«Шашечки» или «Ехать»? Какого результата вы ожидаете от сотрудников?

Александр Алчевский

- Сделал?

- Сделал!

- Молодец.

...

- Ты что сделал?

- Как что? То, что вы сказали, то и сделал!

- Да, это не так, а так...

менеджмент

Знакомый диалог? Часто приходится сожалеть о том, что сотрудник что-то сделал? (Уж лучше не делал бы ничего!) Значит, существует разрыв между тем, какой результат вы представляете, какой результат видит сотрудник и какой реально нужен для бизнеса.

Какой фактор выполнения сотрудником своей работы в вашем бизнесе наиболее важен? Эффективность, результативность, проявление инициативы – это общие слова, которые сами по себе мало что означают. Мы часто говорим их сотрудникам и ждем каких-то ответных реакций. И когда реакции не совпадают с нашими ожиданиями, виним во всем непонятливость сотрудников, низкую культуру вовлеченности в продажи, маркетинг, производство, сервис... виним «окружающую среду» – в городе, области, стране, отрасли и т.д.

Ситуация в странах с высокими показателями роста производства, сервиса, коммерческой деятельности (маркетинга, продаж) позволяет сделать простой и зачастую неприятный вывод: ключевой показатель практически любых видов деятельности – это повторяемость. Когда сотрудник способен каждый день повторять одни и те же действия, не пытаясь их сократить, оптимизировать, упорядочить по-своему. Даже не пытаясь что-то рационализировать. Это неприятный вывод потому, что повторяемость – это, на первый взгляд, такой примитивный фактор труда, что в общем-то странно, как его можно не добиться. Но это так.

При этом очевидно, что где-то помощником повторяемости является изначально менталитет, сложившийся исторически (Китай, Корея, Япония), когда повторяемость результата труда, как и повторяемость одних и тех же действий (изо дня в день) для его достижения – считается признаком мастерства. Даже признаком достоинства, коль сколько эта повторяемость не была бы однообразна. В других случаях, повторяемость – результат правильного менеджмента. Это европейские страны, Северная Америка, где сотрудникам «повторяемость» прививалась за счет правильной постановки целей и, что не менее важно, правильного контроля и измерения полученного результата.

Это требует времени. Бесспорно. Но первым шагом является правильное понимание, каким должен быть результат на самом деле. А не просто: быстрее, выше, сильнее...

Представленные модели помогут разобраться с тем, какой действительно результат вы ожидаете в вашем бизнесе.

менеджмент

Рис. 1. Модель работы сотрудников

Каждая работа требует определенного временного интервала. Это значит, что для выполнения определенного задания среднестатистический сотрудник потратит «N» времени. То же самое можно сказать и про качество. Для каждого задания есть некоторый стандарт качества, или этот стандарт качества можно установить, несколько раз повторив одно и то же задание за «N» времени. Качество может быть хуже или лучше, так же как и время – можно потратить больше или меньше. Обычный метод научного моделирования – опытный путь, ничего более.

Таким образом, в выполнении определенных заданий есть «линия качества» и «линия времени». Соединив одну линию с другой – получаем модель работы, которую можно менять или корректировать. Это не «тавро», приобретенное раз и навсегда. Главное, что необходимо – это осознанно выбирать модель работы (и соответствующих для нее сотрудников, и методы управления). Только так полученный результат не будет вызывать потрясений.

Рассмотрим минусы и плюсы каждой модели.

Модель (рис.1)

Плюсы:

Минусы:

Применение

Халява

Быстро

Некачественно

Меняющийся рынок, максимальное получение прибыли за короткий срок

Прорыв

Быстро

Качественно

Прорыв не может длиться долго – сил (ресурсов) не хватит

Развивающаяся компания, борьба с конкуренцией

Норма

Запланированное время

Качественно

Недостаточно быстро для сильно меняющегося рынка, стартапа

Стабильный рынок, долговременные цели и планы развития бизнеса

Саботаж

Возможны низкие затраты на персонал

Некачественно, долго

Когда результат не интересует, важна видимость процесса и низкие затраты на этот процесс

Если от модели работы сотрудника перейти на больший масштаб, то получится модель работы компании. Независимо от величины штата, здесь ключевой показатель – повторяемость. То есть, достижение максимального количества раз похожих результатов при определенном процессе: производства, обслуживания, или даже простейшей коммуникации с клиентами.

менеджмент

Рис.2 Модель работы компании

По сути, эта модель (рис.2) показывает стратегию компании. Опять же, важно, насколько эта стратегия выбрана (и достигается) осознанно или нет. Так как у всех стратегий есть свои плюсы и минусы, каждая из них может быть успешно применена в своей области.

Модель (рис.2)

Плюсы:

Минусы:

Применение

Бракоделы

Возможны низкие затраты, при высокой скорости

Низкое качество

Кратковременная работа компании на рынке, когда важна скорость (производства, обслуживания), а остальное не важно.

Кустари

Возможен индивидуальный подход к каждому клиенту

Нет повторяемости качества (результата)

Небольшое количество клиентов, либо случайные клиенты

Low Cost

Высокая повторяемость

Низкое качество

Масс-маркет, высокая зависимость клиентов от стоимости товара

Профессионалы

Высокое качество, высокая повторяемость

Высокие издержки, нужно много времени для старта

Высокотехнологичные компании, средний сегмент и выше, В2В.

Представленные модели, если рассматривать их по отдельности, показывают вполне закономерную рыночную ситуацию. В каких-то сегментах нужно быстро «выстрелить», пусть и на «браке» (рис.2). В других сегментах рынка важнее процесс, чем результат («халява», рис.1). Большое количество сегментов, где наиболее важный фактор – это цена («low cost», рис.2). Важно совместить две модели (рис.1, рис.2) при управлении сотрудниками. Наиболее распространенная ошибка – это когда сотрудниками управляют исходя не из реальной модели работы компании, а руководствуясь тем, что написано в презентационных материалах («всегда быстро, качественно и недорого»). И пытаются добиться от них высокого качества и повторяемости, при этом постоянно сокращая издержки, да еще на быстро меняющемся рынке.

В качестве основных выводов, можно предложить следующие:

1. Каких результатов вы ждете от компании? Каких результатов вы ждете от сотрудников? Проверьте, насколько они «бьются» друг с другом.

2. Повторяемость зачастую (для многих сегментов) важнее качества. Однако сложнее всего достичь именно повторяемости.

3. Применение стратегии – это не вопрос достойного или недостойного ведения бизнеса. Это вопрос коммерческой успешности (а иногда и выживаемости). Выбирайте стратегию исходя из реальной ситуации, а не презентационных материалов.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.