Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.
Почему удовлетворять только потребности клиента недостаточно
Создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов, – краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или атрибуты: продуктов (в том числе их качества), сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных потребностей клиентов. Другими словами, это то, что действительно важно для потребителей.
Если создавать такие ценности, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь конкуренты не дремлют и понимают, что надо тоже создавать ценности. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание покупатели? На того, кто делает это лучше. Потребителей привлекает контраст, но только тот, который имеет для них значение. И тогда этот контраст может стать преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос «почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?». Но не все так просто.
Как создать конкурентное преимущество
Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, он должен соответствовать шести характеристикам.
1. Ценность
Данный атрибут должен в принципе волновать клиентов – иметь для них ценность. Время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, в большинстве случаев имеет ценность. Какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки:
- Для заводов это может быть ритмичность производства.
- Для торговли – скорость выполнения заказов.
- Для частных покупателей – эмоциональное удовлетворение, ведь хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.
Другими словами, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус внимания конкретного сегмента. Например, новейшее производственное оборудование – это превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, поскольку для клиентов оно ценности не имеет. Но если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, эстетичную, функциональную продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево), то данная ценность имеет шанс стать преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.
2. Превосходство
Важно превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Если вернуться к примеру с доставкой, то вы привозите заказы в течение 25 минут, а конкуренты – за 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.
3. Существенность
Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна, они ее просто не заметят. А если предложить время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно, и это непременно оценят.
4. Полезность
Превосходство над конкурентами должно быть еще и полезным для клиентов – иметь для них значение. Например, сокращение времени доставки до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, 30 минут их вполне устраивает, и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Но для некоторых людей это важно, поэтому время доставки может стать конкурентным преимуществом.
5. Устойчивость
Превосходство над конкурентами должно быть устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе, а лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. Но в основе реально устойчивого преимущества должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура…) – их называют ключевыми.
6. Осведомленность
Даже ценные, существенные, полезные и устойчивые преимущества ничего не значат, если клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены. Поэтому необходимо максимально загрузить во все каналы коммуникации информацию о вашем ценностном предложении и конкурентных отличиях.
Для наглядности я привел пример с доставкой, но аналогичные рассуждения можно применить для любых других количественных или качественных атрибутов, претендующих на звание конкурентного преимущества. Если хотя бы одно из шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. Называйте их как-то по-другому: фишки, контрасты, отстройки. Или пусть умирают.
Выводы
Нужно стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам. Их не может быть много, достаточно даже одного. Подлинные конкурентные преимущества:
- Удерживают постоянных клиентов. Потому что обладают стратегической «липкостью» и не позволяют покупателям переключиться на других поставщиков.
- Привлекают внимание клиентов конкурентов. Появляется шанс перехватить «чужую» аудиторию.
- Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора.
- И самое главное: повышают ценность предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей.
В таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.
Также читайте:
Значит, мы по-разному понимаем смешение: инфраструктура Сбера и ВБ - это конгломераты различных бизнесов. Первый продолжает пользоваться дешевым фондированием, второй - отказался от патиентной стратегии фокусирования. Кстати, сейчас они идут в область брокерского бизнеса, и тогда можно будет детальнее сравнить их со Сбером: многие достаточно критично оценивают шансы на передел сложного инвестрынка без профильных компетенций. А ВкусВилл так и следует своей стратегии нишевого игрока.
Мой основной тезис состоял в том, что дифференциация и фокусирование в рамках монобизнеса требуют вложений, поэтому не могут быть совмещены со стремлением к тотальной экономии (необходимой для лидерства по издержкам на уже существующем рынке).
Благодарю сократил свое присутствие за счет отптимизации.
Предположу, что вопрос, все-таки, ко мне был. Выше в ветке я подробно писал про причины.
Если кратко - маркетинг появляется тогда, когда стратегически выбран вектор развития бизнеса. Если собственник размышляет, заниматься ли ему вообще бизнесом - он находится на этапе до выбора ниши, в которой находятся клиенты. Уровень абстракции стратегического менеджмента выше, чем у маркетинга как прикладной дисциплины, поэтому клиент в понимании Котлера еще не осознан ("все кошки серы"). Но как только будет выбрана ниша - потребности клиента будут учитываться, однако, опять же - глубина учета будет различаться в зависимости от выбранной модели развития (push/pull).
Если же мы рассматриваем инноватику - ситуация еще сложнее, поскольку сама ниша может отсутствовать, и тогда клиентов придется "создавать".
отдельно отвечу, есть теория и есть циничная пактика...
Как пример, у меня случайно получилась продукт/услуга, как побочный результат, который проявился в ходе тестирования другого продукта, а на рынке аналогов нет.
Сначала цели, потом инструменты и ресурсы. Самокат, велосипед, метро или удалённая работа (или очень удалённая) - это детали. Если деньги правильно считать, такие вопросы не возникнут. Зато возникнут другие, правильные.
Но обсуждаемое, на мой взгляд, касается не только стартапов и/или первого бизнеса основателей. Для многих это не так.
Возможно, увидим вместе. Но проблемы исполнения и неопределённости, не считая всех остальных, это не решает. Меньше их не будет.
Допустим, что стратегия просчитана и сформулирована правильно и быстро. А дальше начинается самое интересное и понятно, что от авторов стратегии зависит не всё. Независимо от того, какими инструментами они пользовались. Тут идеи Портера продолжают работать в полный рост.
Основной ключевой вопрос – что такое понимание потребности клиента на начальном этапе. Это наша гипотеза о том что наш продукт или услуга представляет интерес, а вот дальше... начинается марлезонскй балет.
Во всех случаях речь о том что продукт предназначен для решения каких-то потребности у каких-то компаний, но ключевая задача де-факто это вернуть потраченные ресурсы.
У моем случае история была другая, в ходе адаптации продукта и его тестирования, возникли побочные эффектом о которых я не думал, что фактически привело к другому позиционироованию продута, сейчас разбираюсь.
Это как раз то, что мы обсуждаем с Антоном, "либо-либо" или "и-и" ) – можно ли совмещать портеровские базовые стратегии.
Можно, как показыввает мой опыт (и не только!) И нужно! Иначе вылетишь в трубу )
Эа рынок боролись 5 мировых издательств в лице 3-х конкурентов.
Дифферециация продукта слабая.
ЦА разношерстная по покупательским способностям и по ценностям. Ограниченная клиентская база (опт частные и госуд. компании и розница), практически одна на всех – рынок узкий.
У каждого конкурента были эксклюзивные права на 1-2 издательства, По этим эксклюзивам было лидерство по издержкам у каждого.
А дальше приходилось вертеться по стратегии дифференциации ) Получалось точно по Трауту «Дифференцируйся или умирай» (не успев родиться).
Нам удалось отстроиться от конкурентов за счет скорости логистики, профессиональных консультаций, трех более узких сегментов целевой аудитории и тщательного отбора. ассортимента.
Так что все было в одном флаконе ) не по Портеру ) 17 лет продержалиссь!!
Адаптация и гибкость, вот что ггавное на рынке!
Я потом, когда свою книгу по ценностям писала, еще раз переизучила Портера и еще раз убедилась в этом.
Видимо, по-разному ) Если сжать до предела размышления Портера, то остается по сути дихотомия – цена и ценности. Немножко странная, кстати, на мой взгляд ) Цена тоже для кого-то ценность )
А у ВкусВилла тоже гибридная стратегия )
Дифференциация:
Они не просто продают продукты, они продают «доверие». Весь ассортимент — это их СТМ (собственная торговая марка) с жестким контролем состава. Это мощнейшая дифференциация на рынке, где полки забиты массовыми брендами с консервантами.
Возврат овара без чека, если «просто не понравилось», и управление ассортиментом на основе оценок в приложении создают уникальный клиентский опыт.
Минимизация издержк:
Логистика работает «с колес» — товар от поставщика едет сразу в магазин. Это экономит огромные деньги на хранении и списаниях.
Почти не используют классическую рекламу на ТВ или билбордах, не тратят деньги на «дорогой интерьер», вкладывая их в качество продукта.
Да еще и ниша, как вы говорите, то есть фокус по Портеру )
Цена и ценность - не антиподы, а форма и содержание. Дихотомия, которую я имел в виду, иная: лидерство по издержкам против дифференциации. Это действительно принципиальный выбор: либо строится бизнес на минимизации всего, либо сознательно производится отказ от этого пути ради уникальности.
Портер дополнил модель параметром широты рынка. Близкая, но не тождественная логика - у Фризевинкеля с его виолентами и патиентами. Но если рассматривать отрасль в целом, одновременная реализация этих стратегий разными игроками неизбежно ведет к конфликту: их экономические модели, требования к ресурсам и потребительские сегменты несовместимы.
Стратегия "ВкусВилла" с самого начала укладывается в парадигму Портера: компания последовательно реализует стратегию фокусирования.
Основатель компании в интервью описывал ситуацию, когда с 1 млн. рублей личных средств ему предстояло трансформировать сеть ларьков «Избёнка» в формат, способный конкурировать с крупными розничными сетями. В качестве условного "антипода" был выбран "Магнит" - именно от его модели изначально отстроились. Дифференциация как базовая стратегия (в портеровском понимании) изначально не рассматривалась: компания сознательно работала в отдельном сегменте, а не пыталась выделиться внутри массового рынка.
Все последующие управленческие решения (органический состав, возврат товара без чека, упрощенная приемка поставок) - это не смена стратегии, а тактические инструменты в рамках фокусирования. Да, любой бизнес стремится к эффективности и экономии, но занять и удерживать позицию в низкоценовом сегменте у "ВкусВилла" не получилось бы в принципе - это не соответствует его позиционированию.
Кейс "ВкусВилла" здесь показателен вдвойне: основатель прямо указывал, что натуральные продукты имеют короткий срок годности, а скоропорт экономически не может конкурировать с товарами длительного хранения по цене. Это объективное ограничение бизнес-модели.
Уникальные конкурентные преимущества, созданные за счет продуктовых и процессных инноваций, действительно выделяют товар на полке. В бытовом смысле это называют «дифференциацией», однако в строгой терминологии Портера это не есть базовая стратегия дифференцирования, а остается фокусированием на основе дифференциации. Разница принципиальна: "Магнит" развивает категорию "еды", но остается универсальным ритейлером, "ВкусВилл" же строит всю модель под конкретную аудиторию, которой важны "продукты", их натуральный состав и максимальная свежесть.
У Портера как раз антиподы ) Понимая это и, что мир изменился, он поэтому и делает упор на компромиссах.
А вообще он очень противоречив ) Но я все равно его люблю ) Он ммного мне дал.
Вот для примера его позднее:
"Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды.
Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов.
Успешные фирмы часто ищут предсказуемости и стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями".
Фокусирование может быть и на издержках, не только на дифференциации.
А опасность этой стратегии в том, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. По разным причинам. ККто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, как было у нас. Или например, изменятся вкусы, произодут демографические изменения сегмент сократится. Или как опять же у нас закрыли вечернее отделение в лингвистическом и упс!! один весомый сегмент сократил прибыль )