нет задачи «Пополнение остатков»! Это задача менеджеров отдела по работе с клиентами. Помимо обслуживания регулярных заказов, дополнительная задача менеджеров отдела по работе с клиентами может быть продажа сопутствующих товаров. Третий тип – отдел развития территорий. Менеджеры, занятые поиском и подключением новых торговых точек: до первой отгрузки, затем передача отделу развития дистрибуции. Либо эта функция выделена, либо это задача отдела развития дистрибьюции.

Определили. Описали. А затем жестко разделите функции. Без сожалений! Невзирая на возражения сотрудников отделов продаж. В зависимости от размера компании, этапа развития, производственной необходимости упомянутые функции могут выполнять не отделы, а отдельные сотрудники.

2. Создайте возможность для клиентов размещать заказы онлайн, минуя менеджера. Отдел по работе с клиентами может обработать и рассортировать заказы по сроку доставки, может даже перезвонить клиенту и совершить доппродажу, но заказ клиент может направить или сформировать сам. Торговые точки самостоятельно направляют заказы дистрибьютору. Всегда, не дожидаясь визита менеджера.

3. Структурируйте ваше товарное предложение. Не как требует поставщик/производитель, а как будет удобно вашему клиенту, розничной торговой точке, воспринимать это предложение, а вам, соответственно, продвигать.

4. Учите свой торговый персонал ассортименту. Торговый персонал всех подразделений должен обладать необходимыми и достаточными знаниями о товаре. Не менее важно, чтобы для менеджеров по продажам информация о продукции была доступна в удобной форме в «один клик» 24 / 7, из любой точки территории, на которой они работают. Корпоративная база знаний, корпоративный учебный центр или университет, носители уникальных знаний – продуктовые или категорийные менеджеры, форму выбираете вы, но это должно быть.

Не надейтесь на то, что материал в удобной для вас форме предоставит производитель, конечно, такое бывает, но лучше позаботиться самостоятельно. Требуйте информацию о продукте от производителя в нужной вам форме или получайте в доступной форме и интерпретируйте ее так, как удобно и нужно вам.

5. Определите требования к торговой точке, которые должны быть выполнены. Чтобы торговая точка могла продавать тот или иной товар из вашей товарной матрицы.

  • Соответствие специализации торговой точки крайне важно, ведь потребитель найдет в данной торговой точке то, что он от нее ожидает.
  • Наличие и достаточность витрины – потребитель увидит товар и сможет оценить его характеристики.
  • Надлежащий запас товара в торговой точке или скорость поставки, которая устроит покупателя.
  • Подготовка продавцов-консультантов торговой точки. Они должны обладать необходимым и достаточным знанием товара, чтобы презентовать его покупателю.
  • Постпродажный сервис. Магазин должен обладать ресурсами для обеспечения сервиса.

6. Товарное предложение должно быть сбалансированным, уникальным. Поскольку система продаж неразрывно связана с маркетингом (торговое/товарное предложение, ценообразование, система продвижения), логистикой (сервис), то изменения коснутся и этих направлений. Реализуйте изменения. Срок 2-3 месяца. По результатам каждого месяца проверяйте:

  • Показатель общей клиентской базы и активной клиентской базы.
  • Продажи по территории месяц к месяцу текущего года к предыдущему. Итого и в разрезе товарных групп.
  • Выберите индикативные торговые точки. Фиксируйте, сравнивайте их показатели месяц к месяцу предыдущего и текущего года.

Определите порядок расчета показателя и фиксируйте факт ввода в ассортимент каждой торговой точки новой для нее товарной или ассортиментной группы.

Внедрение изменений проводите в соответствии с циклом управления (цикл Деминга):

  • Plan / Планирование.
  • Do / Реализация.
  • Check /Контроль / Проверка
  • Act /Оценка результата /Корректировка, и вновь цикл.

До получения требуемого результата.

Комментарии
Директор по продажам, Владивосток

Не не не не не... Все вообще не так.

Вот тут у многих руководителей дистрибуторских компаний случается «разрыв». А кто продает? -

- продает компания, продает коммерческий директор, продает маркетинг и закуп, пока система формируется как: наберем мендежеров и они все продадут, возьмем супервайзера, а то менеджеры продают плохо, возьмем начальника отдела продаж потому что надо продавать лучше - компания сама не понимает кто продает и самое важное компания не может понять как она продает и почему у нее покупают, а правильнее почему покупают меньше чем могли бы. Именно структура должна париться вопросами как и где взять клиентов и почему они будут у нас покупать. Менеджер по продажам оказывает клиентский сервис (в зависимости от функционала: информирование, выявление потребности, работа с полочным пространством и все такое в таком духе). Не понимание этого и приводит к введению жестких мотиваций и объявлениям о найме где капсом пишут требования ЖЕЛАНИЕ РАБОТАТЬ И ЗАРАБАТЫВАТЬ!!! (оклад 20 тыс и возможность неограниченного заработка)

  • Что мы продаем? – Мы продаем возможность заработать на конкретном товаре, конкретную прибыть.

- это не верно, мы продаем стабильное получение прибыли (10-50-500 тыс. в месяц вы получите сотрудничая с нами стабильно, или на 5-10-200 больше в сравнении с конкурирующим предложением) Если это не так, то можно сколько угодно играть в фермеров и охотников, вы никому не интересны. Спросите в ваших торговых точках: почему они с вами работают, услышите совсем не то что думаете о себе сами.

Для нас важен конечный потребитель! -

- исключительно для товарооборота, для дистрибьютора - производитель это ресурс получения товаров, а конечный покупатель ресурс получения оплаты от торговой точки. Клиент дистрибьютора - розница (если дистрибьютор продает конечному потребителю он в этой продаже сам является розницей) В этом смысле меры по увеличению оборота ваших товаров в торговой точке направлены на то что бы клиент стабильно стриг бабло и был рад сотрудничать.

Менеджеры по продажам не понимают, какую функцию они должны выполнять.

- ну так ставьте четкие задачи. Хотя менеджеры скорее всего понимают все довольно четко, если, конечно, им при помощи KPI совсем мозг не свернули.

Но это не продажа! Читай выше, почему это случилось. Но не в результате визита менеджера по продажам в торговую точку.

Вот оно мое любимое, менеджер "недорабатывает". Любая сделка когда товар отгружен и оплата получена это продажа. Но раз это случилось потому что покупатели купили сами товар за который заплатила компания, то есть менеджер не при чем, увольте его к чертям, посмотрим долго ли просуществует это сферическое "оно само продалось".

и так далее


Генеральный директор, Санкт-Петербург
Роман Крячко пишет:

Не не не не не... Все вообще не так.

Да, я полностью с вами согласен.

Если, кто то из дистрибьюторов работал так, то он уже давно ушел с рынка.

Менеджер, Санкт-Петербург
Роман Крячко пишет:

- продает компания, продает коммерческий директор, продает маркетинг и закуп, пока система формируется как: наберем мендежеров и они все продадут, возьмем супервайзера, а то менеджеры продают плохо, возьмем начальника отдела продаж потому что надо продавать лучше - компания сама не понимает кто продает и самое важное компания не может понять как она продает и почему у нее покупают, а правильнее почему покупают меньше чем могли бы. Именно структура должна париться вопросами как и где взять клиентов и почему они будут у нас покупать. Менеджер по продажам оказывает клиентский сервис (в зависимости от функционала: информирование, выявление потребности, работа с полочным пространством и все такое в таком духе). Не понимание этого и приводит к введению жестких мотиваций и объявлениям о найме где капсом пишут требования ЖЕЛАНИЕ РАБОТАТЬ И ЗАРАБАТЫВАТЬ!!! (оклад 20 тыс и возможность неограниченного заработка)


Спасибо! Золотые слова! А то читаю-читаю статьи в разных источниках и складывается ощущение, что менеджер (или продавец) с точки зрения некоторых ораторов (руководителей/бизнес-коучей/эйчаров/психологов и прочих писателей) - это крепостной подневольный холоп за "оклад 20 тыс и возможность неограниченного заработка" ...

Руководитель управления, Казань

Система контроля?

Производитель контролирует объем продаж дистрибьютерам.

Дистрибьютеры - розничным магазинам.

В розничном магазине -"за прилавком тетя Клава" - ты что тут ходишь, полы топчешь, купил на 3 рубля, а мне за тобой убирать, какой такой сервис, завтра приходи не моя смена будет...

- Утрированно?

- Нет!

Генеральный директор, Москва

В жизни бывает все намного сложнее и печальнее.

Позавчера увидел, что с двери соседнего офиса пропала табличка.

Позвонил директору этой фирмы и спросил: куда они переехали? А он отвечает - а мы закрылись. Я спрашиваю, как так, Вы же работали более 7 лет, были официальными дилерами завода.

А он говорит: вот завод нас и кинул. Мы их оборудование вставляли в свои проекты и через знакомых проектировщиков в большие проекты. Все было нормально, но в последний год, когда стали доходить дела до закупок, отдел продаж завода, забил на понятие "защита проекта" с закреплением объекта за дилером, и стал напрямую продавать оборудование конечникам, по той же цене, а иногда и ниже, что и дилерам. И тупо вырезал их из бизнеса.

И это не единичный случай. Я знаю примеры, когда производитель или представительство, также гробят многих московских дилеров, которые долгие годы продвигали их оборудование по всей России, начав предоставлять региональным клиентам цены ниже, чем московским дилерам.

А иногда бывает еще хуже. Знаю фирму, которая 10 лет была эксклюзивным дистрибьютером одной зарубежной компании. Продвигала бренд со страшной силой. Потом иностранцам захотелось увеличить обороты, они отменили эксклюзив, дали дистрибютерство нескольким компаниям. Сразу начались ценовые войны и ничем хорошим ни для той компании, ни для иностранцев это не закончилось...

Руководитель управления, Казань
Олег Шурин пишет:
Сразу начались ценовые войны и ничем хорошим ни для той компании, ни для иностранцев это не закончилось...

А для потребителей, которые успели урвать свой% ОТ ЦЕНОВОЙ ВОЙНЫ?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Вообще лично мне показалось, что речь идет именно о РТточках - это рынок FMCG, то что написано в статье к дистрибуции на промышленном рынке вообще не имеет никакого отношения.

Генеральный директор, Москва

Статья ровно НИ О ЧЁМ. Вода и очевидные вещи.

Директор по развитию, Ставрополь

и что хотел сказать автор? показать барыгам алгоритм их улучшения?

Член совета директоров, Санкт-Петербург

Автор наверное хотел блеснуть знанием теории из книжки, но есть неувязка - эта теория если еще где то и работает, то только на уникальном рынке.. не корректно рассуждать о проблемах дистрибьюторов массовых сегментов, на самом деле не зная их ..... зачем эта статейка ? хайпануть - да, получилось, но не более..

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.