Смена роли основателя бизнеса после продажи контрольного пакета – это лишь начало новой главы, в которой полновластный хозяин превращается в миноритарного управленца внутри большого холдинга. Этот переход может запустить глубокий психологический кризис, последствия которого способны разрушить ценность сделки для обеих сторон. В этой статье я хочу поделиться реальной историей из моего личного опыта о том, почему M&A сделка – это прежде всего работа с личностью лидера, а не только с его бизнесом.
В практике слияний и поглощений привыкли оперировать цифрами, мультипликаторами и синергиями. Гораздо реже говорят о самом главном бизнес-активе – основателе и его идентичности, которая навсегда срослась с созданным им делом. История, которую я хочу рассказать, – наглядный пример того, как игнорирование этой человеческой составляющей может привести к трагическим последствиям.
Как один основатель не пережил поглощения его бизнеса
Наш холдинг купил компанию у одного предпринимателя, который когда-то создал бизнес из идеи и голого энтузиазма. Это была IT-компания – в этой сфере человеческий капитал, знания и вовлеченность команды ценятся выше любых материальных активов. Мы заплатили хорошие деньги. По всем учебникам это история успеха: удачная сделка, переход под крыло крупного игрока, доступ к ресурсам. Формально – да.
Но психологически для основателя это была не продажа, а глубокая внутренняя потеря, даже экзистенциальное поражение. Раньше в этой компании царила семейная атмосфера: свои ритуалы, общий язык, прямота, ощущение «мы одна лодка». Наш холдинг принес корпоративную культуру: процедуры, регламенты, дистанцию, отчетность перед «центром». Продавец остался у руля своего детища, но руль оказался подключен к чужой системе навигации. Он перестал быть хозяином. Он стал миноритарием, пусть даже важным.
И тогда он начал строить с нуля новый бизнес, вне IT-сферы, но только свой. Это была его бессознательная попытка вернуть себе статус творца и абсолютного властителя на новой территории. Он горел этим проектом, как когда-то горел первым делом. А потом уехал в командировку по своему новому проекту. И погиб.
Некоторые детали теперь звучат как символ. Он спустился в лифте отеля и нажал не ту кнопку. Вышел не на первый этаж (ясность, цель), а в какой-то технический этаж (промежуточное неопределенное пространство). Увидел ошибку. Лифт уехал. Чтобы не ждать, решил действовать самостоятельно, пойти по лестнице (символ самостоятельного поэтапного пути). Открыл дверь, сделал шаг и провалился в бездну незакрытой шахты.
Для поглощенного IT-бизнеса гибель прежнего основателя стала точкой необратимого изменения. Компания почти мгновенно начала терять то, что нельзя было купить по договору купли-продажи: ключевых специалистов, лояльных партнеров и клиентов, которые были привязаны исключительно к личности лидера. Даже продуманный интеграционный план не учитывал сценария полного исчезновения центрального элемента системы.
Эта история – исключительный случай, но обнажает системную проблему: недооценку человеческого капитала как ключевого актива и главного риска в сделках M&A.
Экзистенциальный кризис, через который проходил предприниматель
В этой трагической истории можно увидеть логику внутреннего кризиса, через который проходят многие основатели после продажи бизнеса.
- Кризис «кто я?». С продажей уходит не просто актив. Уходит роль, которая определяла всю жизнь: «Я основатель и хозяин компании Х». Новая роль «топ-менеджера в холдинге» редко может дать то же ощущение осмысленности и власти. Новый бизнес стал для нашего героя попыткой дать ответ на этот экзистенциальный вопрос. Но такая попытка несет колоссальную эмоциональную нагрузку: новый проект должен быть не просто успешным, а компенсировать глубинную утрату.
- Утрата контроля как угроза целостности. Для людей такого склада возможность влиять – это не привилегия, а базовый способ взаимодействия с миром. Потеря суверенитета на своей прежней территории переживается как угроза их личности. Их действия, будь то создание нового бизнеса или роковое решение пойти по лестнице, минуя систему (лифт), часто продиктованы потребностью вернуть себе ощущение агентности и контроля.
- Символическое совпадение или бессознательный сценарий? Строго говоря, это была трагическая случайность. Но символически последние действия героя будто бы отражали внутреннее состояние: потеря верного направления («не та кнопка»), нахождение в неопределенной зоне («техэтаж»), стремление действовать самостоятельно («лестница») и, наконец, крах, когда новая опора не найдена, а старая утрачена («шахта»). Его психика долгое время существовала в этом режиме поиска новой опоры.
Последствия для покупателя актива без «двигателя»
Для нашего холдинга личная трагедия этого человека также стала серьезным ударом. Мы купили актив, но не смогли купить и удержать его ключевой элемент, социальный и культурный капитал, носителем которого был основатель. Он был тем «клеем», который соединял формальные процедуры холдинга с живой тканью приобретенной компании, удерживал лояльность ключевых специалистов, сохранял дух инновационности. После его ухода процессы начали давать сбои, синергии от сделки реализовались не в полной мере. Мы столкнулись с классической проблемой: как управлять системой, которая была «заточена» под конкретную личность и потеряла своего главного оператора?
Рекомендации для обеих сторон M&A сделки
Эта история не о том, что сделки по слиянию и поглощению бизнесов опасны. А про то, что их успех зависит от управления человеческим фактором.
Для инвесторов и стратегических покупателей компаний:
- Оценивайте не только активы, но и готовность команды, особенно основателя, к интеграции. Понимание его истинных ожиданий и страхов позволит спланировать переходный период более эффективно.
- Внесите в план сделки этап работы с бизнес-психологом, который поможет основателю и команде управляющей компании выстроить новый формат взаимодействия, сохранив мотивацию и ценный опыт.
- Планируйте интеграцию основателя как отдельный проект. Четко определите его новую миссию, зоны автономии и каналы влияния. Не оставляйте его в подвешенном состоянии «бывшего хозяина».
Для основателей, рассматривающих продажу бизнеса:
- Подготовьтесь к смене идентичности. Спросите себя: что для вас значит бизнес, кроме денег? Какую часть себя вы туда вложили? Чем будете заполнять образовавшийся вакуум?
- Начинайте делегировать не только задачи, но и смыслы. Постройте систему так, чтобы компания могла существовать без вашего постоянного участия. Это повысит ее стоимость и снизит вашу личную зависимость от дела.
- Не игнорируйте психологическую сторону процедуры. Продажа своего детища – это сложный жизненный переход. Профессиональная помощь психолога или коуча, специализирующегося на таких кризисах, может быть критически важной.
Продажа компании – это финишная черта для основателя, когда заканчивается его личная эпоха как полновластного хозяина и начинается новый сложный внутренний путь. Успех сделки в долгосрочной перспективе зависит от того, насколько обе стороны готовы пройти этот путь осознанно. Игнорирование психологической реальности – это риск не только для самого продавца, но и для тех финансовых результатов, ради которых все и затевалось.
Также читайте:
Спасибо за список, надеюсь, что есть и более поздние варианты.
Но я бы дважды подумал о том, к чему именно относится минимум половина пунктов выше.
Они в деталях обсуждаются в обычном процессе Due Diligence без упоминания культуры. К примеру, организация и драйверы бизнеса, принципы управления, процессы и процедуры и клиентская база рассматриваются максимально подробно, если не под микроскопом. Свой вклад вносят собственные эксперты и - часто - внешние специалисты. Чем больше масштаб сделки, тем больше вопросов возникает, тем больше участников с обеих сторон.
Что-то из перечисленного можно посчитать или как-то иначе оценить количественно. Что-то - только описать и добавить какие-то собственные выводы. Большая тема.
Не может. Да и в чём ценность такой оценки.
Вряд ли кто -то действительно предполагает, что перемен совсем не будет. Возможно, не сразу. Но со временем - неизбежно. Иногда это не так уж плохо, если покупатель - успешно работающая, стабильная и правильно устроенная компания.
Я тоже не имела в виду "сферическую культуру в вакууме"))) Полагаю и автор не имел в виду никакой сферической культуры, описывая совершенно конкретный случай. Мы не знаем, были ли выполнены все процедуры предварительной оценки перед покупкой бизнеса, но очевидно что не была выполнена оценка конкретной культуры конкретной компании или был составлен некорректный адаптационный план по интеграции в культуру покупателя. Если идти по оценочному перечню, предоставленному Ириной Плотниковой, то проблемными зонами для конкретной компании являются:
– leadership and management practices, styles, and relationships,
– governing principles,
– perceptions and expectations
И я полагаю, что на самом деле финал
ждал бы покупателя даже если бы основатель остался бы жив, ибо он все равно готовил свой уход из проданного бизнеса, собираясь развивать новый.
Ирина, спасибо за Ваш комментарий! Моя статья была именно о том, что если в компании все завязано на "отце-основателе", то это может обернуться большими проблемамми для инвестора. Более того, хочу отдельно отметить, что именно эта компания наиболее мягко прошла процесс адаптации к холдинговой структуре и процессам (по сравнению с другими поглощенными компаниями), но удержать доходность после ухода ключевого человека это не помогло. И, в свою очередь, мажоритарию продаваемого бизнеса тоже надо готовится к интеграции в корпорацию. Для него это, как мне кажется, это очень сложный переход из одной роли в другую. В целом статья была посвящена именно бизнес психологии и ее влиянии на многие процессы в бизнесе.
Позвольте автору быть автором и не навязывайте свое мнение как ему писать :) А еще есть такое понятие как этика бизнес коммуницирования.
Обсуждались и очень детально. Планы не менялись. Более того, эта компания единственная, которая прошла интеграцию в холдинг достаточно мягко и успешно. Поглощали компании мы достаточно активно на тот момент. Отношения основатиеля поглощенной компании с мажоритарными акционерами холдинга были отличные и конструктивные. А вот то, что с уходом основателя, будут потеряны и ключевые сотрудники, и даже основные заказчики, мы не ожидали. Точнее, наверное, не ожидали, что так уйдет основатель. Мы же понимали, что он ключевое центральное звено в этой компании.
А тогда вы реально надеялись на благополучную трансформацию его корпоративной роли? Что давало вам эту надежду?
В какой терминологии автор путается? Автор писал не о ROE и т.д., хотя автор прекрасно в этом разбирается, так как имеет опыт более 15 лет на позиции Global CFO. Статья о бизнес психологии и о том, как много человеческого даже в самых сложных сделках М&А и это надо трезво учитывать. Ваш же комментарий, что кейс выдумка автора меня только улыбнул :) В опыте автора более 10 сделок M&A. Причем как и покупок, так и продажи активов.
Да и даже были уверены в этом. До описанной трагической точки компания была в холдинге почти три года и была прекрасная синергия с отличными финансовыми результатами. Что нам давало надежду? В сфере ИТ вообще много строится на челеовеческом активе и доверии. И не всегда это оправдывает надежды.
Спасибо за этот комментарий! Соглашаюсь, что выглядящие оптимистично-доверительными отношения во многих IT-компаниях не оправдывают надежд. Я анализировала собственный опыт работы с такими компаниями и пришла к выводу, что их эмоциональные связи плохо структурированы, часто не имеют под собой четкой и ясной контрактной основы, поэтому трактуются участниками очень индивидуально. При всей темплоте и близости человеческих связей, которые выглядят крепкими и устойчивыми, именно они оказываются слабым звеном во многих ситуациях связанных с изменениями. Потому что для корпоративной культуры, как и для всего остального в жизни важен принцип баланса, структурирования в виде четко обозначенных норм и правил, действующих как законодательные акты. И вот эти нормы и правила позволяют не захлебнуться и не расплыться в эмоциях в условиях перемен.
Тут уже нужны подробности, по понятным причинам отсутствующие в статье.
Уход первого лица присоединяемой или поглощаемой компании обычно входит в список рисков, но нужно хорошо знать детали обсуждения. Слишком интимно.
Уход ключевых сотрудников может быть вызван совсем другими причинами. А куда, собственно, они ушли? К конкуренту? Открыли свой бизнес? Кто куда?
Уход основных заказчиков я бы обсуждал отдельно. Если, например, они перестали видеть перед собой тех, с кем они уже привыкли и хотели бы и дальше работать, то их привязывают только действующие контракты.