Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.
Почему удовлетворять только потребности клиента недостаточно
Создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов, – краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или атрибуты: продуктов (в том числе их качества), сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных потребностей клиентов. Другими словами, это то, что действительно важно для потребителей.
Если создавать такие ценности, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь конкуренты не дремлют и понимают, что надо тоже создавать ценности. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание покупатели? На того, кто делает это лучше. Потребителей привлекает контраст, но только тот, который имеет для них значение. И тогда этот контраст может стать преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос «почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?». Но не все так просто.
Как создать конкурентное преимущество
Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, он должен соответствовать шести характеристикам.
1. Ценность
Данный атрибут должен в принципе волновать клиентов – иметь для них ценность. Время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, в большинстве случаев имеет ценность. Какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки:
- Для заводов это может быть ритмичность производства.
- Для торговли – скорость выполнения заказов.
- Для частных покупателей – эмоциональное удовлетворение, ведь хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.
Другими словами, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус внимания конкретного сегмента. Например, новейшее производственное оборудование – это превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, поскольку для клиентов оно ценности не имеет. Но если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, эстетичную, функциональную продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево), то данная ценность имеет шанс стать преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.
2. Превосходство
Важно превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Если вернуться к примеру с доставкой, то вы привозите заказы в течение 25 минут, а конкуренты – за 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.
3. Существенность
Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна, они ее просто не заметят. А если предложить время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно, и это непременно оценят.
4. Полезность
Превосходство над конкурентами должно быть еще и полезным для клиентов – иметь для них значение. Например, сокращение времени доставки до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, 30 минут их вполне устраивает, и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Но для некоторых людей это важно, поэтому время доставки может стать конкурентным преимуществом.
5. Устойчивость
Превосходство над конкурентами должно быть устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе, а лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. Но в основе реально устойчивого преимущества должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура…) – их называют ключевыми.
6. Осведомленность
Даже ценные, существенные, полезные и устойчивые преимущества ничего не значат, если клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены. Поэтому необходимо максимально загрузить во все каналы коммуникации информацию о вашем ценностном предложении и конкурентных отличиях.
Для наглядности я привел пример с доставкой, но аналогичные рассуждения можно применить для любых других количественных или качественных атрибутов, претендующих на звание конкурентного преимущества. Если хотя бы одно из шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. Называйте их как-то по-другому: фишки, контрасты, отстройки. Или пусть умирают.
Выводы
Нужно стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам. Их не может быть много, достаточно даже одного. Подлинные конкурентные преимущества:
- Удерживают постоянных клиентов. Потому что обладают стратегической «липкостью» и не позволяют покупателям переключиться на других поставщиков.
- Привлекают внимание клиентов конкурентов. Появляется шанс перехватить «чужую» аудиторию.
- Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора.
- И самое главное: повышают ценность предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей.
В таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.
Также читайте:
Вопрос в том, насколько эти новые фирмы действительно новые - или созданы людьми, которые ушли от предыдущего работодателя, решили монетизировать собственные исследования и IP или продали свой предыдущий бизнес. Источники инвестиций в данном случае не так важны. И небольшие фирмы просто так лидерами не станут, на это всегда нужно время и существенные по меркам отрасли ресурсы.
Работа на переднем крае в науке и технологической сфере происходит в относительно небольшом количестве мест. Дальше можно работать над пролуктами и вариантами, улучшением технологии и/или дизайна, искать новые рынки и ниши и пр.. И так может продолжаться десятилетиями.
Но, посмотрев комментарии выше, можно подумать и о стратегии "Me Too", которую многие используют. Это, конечно, всегда о оптимальной структуре затрат, доступе на рынок и хорошем понимании тенденций. Получается далеко не у всех.
Ну этого нам знать не дано ) Хотя может где-то он об этом и писал.
Конечно.
Так именно о том, чтобы вас не могли скопировать, твердил все время Портер )
Портер писал не совсем об этом. Но это важно.
Скопировать можно всё - включая чью-то стратегию. Идея в том, чтобы в результате её исполнения тому, кто это скопирует, реализация именно этой стратегии обошлась бы слишком дорого.
Любопытно, а кто тебе мог привести пример истинного конкурентного преимущества , но на примере российских компаний.
Ну, что вы, Евгений, перечитайте, и увидите, эта мысль проходит красной нитью через всю теорию, на ней он ее и строит.
У Портера много мыслей. И он пишет очень доходчиво. За это мы его и любим.
Я бы предложил вернуться к статье What Is Strategy (1996) и перечитать его слова об имитации и проблемах и барьерах у конкурентов при копировании всей системы активностей.
Начните с главы III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs .
Можно до слов
When activities complement one another, rivals will get little benefit from imitation unless they successfully match the whole system.
в главе IV. Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability.
Зачем нам читать "его слова об имитации и проблемах и барьерах у конкурентов при копировании всей системы активностей".
И куда-то еще распыляться ) Он действительно много чего писал ) Про проблемы конкурентов – это уже 2-я часть балета ) Да и у меня нет цели обсуждать всего Портера )
Вопрос, который возник по ходу дискуссии был конкретным, по поводу выбора и совмещния стратегий. Антон написал, "либо–либо", на что я возразила, исходя из своего личного и чужого опыта, "и-и". И даже привела примеры известных зарубжных и росийких компаний, которые сочетают все стратегии, что видно неворуженным взглядом.
Портер в своих первых работах был категоричен в своей трихотомии. За что его, собственно и критиковали. Так же как и он раскритиковал "бостонкую матрицу про "дойных коров", "собак" и проч., назвав ее бесполезной )
Пока Портер шлифовал свою стратегию, некоторые японские компании и Walmart, о котором я писала выше, сделали то, что он считал определеннно невозможным ) А когда стратегическое планирование добил Минцберг своей знаменитой статьей, америиканские корпорации засунули Портера на дальнюю полку.
Через 10 лет он rediscovered свою теорию трех стратегий, написав в той статье, кот. вы упомянули, уже написал:
"Стратегические позиции возникают из трех различных источников, которые не являются взаимоисключающими и часто пересекаются".
И подтвердил примерами:
Например, IKEA и Southwest являются фокусами на издержках, но фокус IKEA основан на потребностях группы клиентов, а Southwest — на предложении определенного разнообразия услуг.
Чтобы найти у Портера ответ на Ваш вопрос выше и комментарий о красной нити.
Еще раз предлагаю вернуться к той же статье и посмотреть у Портера, что же он называет стратегией, и что и почему он считает факторами успеха.
Анализ вариантов при выборе стратегии - крайне интересный для меня этап.
А что тут обсуждать, Евгений? Там же все написано. Я выразила мнение по вопросу, с которым не согласна. Привела свои доводы и даже сделала разбор Антону ВкусВилл так, как я это вижу, исходя из своих профессиональных знаний о ценностях ) Вы с чем-то не согласны? С красной нитью? Ну посмотрите в его предыдущих работах, пожалуйста. Вы утверждаете, что он этого не писал и я это придумала? Что-то я никак не пойму.
Я, собственно, о возможности и невозможности успешно копировать чужие стратегии, с точки зрения Портера. Мои цитаты выше именно об этом. Но это не так важно.