Чуть ли не ежедневно я знакомлюсь с презентациями всевозможных прорывов в области частных инициатив, государственных и бизнес-проектов. Большинство из них начинается с раздела «Цели и задачи». В значительной части презентаций этот раздел состоит из монолитного перечня каких-то амбициозных порывов, скучных бюрократических действий и размытых намерений. Авторы этих проектов словно не понимают: цель – это конечный результат конкретных действий, нечто значимое, в идеале осязаемое эмпирическим образом. А задачи – это те самые конкретные действия, подчиненные единой логике обретения искомого результата, обозначенного как цель.
Игра в цели и задачи
Я, никоим образом не претендуя на репрезентативность, предполагаю, что в большинстве случаев эти презентации – не инструмент, это часть ритуала. Ритуал этот призван имитировать осмысленную деятельность, прикрывая бойкой риторикой отсутствие в ней смысла. При этом имитация предполагает множество активностей, требующих стабильного финансирования.
На просторах от парикмахерской на окраине Владивостока до высоких кабинетов в центре Москвы беспрестанно звучат призывы осуществить прорыв, сделаться лидерами, научить всех уважать себя. План же действий сводится к перечислению призывов, вроде: «разработать стратегию прорыва», «выйти с инициативой», «сформировать перечень мер для…», «провести 10 совещаний», «подготовить 8 презентаций», «назначить ответственных», «обновить сайт».
Размах без последствий или беседка с видом на прорыв
От этого всего веет и обломовщиной, и маниловщиной. Обломов искренне желает «устроить жизнь», «навести порядок», «начать иначе». Манилов конкретнее и обстоятельнее. Он искренне расположен к «благим намерениям», охотно рассуждает о пользе, гармонии и благоустройстве. Его проекты всегда изящны и претендуют на инновационность: беседка с видом, аллея для прогулок. Чего только стоит его инициатива по развитию дорожной инфраструктуры и по стимулированию предпринимательской активности одновременно – построить мост через пруд, на котором сидели бы купцы и продавали товар.
Величие Манилова в том, что он не совершает ошибок. Просто потому, что он, как и Обломов, не реализует свои замыслы. Но, в отличие от Ильи Ильича, Манилов обуреваем размахом – в его случае обсуждение стратегии подменяет саму стратегию. Маниловская логика безопасна: позволяет выглядеть дальновидным, не отвечая за результат. Пока проект остается в форме идеи, он не может быть признан неудачным.
Его дело живет и не подает признаков утраты актуальности. Вот лишь невинный тому пример. В канун прошедшего Нового года было опубликовано исследование МТС Web Services «Технологические стратегии бизнеса». Оно основано на опросе более 700 компаний и дополнено глубинными интервью. Результат исследования: при наличии выделенного бюджета у 74% российских компаний нет стратегии развития искусственного интеллекта. Это значит, что бюджет на внедрение ИИ выделяется под лозунгом: «все внедряют, значит, и нам надо» или «внедрим так, что конкуренты ахнут». При таком подходе это может стать нескончаемым процессом, который на годы позволит занять активной деятельностью множество людей. Если получится какой-то ощутимый результат, то лишь по счастливой случайности.
Как спасти компанию от репутационного кризиса через правильное целеполагание
В собственной юридической практике я много раз сталкивался со «смелыми» замыслами, которые предполагали получение результата, но никак не приближали к цели.
Несколько лет назад клиент нашего бюро, крупный производитель пищевой отрасли, оказался в ситуации, поставившей под сомнение возможность дальнейшего существования. Руководство компании получило видео от одного сотрудника, который, тщательно скрывая внешность, осуществил на камеру телефона акт чудовищного вмешательства в рецептуру одной из партий продукции. Он грозил опубликованием этой видеозарисовки, если не получит несколько миллионов рублей.
Тут отдельно следовало порассуждать о несовершенстве действующей системы контроля качества и безопасности продуктов, и об ее совершенствовании. Но прежде необходимо было спасти компанию от уничтожения репутации.
Юридическая служба производителя предложила радикальный план: силами привлеченного ЧОПа вычислить шантажиста, договориться о передаче денег и в момент «сделки» надеть ему на голову мешок. После предполагалось передать обезвреженного вымогателя в руки полиции. Формально в этом плане было все: действие (вычислить, обезвредить), исполнитель (ЧОП) и даже результат (преступник в руках правоохранителей).
По факту эта «операция» была классическим примером плана, в котором задача подменила цель. Целью стала поимка преступника. Но спасло бы это компанию? Вероятнее всего, человек с мешком на голове в полиции заявил бы, что стал жертвой похищения. В роли нарушителей закона оказались бы уже сотрудники ЧОПа и руководство компании. В итоге проблем стало бы только больше. Причем видео он непременно бы после этого опубликовал.
К счастью, клиент пошел по другому пути. Официально обратился в правоохранительные органы. Мы сопровождали процессуальные действия, насколько это позволял закон. Работа велась целенаправленно: несмотря на изворотливость шантажиста, который не раз сменил телефонный номер, удалось выстроить юридически безупречную цепочку доказательств. Он был выслежен. Дело было доведено до суда. Не через «мешок», а через системную работу в правовом поле.
Этот кейс – микромодель управленческой дилеммы. Первый вариант (с мешком) лишь имитировал решение, подменяя цель ритуалом поимки и создавая иллюзию контроля кризисной ситуации. Второй вариант был построен на четком целеполагании, на принятии ответственности за результат и системной работе в рамках закона.
Бегство от цели – это всегда бегство от ответственности
Чаще всего это осознанная стратегия самосохранения. Цель опасна: она делает результат измеримым, а ответственность – персональной. Задачи же, особенно в виде бесконечных перечней, дают возможность остаться при деле без последствий.
Страх ошибки не возникает в управленческой практике, а формируется значительно раньше – в системе воспитания и образования, где ошибка трактуется не как инструмент обучения, а как повод для наказания. В такой системе человек усваивает простую, но крайне живучую логику: безопаснее не принимать решений, чем принять неверное. Исследователь в области мотивации, профессор психологии Кэрол Дуэк в своих трудах четко указывает: там, где ошибка стигматизирована, исчезает готовность к развитию. Остается лишь готовность к имитации.
Нейрофизиология подтверждает эту модель. Неопределенность и риск активируют в мозге зоны, связанные с тревогой и избеганием угроз. Один из основоположников поведенческой экономики Даниэль Канеман показал, что страх потерь психологически несоизмеримо сильнее ожидания выигрыша. Если управленческая среда дополнительно усиливает этот эффект репутационными рисками, санкциями за неудачу, культурой «не высовываться», отказ от цели становится рациональным выбором.
Отсюда и расцвет процедурного мышления. Процедура удобна: создает ощущение порядка, позволяет демонстрировать активность и лояльность, но не требует отвечать за итог. Процедура не может быть ошибочной, а бывает лишь соблюденной или нет. Цель же всегда предполагает возможность провала, а значит – необходимость персонально за него отвечать.
В системах с высокой ценой ошибки и низкой терпимостью к отклонениям от нормы деятельность неизбежно смещается от результата к процессу. В таких системах ценится:
- Не достижение, а корректность поведения.
- Не эффект, а отчет о проделанной работе.
- Не решение, а следование регламенту.
Именно здесь стратегия легко подменяется ее обсуждением, а управление – ритуалом.
Также читайте:
Я с интересом начал читать статью. Автор прав - очень часто мы увлекаемся пустыми словами, ничего не требующими презентациями. Автор на хорошем языке втянул меня в чтение.
Но к окончанию первой трети я как-то залип, завяз в умозаключениях. А окончание как-то быстро свернулось. К сожалению, юристы на этои портале никогда не отвечают, никогда не вступают в дискуссии. Будем, коллеги, обсуждать в привычной компании.
И вы, коллеги, правы! С моей точки зрения не стоит сводить стратегическую цель к презентации. Действующеий руководитель совершенно не обязательно имеет одну цель, а скорее даже как раз наоборот. И само собой это может декомпозироваться. И в описании, постановке очередной цели он может быть совершенно прав, если учесть длительность достижения цели, условия её достижения.
Пример автора про внедрение ИИ это только доказывает: тема новая, тема с высокими рисками. На этом этапе вполе возможно её просто застолбить, настроить людей, подготовить бюджет, стандарты и рекомендации.
А так: знал бы прикуп, жил бы в Сочи.
Красиво сказано, но есть «овраги».
Например, отсутствие на рынке полностью подходящих кандидатов, трудности и время на поиск новых сотрудников, введение в должность, адаптация и так далее.
То есть такая задача решаема, но только эпизодически, и к ней приходится возвращаться снова и снова.
А уж про «ваяние коллектива» я лучше вообще промолчу, на эту тему можно говорить до бесконечности, вот только коллективы не ваяются, а выращиваются, а «садовников» у нас тоже крайне мало.
В итоге работаем с тем, что есть, и работают те, кто есть.
В бизнесе работают люди, а не функции, а в теории людей всегда рассматривают как функции с определенными параметрами, вот только параметры неверные.
Учат где?
В теории есть обучение, а практика приходит только в условиях реального бизнеса.
Поэтому этап теоретического обучения имеет значение, без него опасно брать кого-либо на работу, а вот способности выходят на первый план, и тут уже море для разных вариантов развития событий.
Я бы не уповал на учебу как на гарантированный способ получения подходящих сотрудников.
Прикольно получается, по-моему, и сейчас картина похожая.
Куча владельцев ищет себе сотрудников, но это как-то криво у них получается.
Может быть, это и есть основная функция владельца — искать сотрудников?
Возможно, пора искать теории не в менеджменте, а в системе построении бизнеса, например.
Мир меняется, место процесса создания и использование бизнеса для развития людей тоже меняется.
Почему бы теориям тоже не перейти на новый уровень?
Надо бы кому-то поискать дырки в общей системе теоретизирования по поводу бизнеса и менеджмента.
А то много сказано про «бизнес в себе», «менеджмент в себе», хотелось бы пошире на всё посмотреть.
Статья точно подмечает проблему имитации деятельности, но... Противопоставление «цели» и «задачи» чрезмерно жёсткое и игнорирует иерархию целей в реальном управлении.
Обобщения про «ритуалы» и «бессмысленные» бюджеты на ИИ делаются без серьёзной эмпирики и анализа контекста. Кейс с шантажистом упрощён: у компании в реальности несколько конкурирующих целей и профилей риска, но это не разбирается.
Связка «бегство от цели = всегда бегство от ответственности» игнорирует случаи, когда отказ от цели как раз и есть ответственное решение:
- Цель противоречит этике. Например, «максимизировать прибыль любой ценой» за счёт навязывания кредитов уязвимым клиентам; менеджер блокирует такую цель и добивается её изменения.
- Цель требует нарушать закон. Вывести продукт «во что бы то ни стало» за 2 месяца, обходя сертификацию; руководитель не принимает цель и настаивает на легальном сроке.
- Цель заведомо нереалистична. Удвоить выручку без ресурсов; управленцы отказываются подписывать такую цель и пересогласовывают KPI на достижимый уровень.
Шикарная статья. Прямо в суть! ИБД (имитация бурной) деятельности кругом.
Цель – риск. Ответственность на том, кто ее ставил.
Задачи – убежище, что называется, всегда "при деле."