Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.
Почему удовлетворять только потребности клиента недостаточно
Создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов, – краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или атрибуты: продуктов (в том числе их качества), сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных потребностей клиентов. Другими словами, это то, что действительно важно для потребителей.
Если создавать такие ценности, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь конкуренты не дремлют и понимают, что надо тоже создавать ценности. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание покупатели? На того, кто делает это лучше. Потребителей привлекает контраст, но только тот, который имеет для них значение. И тогда этот контраст может стать преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос «почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?». Но не все так просто.
Как создать конкурентное преимущество
Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, он должен соответствовать шести характеристикам.
1. Ценность
Данный атрибут должен в принципе волновать клиентов – иметь для них ценность. Время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, в большинстве случаев имеет ценность. Какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки:
- Для заводов это может быть ритмичность производства.
- Для торговли – скорость выполнения заказов.
- Для частных покупателей – эмоциональное удовлетворение, ведь хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.
Другими словами, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус внимания конкретного сегмента. Например, новейшее производственное оборудование – это превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, поскольку для клиентов оно ценности не имеет. Но если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, эстетичную, функциональную продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево), то данная ценность имеет шанс стать преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.
2. Превосходство
Важно превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Если вернуться к примеру с доставкой, то вы привозите заказы в течение 25 минут, а конкуренты – за 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.
3. Существенность
Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна, они ее просто не заметят. А если предложить время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно, и это непременно оценят.
4. Полезность
Превосходство над конкурентами должно быть еще и полезным для клиентов – иметь для них значение. Например, сокращение времени доставки до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, 30 минут их вполне устраивает, и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Но для некоторых людей это важно, поэтому время доставки может стать конкурентным преимуществом.
5. Устойчивость
Превосходство над конкурентами должно быть устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе, а лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. Но в основе реально устойчивого преимущества должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура…) – их называют ключевыми.
6. Осведомленность
Даже ценные, существенные, полезные и устойчивые преимущества ничего не значат, если клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены. Поэтому необходимо максимально загрузить во все каналы коммуникации информацию о вашем ценностном предложении и конкурентных отличиях.
Для наглядности я привел пример с доставкой, но аналогичные рассуждения можно применить для любых других количественных или качественных атрибутов, претендующих на звание конкурентного преимущества. Если хотя бы одно из шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. Называйте их как-то по-другому: фишки, контрасты, отстройки. Или пусть умирают.
Выводы
Нужно стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам. Их не может быть много, достаточно даже одного. Подлинные конкурентные преимущества:
- Удерживают постоянных клиентов. Потому что обладают стратегической «липкостью» и не позволяют покупателям переключиться на других поставщиков.
- Привлекают внимание клиентов конкурентов. Появляется шанс перехватить «чужую» аудиторию.
- Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора.
- И самое главное: повышают ценность предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей.
В таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.
Также читайте:
Можно посмотреть пошире - в зависимости от вариантов ответа на вопрос "Зачем", которые тоже никому не должны оставаться неизменными.
Можно вообще не учиться водить и нанять машину с шофёром или только шофера. Можно куда-то поехать на своей машине. Можно на метро или на автобусах с пересадками. Можно вызвать такси. Можно взять машину напрокат и бросить, где захочется. Можно поехать на метро туда и на такси обратно. Если своих машин несколько, то можно выбрать по настроению. А если хочется выпить глоточек - можно вызвать "пьяного водителя". Уверен, что есть и другие варианты. Но всё это об исполнении, если цели и задачи примерно понятны.
Как нас учил Портер, стратегия - штука дорогая. Не все могут её себе позволить, и она готовится хотя бы на среднесрочный период.
Один из открытых (для меня) вопросов - есть ли сейчас у большинства компаний время для разработки стратегий в духе Портера. Или темп перемен слишком высок, степень неопределенности на рынке слишком велика, и время для принятия решения утекает слишком быстро.
Да, конечно - в идеале на заднем диване, 6 литров, V12, но не у всех есть бюджет на скрещенные R. Стартапу бывает более актуально хоть как-то выжить, поэтому и самокат на первое время вполне может сгодиться.
Вот это - очень качественный вопрос: он смотрит в суть процессов, которые уже скоро образуют "цунами" на рынке корпоративного управления.
Повышение качества работы ИИ, особенно при неслучайной настройке всего пайплайна, приводит к тому, что небольшая группа высококвалифицированного персонала в сжатые сроки может выдать конфигурацию, на которую ранее работала бы месяцами диверсифицированная команда.
Суть модели Портера состоит в интерпретации широкого набора специфичных для ниши данных, а до анализа нужно эти данные собрать. ИИ позволяет сделать это кратно быстрее, причем переложить на него второстепенные оценки в рамках всего процесса. На деле это приводит к "уплощению" структуры разработки: остаются топы, исполнители и фокус-группы, что ускоряет тестирование гипотез. В итоге вместо полновесной разработки "книжного изложения" дизайна стратегии получаются легковесные ad hoc конструкции, которые затем уже можно углублять по итогам обратной связи.
В целом, мне видится приближение времени "ИИшного тейлоризма", в рамках которого наиболее неэффективные с точки зрения времени процессы на уровне среднего менеджмента будут замещаться специализированными ИИ-ассистентами, которые позволят топам уходить в большую кастомизацию сервисов для клиентской базы, заменяя операционное управление ИТ-решениями. В области "высокого консалтинга" процесс уже идет, думаю, в пределах 5-7 лет в полный рост это будет наблюдаться и у нас.
А вы не оценивали вариабельность использования этой концепции в современных услових.
Насколько внешняя среда, её плотность поменялась.
Я помню, как-то давно смотрел какую-то западную литературу, которая была посвещена критике "священных коров"
Основной тезис заключался в том, что структура рынка было гораздо более проще и менее сложной, поэтому такое упрощение было лпустимо.
Это всё хорошо до тех пор пока не пытаться все это делать собственными ручками…
Он позволяет хорошо выполнять техническую работу, генерить гипотезу, предлагать ахинею, ускоряет процесс работы с информацией, но... дальше ...
Раньше была куча консультантов которые предлагали услуги по разработке стратегии, и было очень мало успешных проектов по реализации стратегии.
С использованием искусственных интеллектов, я не думаю что что-то поменяется, тем более лучшую сторону.
Нет. Хотя полагаю, что основные идеи Портера неплохо работают, если понимать собственные рамки и границы возможного. Но могут быть и другие хорошие идеи в зависимости от того, к чему исследователь имеет доступ.
У Вас есть набор параметров для исследованияи сравнения? Поменялось слишком многое и продолжает меняться. Большая тема.
Критикуют буквально всё - и с самых разных позиций. Идей, концепций и теорий в разной степени готовности и на все вкусы хватает. Кто-то уверен, что знает, как надо, кто-то оставляет место для обсуждения.
Но дело не в теориях. Если совсем просто, то посмотрите на количество вариантов надписи "Made in ..." и сравните с тем, что было во времена главных статей Портера - всего-то 30 лет назад.
Кто-то считает что Китай уже вышел на первое место в мире по ВВП, хотя китайской статистике верят, мягко говоря, не все.
Поживём - увидим. Для оценки успеха компании на рынке нужно минимум несколько лет в зависимости от отрасли. А детали разработки стратегии редко офишируются.
Так ничего с сутевой точки зрения не поменялось: по-прежнему приходится думать. Это многих пугает, но если не предлагать ахинею - ее и не окажется в deliveries.
Причин тому может быть множество. Самая тривиальная - стратегия так и осталась в столе. И разработка прошла (менеджмент похвалили), и заперли текст прочно (по запросу сотрудников) - все рады, кроме владельца. В более сложном варианте - консультант оказался с "альтернативными компетенциями", примеры есть и в искусстве - зато дешево. Еще сложнее, когда при реализации стратегии выявляются проблемы, но их решают "починить" своими силами.
С другой стороны - существует и масса примеров, когда стратегия вполне нормально себя проявляла, и целевые результаты достигались. Ответственность по отбору консультантов с менеджмента/собственника никто не снимет.
Любая автоматизация просто ускоряет процесс. Если был бардак - бардак станет быстрым: garbage in - garbage out. В свое время и "в интернетах" потребности многие не видели, еще раньше - в компьютерах, но сам факт этого обсуждения наглядно показывает, что перемены произошли. Думаю, так и с ИИ будет.
А вот те компании, которые я привела, разве неэффективны? Это как раз примеры смешения.
Правильно, зачем изучать то, что не собираешься делать. Я бы, кстати, тоже не стала заниматься шаурмой ни за какие коврижки ) Я выбрала книжный бизнес, очень конкурентную нишу в момент входа. При этом шла на риск, меняя высокую должность со стабильной зарлатой, salary man, как говорят японцы, на предпринимательскую с ее непредсказуемостью.
Поэтому, прежде чем принять окончательное решение и выбрать свою успешную стратегию пришлось сначала неемножко поизучать конкурентов, чтобы понять как оттянуть у них клиентуру, сложившуюся годами )
Портера я тогда изучала с карандашом руках и тут же все пробовала на себе. Поэтому на своей шкуре прочувствовала, как это работает и где он не совсем прав )
а можно более подробнее, тем более где он не совсем прав... Понятно что это сугубо ваше личная точка зрения, но она всегда самосточтельна...
Николай, добрый день! Не могли бы вы, пожалуйста, раскрыть эту тему подробнее. Почему понимание потребностей клиента не в фокусе на начальном этапе построения бизнеса?