Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.
Почему удовлетворять только потребности клиента недостаточно
Создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов, – краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или атрибуты: продуктов (в том числе их качества), сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных потребностей клиентов. Другими словами, это то, что действительно важно для потребителей.
Если создавать такие ценности, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь конкуренты не дремлют и понимают, что надо тоже создавать ценности. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание покупатели? На того, кто делает это лучше. Потребителей привлекает контраст, но только тот, который имеет для них значение. И тогда этот контраст может стать преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос «почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?». Но не все так просто.
Как создать конкурентное преимущество
Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, он должен соответствовать шести характеристикам.
1. Ценность
Данный атрибут должен в принципе волновать клиентов – иметь для них ценность. Время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, в большинстве случаев имеет ценность. Какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки:
- Для заводов это может быть ритмичность производства.
- Для торговли – скорость выполнения заказов.
- Для частных покупателей – эмоциональное удовлетворение, ведь хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.
Другими словами, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус внимания конкретного сегмента. Например, новейшее производственное оборудование – это превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, поскольку для клиентов оно ценности не имеет. Но если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, эстетичную, функциональную продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево), то данная ценность имеет шанс стать преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.
2. Превосходство
Важно превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Если вернуться к примеру с доставкой, то вы привозите заказы в течение 25 минут, а конкуренты – за 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.
3. Существенность
Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна, они ее просто не заметят. А если предложить время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно, и это непременно оценят.
4. Полезность
Превосходство над конкурентами должно быть еще и полезным для клиентов – иметь для них значение. Например, сокращение времени доставки до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, 30 минут их вполне устраивает, и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Но для некоторых людей это важно, поэтому время доставки может стать конкурентным преимуществом.
5. Устойчивость
Превосходство над конкурентами должно быть устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе, а лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. Но в основе реально устойчивого преимущества должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура…) – их называют ключевыми.
6. Осведомленность
Даже ценные, существенные, полезные и устойчивые преимущества ничего не значат, если клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены. Поэтому необходимо максимально загрузить во все каналы коммуникации информацию о вашем ценностном предложении и конкурентных отличиях.
Для наглядности я привел пример с доставкой, но аналогичные рассуждения можно применить для любых других количественных или качественных атрибутов, претендующих на звание конкурентного преимущества. Если хотя бы одно из шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. Называйте их как-то по-другому: фишки, контрасты, отстройки. Или пусть умирают.
Выводы
Нужно стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам. Их не может быть много, достаточно даже одного. Подлинные конкурентные преимущества:
- Удерживают постоянных клиентов. Потому что обладают стратегической «липкостью» и не позволяют покупателям переключиться на других поставщиков.
- Привлекают внимание клиентов конкурентов. Появляется шанс перехватить «чужую» аудиторию.
- Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора.
- И самое главное: повышают ценность предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей.
В таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.
Также читайте:
Спасибо, не знал.
Это итеративный процесс, насколько я могу судить. Вспомним примеры Epic Fail? Их много.
Схемы похожи: "Что" было озвучено и (публично) не подвергалось сомнению. А "Как" так и не нашли. Ставки росли. Результат на табло.
Это был не его выбор. Просто так случилось.
Ой. Но я бы говорил отдельно об идеях и совсем иначе - об инструментах.
Для меня "Зачем" предшествует "Что", хотя этот вопрос возникает не всегда.
Что общего Вы видите в этих идеях? Совсем разные истории.
Тут немного неточно. Размножение с помощью яиц появилось при эволюционном переходе от земноводных к пресмыкающимся. Пресмыкающиеся размножаются с помощью яиц.
Одна из веток пресмыкающихся совершила эволюционный переход к птицам. При этом способ размножения не менялся. Если мы условно определим от какого еще пресмыкающегося появилась уже птица, то эта птица появилась из яйца пресмыкающегося.
Ну а дальше эта уже птица отложила яйца птицы, из которых появились птицы.
Абсолютно с этим согласен. "Зачем?" лежит в плоскости осмысления целей существования ЛПР. Так, члену "Клуба 27" будет совсем не важен ответ на "Что?", поскольку вариативность "Зачем?" исчезла.
Кстати, по случаю вспомнился и еще менее известный у нас стандарт - IDEF5, он как раз предназначен для онтологического моделирования. Хотя по номеру он старше IDEF0 ("Что?") и IDEF3( "Как?"), но концептуально декомпозирует сущности на составные компоненты. Иногда полезно сами мысли о возможном бизнесе разложить на конкретные драйверы.
Одноко, есть сложности. Хотя ответы на "Зачем?" проще искать в атомарных стимулах ЛПР, тут менеджмент и психология становятся похожими на сиамских близнецов. Единых рецептов к приоритизации состава в этой связке я не встречал.
Здесь вопрос в том, что считать именно куриным яйцом. В 2010-х широко обсуждалось открытие белка OVOCLEIDIN-17 (OC-17), который играет ключевую роль в образовании скорлупы, но при этом вырабатывается только в курах.
Вывод исследования: без этого специфического куриного белка не может сформироваться настоящая куриная скорлупа. Следовательно, курица (вернее, ее репродуктивная система) должна была существовать до того, как появилось первое куриное яйцо в привычном нам виде (со скорлупой, образованной при участии OC-17).
Повседневная практика менеджмента - принятие решений и выбор варианта, одного из возможных. Куда уж тут без психологии. Далеко не все решения принимаются сознательно.
Зачем художник рисует? Был ли Энди Уорхол бизнесменом?
Почему творчество без внутренних барьеров и ограничений не всем доступно?
Почему Генри Форд I так не любил своих акционеров?
Почему очень и не очень богатые люди уделяют такое внимание благотворительности?
Я вижу общность стимулов: Форд хотел создать стандартизированный продукт в сфере транспорта (новый бизнес на новом рынке), а рынком была совокупность бывших ездоков на лошадях.
Его внук хотел создать нечто в области автомобилестроения ("новый" бизнес, но по факту - дифференциация продукта, т.е. новый продукт на старом рынке), а "рынком" была сама консервативная компания, которая хотела доказать (и прежде всего - себе самой) свою "инновационность", подменяя ее на деле экстравагантностью.
Но в обоих случаях был бизнес, оба вошли в учебники, оба прославили руководство. Единственнй нюанс - если считать по модулю.
Насколько я помню, выбор черной краски был предельно рациональным. Состав чёрной краски (используемые в то время пигменты) в отличие от цветных обеспечивал ускоренное высыхание и снижение себестоимости. И это буквально всё.
Это было плохое исполнение одной из великих идей Слоуна середины двадцатых.
Новый бренд (а их у Ford и так уже было несколько) должен был повысить привлекательность для очередной таргетированной группы и отвоевать долю рынка в неравной борьбе с брендами GM. Действительно новый и хороший продукт создать не получилось, ошибка маркетинга, переоценённый дизайн и просчёты инженеров. В автопроме такое бывает часто даже на растущем рынке. Бренд был ликвидирован удивительно быстро.
Тема статьи актуальная! Возможно из за сокращений редакции остались только примеры со временем?
Возможнось обсудить другие ценности все таки есть!
Часто ценностями могут выступать доступная цена, доступность для приобретения, удобность в обслуживании.
Если говорить о новых ценностях, то их еще нужно донести до потенциального клиента. Для этого нужно знать Что именно доносить, по Каким каналам, по Каким целевым аудиториям и т.п.
"Клиентом" нуждающимся в ценностях может быть и государство, например государство заказало разработку аккумуляторов, прошли Годы и заказ не выполнен!
Дело даже не в том, что взыскивают деньги назад, а в том почему так долго позволили "обманывать и обманываться"? Почему доверили разработку людям и организациям не имеющим нужных компетенций и т.д.
Компетенции управленцев и технических специалистов уже не являются Ценностными?
На мой взгляд только компетентные руководители и специалисты могут создавать Ценности для клиентов!
Интересно услышать мнения коллег по Ценностям, особенно в разрезе конкретных компетенций по конкретным ценностям?!
Именно об этом я и говорю –"сферического в вакууме" рынка нет. Поэтому, когда человек собирается выйти на рынок и у него появляется идея начать бизнес, он будет рассматривать конкретный рынок, если он, конечно, обладает здравым смыслом )
Про трудовую миграцию я и подумала ) Представьте, у меня появилась идея открыть бизнес на диком Западе и продавать матрешки. О чем я должна сначала подумать – о стратегическом менеджменте или все-таки получить информацию о рынке? ) нет, я конечно могу плюнуть и выйти на рынок из-за "травы", "к" или "от" )) Но мы ж не об этом.
Конечно, в начале лежит идея стартовать, но в "домен менеджмента" она ляжет потом, когда вы решите, чем вы будете управлять ) Тем более, вы пишете – "То есть сначала определяются цели, затем смотрят, какие в наличии есть ресурсы, а потом выбирают стратегию".
Кстати, Walmart, Inc. выбрал не"либо-либо", сделал и то и другое, сократив издержки и поставив на дифференциацию, вопреки постулатам Портера.