Как сформулировать коммерческую политику

Стандартная ситуация для многих компаний: проходит половина месяца и возникает ощущение, что план этого месяца выполнен не будет. Менеджеры по продажам, чаще всего, ссылаются на ситуацию на рынке и общее падение продаж. Говорят, что наступил неблагоприятный период, и, вероятно, в следующем месяце результат тоже будет хуже плана. И тогда принимается решение: нужно стимулировать продажи.

Но в отсутствии системы в такой работе любое простое действие, например, дать скидку, вызывает лавину вопросов и сложностей в администрировании. Неожиданно выясняется, что у части клиентов и так слишком большие скидки на все или некоторые продукты. Предоставление дополнительных скидок вовсе не станет стимулом для них, а производителя уведет в минус. А чтобы предложить адекватные каждому клиенту условия, придется перепроверить условия, прописанные в индивидуальных прайс-листах. Клиентов, совершающих регулярные покупки, возможно, больше сотни. Можно представить, сколько времени уйдет на подготовку нового предложения каждому. А если махнуть рукой и дать скидку всем подряд, то в итоге можно обнаружить удивительный результат: продали больше, а заработали меньше.

Это лишь один пример, демонстрирующий необходимость систематизации. Уверен, вы можете на своей практике привести пару десятков подобных примеров, иллюстрирующих сложности в администрировании продаж и коммуникациях с клиентами.

Основа системы продаж – это свод правил, определяющих деятельность компании в этой сфере, другими словами, это коммерческая политика. Ниже рассматривается только коммерческая составляющая построения товаропроводящей цепи – от производителя до конечного потребителя, с использованием дистрибьюторских компаний и розничных торговых точек. Особенности использования иных каналов сбыта для продукта необходимо рассматривать отдельно. Описанная система продаж относится к типу продаж b2b для категории продуктов DIY, FMCG и DCG (durable consumer good – потребительские товары длительного пользования).

Ответив на нижеприведенные вопросы, и собрав все ответы в единый документ, вы сможете сформировать коммерческую политику компании. А порядок продаж станет системой продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров и обеспечит регулярное выполнение планов продаж. Начинаем проверку.

1. Каково количество участников товаропроводящей цепи, находящихся между производителем и потребителем? Кто они? С кем из них вы работаете? Есть ли лишние звенья в этой цепи?

Дайте определение каждому участнику цепи. Выберете того, с кем вы будете работать. Зафиксируйте это! Остальных отсеките – переведите на обслуживание через соответствующий уровень.

Например, вы остановились на варианте: Производитель – Крупный дистрибьютор – Дистрибьютор – Розничная торговая точка – Потребитель. Предположим, вы определяете, что работаете с дистрибьюторами. Тогда, вас не интересуют крупные дистрибьюторы, готовые распределять ваш продукт оптом за пару процентов – те, которые доводят ваш продукт до розницы. И если вашим товаром будут интересоваться торговые точки и, тем более, конечные потребители, вы должны их направлять на соответствующий уровень цепи.

2. Как у вас сегментированы клиенты?

Проанализируйте данные о своих продажах за максимально доступный для анализа период и после этого сегментируйте клиентов:

  • По регионам.
  • По фактическим объемам продаж за год (или по годам): итого и в разрезе товарных групп.
  • По потенциальным объемам продаж в год: итого и по товарным группам.
  • По количеству розничных торговых точек, обслуживаемых дистрибьютором.

Определите ключевые показатели. Дифференцируйте клиентов по ключевым показателям. Определите категории клиентов – сформируйте группы с описанием требований, предъявляемых к дистрибьюторам. Зафиксируйте это!

3. Каков у вас порядок ценообразования от производителя до конечного потребителя? Какой должна быть розничная цена на ваши продукты?

Есть две крайние точки: цена производителя и цена на полке. Производитель определяет, по какой цене его товар должен быть представлен на полке торговой точки, назначая рекомендуемую розничную цену (РРЦ), в соответствии с рыночной ситуацией.

Вы уже определили количество участников товаропроводящей цепи, теперь определите потребности каждого участника цепи. Сколько они хотят зарабатывать на вашем продукте? Ваше предложение должно соответствовать рынку – размер доходности должен быть идентичен доходу с аналогичной продукции других производителей или больше. Зафиксируйте порядок ценообразования: цена производителя для дистрибьютора, цена дистрибьютора для розничной торговой точки, цена на полке магазина для потребителя (РРЦ). Это «чистые» цены.

При формировании цен по регионам страны учитывайте логистическую составляющую в зависимости от региона.

Опишите порядок контроля соблюдения ценообразования, с указанием санкций за неисполнение. Очевидным методом контроля является мониторинг цен производителя на разных этапах товаропроводящей цепи. Это одна из ключевых обязанностей производителя.

Контролировать цены на этапе продажи продукции дистрибьютором магазинам на практике сложно, поэтому самый простой и очевидный метод – контроль РРЦ. Розничная цена – это то, что вы можете проверить наверняка. Фото ценника на полке магазина является неоспоримым доказательством соблюдения или нарушения участниками цепи РРЦ. Если есть несоответствие, нетрудно установить, кто нарушил порядок – либо магазин, либо дистрибьютор.

4. Какие показатели деятельности дистрибьюторов вы фиксируете? Кто их определяет – вы или дистрибьютор?

Следует фиксировать показатели, которые можно измерять.

Количественные показатели:

  • Объем продаж итого в рублях за отчетный период.
  • Объем продаж по товарным категориям в натуральном выражении.
  • Количество активных торговых точек, в которых представлена продукция производителя.
  • Объем товарного запаса на складах дистрибьютора.

Метод контроля количественных показателей – данные из вашей учетной системы (производителя) и учетной системы дистрибьютора.

Качественные показатели:

  • Скорость и качество обслуживания. Метод оценки – таинственный покупатель.
  • Полнота представленности продуктового портфеля производителя в ассортиментной матрице дистрибьютора. Метод контроля – данные из учетной системы производителя: продажи по товарным группам и учетной системы дистрибьютора: остатки на складах, продажи по товарным группам, продажи по типам розничных торговых точек в разрезе товарных групп.

Разработайте свои целевые показатели для дистрибьюторов в зависимости от категории, с описанием метода контроля исполнения данных показателей. Зафиксируйте это!

5. Какие скидки вы предоставляете вашим дистрибьюторам? От чего зависит размер скидки: от каких показателей или условий? Как в предоставляемых скидках учтена сезонность? Позволяет ли размер скидок получать целевую доходность участникам товаропроводящей сети?

Если вы – производитель, ваши покупатели – дистрибьюторы. Это ваши помощники, желающие зарабатывать на вашем продукте определенные деньги, но это не значит, что заработок нужно отдавать сразу. Увяжите доход дистрибьюторов с выполнением ими целевых показателей, например план продаж/закупок ими вашей продукции и/или иных показателей. Определите размер бонуса за достижение показателей.

У вас определены «чистые» цены, вы знаете целевую доходность участников цепи, вы установили показатели эффективности работы дистрибьюторов. Разработайте вашу политику скидок и бонусов для участников товаропроводящей сети! Рассчитайте размер скидок или бонусов в зависимости от категоризации дистрибьюторов (шаг 2).

Условием предоставления скидок может быть не только категория дистрибьютора, но и другие факторы: выберите их с учетом специфики вашего бизнеса. Самый простой пример – скидка за предоплату. Размер такой скидки определяете вы, но помните, что скидка должна мотивировать, соответственно, скидка за предоплату должна отражать стоимость кредитных ресурсов.

Зафиксируйте все описанное выше! Опишите размер скидок и/или бонусов, увязав их с условиями и порядком начисления, сроками и формой предоставления (выплаты).

6. Каковы стандартные для вашего рынка условия работы дистрибьютора и производителя? Что еще, кроме целевой доходности, ожидает получить дистрибьютор от производителя? Что будет отличать ваше предложение дистрибьютору от предложений конкурентов?

Зафиксируйте условия работы с дистрибьюторами в зависимости от категории:

  • Товарный кредит. Формат предоставления кредита – прямой или факторинг.
  • Условия доставки от склада производителя до склада дистрибьютора.
  • Реклама от производителя (ТВ, радио, наружная, POSM – оформление мест продажи, в соответствии со стандартами производителя).
  • Совместная рекламная активность и/или активность по продвижению.
  • Прочее.
Выводы

Ответив на все приведенные выше вопросы, вы заложили основу построения системы продаж вашей компании. Созданная коммерческая политика является основой взаимодействия с вашими клиентами. И эти условия должны быть согласованы с клиентами, оформлены соответствующим соглашением о сотрудничестве.

Для компании коммерческая политика становится основой формирования всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Четкие, эффективные, описанные и отлаженные бизнес-процессы создают систему продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров. Система продаж обеспечит регулярное выполнение планов продаж, что в совокупности с эффективной работой всех подразделений компании обеспечит получение ожидаемой прибыли. Тогда развитие компании и переход ее на новый этап не вызывает сомнений.

Сформулированная коммерческая политика не является итоговым и неизменным документом. Жизнь неизбежно внесет свои коррективы, будут появляться новые вызовы и надо отвечать на них. Дополняйте, корректируйте, но не меняйте кардинально в течение нескольких лет.

Производитель обязан создать благоприятную среду ведения совместного бизнеса с дистрибьюторами. В основе создания такой среды лежат простые и понятные условия взаимодействия, прозрачность и предсказуемость действий производителя. Открытость с обеих сторон – залог долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Комментарии
Директор по продажам, Тольятти

Годная чёткая статья с разумными рекомендациями.

Сильно поможет в начале продвижения, может оказаться "не вполне" удачной в случае попытки переделки существующей (как сложилась - так и сложилась) политики (а она есть всегда, даже если её никто не записал на бумаге).

Первый вопрос при корректировке ранее сложившейся стихийным образом системы - как сделать так, чтобы сохранился объем продаж и были бы выполнены принятые новые принципы.

Для этого придется кому-то отказать в скидках, кому-то перестать оплачивать доставку и делать другие неудобные вещи, которые не нравятся партнерам. На высококонкурентном рынке можно получить переход части сети к другому поставщику, что бывает чревато падением продаж в регионе.

Второй вопрос, который всегда встает при длительной работе по продукту с регионами - что делать в условиях распада партнера на два враждующих предприятия, каждое из которых хочет продолжать работать по продукции и слышать не хочет о какой-то кооперации с бывшим соучредителем, а ныне врагом номер один. при том, что по отдельности каждое из них не дотягивает до статуса дистрибьютора как по сети продаж, так и по объему продаж.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

В начале статьи описана ситуация: середина месяца, а план не выполнен, что делать? Конкретная проблема - 15 дней до дедлайна, результата нет. Так вот все последующие описания не решают проблему заявленную в начале статьи. До некоторой степени они могут объяснить почему "не смогла", но разрешить её прямо здесь и сейчас стратегическими, по сути, методами не удастся. Очень вскользь затронут план продаж вроде "вот сделаете эти шаги и план сам собой будет получаться". Тогда или это план заниженный, и его постоянно перевыполняют, получая необоснованные бонусы или рынок очень стабильный и конкуренты пассивные, когда завтра будет таким же как вчера. А так, безотносительно задачи поставленной вначале, все структурно.

Коммерческий директор, Москва

Юрий Полозов. Благодарю вас за положительную оценку и вопросы.

На определённом этапе развития компании менять то что сложилось необходимо. Если не систематизировать, то грохнется обязательно и в самый не подходящий момент.

"как сделать так, чтобы сохранился объем продаж и были бы выполнены принятые новые принципы".

Точно будет сложно и возможны потери. Чтоб сохранился объём, могу рекомендовать подстраховаться новыми клиентами. Обычно есть "белые" пятна в покрытии и новые возможности, которые появятся после ввода новой системы.

Вводить новые принципы необходимо сразу и без сомнений, если есть межсезонье в бизнесе, то это лучшее время. Важно открыто и доступно всем партнерам рассказать о новой системе и лучше всем сразу в одном месте, например на конференции.

"что делать в условиях распада партнера на два враждующих предприятия". Однозначного ответа нет, как правило приходится выбирать одного из "осколков" и вводить ещё одного партнера в регионе. Иногда удаётся устроить между ними соревнование. У меня получалось.

Коммерческий директор, Москва

Святослав Иванов. Благодарен вам за вопросы и оценку.

Начало статьи проблематизирующее, но цель этой статьи не выдача рекомендаций как аврально выполнить план. Постановка адекватного плана, вообще отдельная тема. Посмотрите на ссылки из этой статьи.

Управлять системой легче.

На определённом этапе развития компании систему необходимо создать. Многие ответы в книге Жизненный цикл организации. Ицхак Адизес.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Можно выделить две основные задачи, которые решает разработка коммерческой политики для Компания.

Первая задача – это систематизация и приведение к единым стандартам и принципам уже существующих правил (процедур, политик) коммерческой деятельности в Компании.

Вторая задача – возникает в ходе проведения изменений существующей системы коммерческий организации деятельности. Когда возникает необходимость ревизии существующих коммерческих процедур и их изменение, которое должно быть отражено в новой коммерческой политики Компании.

Для разработки коммерческой политики характерно соблюдение целого ряда принципов, которые могут детализироваться по мере необходимости.

1. Цели и задачи «коммерческой политики Компании».

2. Методы и способы достижения целей «коммерческой политики Компании».

3. Основные принципы организации системы сбыта Компании, применительно к используемым каналам продаж и задачам развития дистрибуции.

4. Политика работы Компании применительно к каналам продаж и контрагентам, работающих в них.

- политика цен и ценообразования в каналах продаж,

- определение ключевых показателей эффективности деятельности контрагентов Компании, важных для решения стратегических задач увеличения продаж Компании,

- система скидок, бонусов, система поддержки ключевых контрагентов применительно к каналам продаж,

- кредитная политика по отношению к разным типам контрагентам в разных каналах продаж.

5. Информационная политика и документооборот с контрагентами.

Определение необходимого количества и состава документов, обеспечивающих эффективный обмен управленческой информации, направленный на повышение общей системы продаж Компании.

Директор по продажам, Тольятти
Дмитрий Пирожков пишет:
Вводить новые принципы необходимо сразу и без сомнений, если есть межсезонье в бизнесе, то это лучшее время. Важно открыто и доступно всем партнерам рассказать о новой системе и лучше всем сразу в одном месте, например на конференции.

Уважаемый Дмитрий,

в своей личной практике я старался сначала обкатывать новые принципы на некоей группе партнеров (регионе), а уж потом внедрять "по всему мясокомбинату". Так виднее промахи и недоработки складывающейся политики.

И не надо забывать про разумную гибкость, если она очевидно приносит дополнительный успех в продажах. Что касается "проблемы разделения партнера", то тут у нас накоплено достаточно именно такого опыта гибкости в решениях. В том числе и "капиталистическое соревнование" устраивали...

Коммерческий директор, Москва

Николай Сибирев. Благодарю за подробный комментарий и фактическое продолжение статьи. В рамках одной статьи охватить все аспекты невозможно. Структура документа - Коммерческая политика, заслуживает отдельного внимания. Важно, чтобы Коммерческая политика стала работающим инструментом управления!

Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
Для разработки коммерческой политики характерно соблюдение целого ряда принципов, которые могут детализироваться по мере необходимости.

Уважаемый Николай,

полностью разделяя указанные Вами моменты, считаю необходимым дополнить раздел 4 подразделом "разрешение конфликтов между партнерами".

Это может быть секретное приложение, но оно должно быть сформулировано "для себя", чтобы не приходилось выдумывать причины того или иного поведения в конфликтных ситуациях, складывающихся в реальной коммерческой практике (особенно на рынке B2B и очень особенно в его тендерной части).

В таких ситуациях особенно необходимо держаться четких принципов и ориентиров, чтобы не потерять доверие партнеров, какого бы статуса они ни были.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Юрий, день добрый.

1. Почему это должно быть секретным?

2. Если мы говорим о ком политике в области региональных продаж, то это просто обязательный пункт! + политика и процедура действий для не успешного рег партнёра, когда вы от него вы хотите "избавиться" и передать другому или искать нового партнера в регионе. (NB Есть специфика бизнеса в конкретных регионах, но это понятно по умолчанию.)

3. То что я привел это просто рабочая канва или скелет, который можно и нужно детализировать по мере конкретизации.

Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
Почему это должно быть секретным?

Уважаемый Николай,

оно может быть секретным, точнее - не публикуемым открыто. Становящимся известным только партнерам, в процессе заключения партнерского соглашения, а не доступным всем глазам.

Кому понравится партнер, у которого на сайте вывешена "политика разрешения конфликтов между дилерами"? Первая мысль которая появится у потенциального партнера - "А-а-а, так у них конфликты между дилерами настолько обычны, что целая политика написана... нафиг такое сотрудничество.."

С остальным согласен.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
В Хельсинки состоялась встреча Путина и Трампа

Президенты выразили желание исправить отношения между двумя странами.

Правительство поддержит нефтяников

Факт дня: Правительство согласилось внести поправки в законопроект о налоговом маневре.

НМГ увеличит долю в «Первом канале»

Факт дня: ФАС «приняла решение о согласовании ходатайства ЗАО «Национальная медиа группа» о покупке акций АО «Первый канал».

Долги посчитают попозже

Факт дня: Начало обязательного расчета показателя долговой нагрузки (ПДН) при выдаче кредитов физлицам перенесено до 1 октября 2019 года.