Смена роли основателя бизнеса после продажи контрольного пакета – это лишь начало новой главы, в которой полновластный хозяин превращается в миноритарного управленца внутри большого холдинга. Этот переход может запустить глубокий психологический кризис, последствия которого способны разрушить ценность сделки для обеих сторон. В этой статье я хочу поделиться реальной историей из моего личного опыта о том, почему M&A сделка – это прежде всего работа с личностью лидера, а не только с его бизнесом.
В практике слияний и поглощений привыкли оперировать цифрами, мультипликаторами и синергиями. Гораздо реже говорят о самом главном бизнес-активе – основателе и его идентичности, которая навсегда срослась с созданным им делом. История, которую я хочу рассказать, – наглядный пример того, как игнорирование этой человеческой составляющей может привести к трагическим последствиям.
Как один основатель не пережил поглощения его бизнеса
Наш холдинг купил компанию у одного предпринимателя, который когда-то создал бизнес из идеи и голого энтузиазма. Это была IT-компания – в этой сфере человеческий капитал, знания и вовлеченность команды ценятся выше любых материальных активов. Мы заплатили хорошие деньги. По всем учебникам это история успеха: удачная сделка, переход под крыло крупного игрока, доступ к ресурсам. Формально – да.
Но психологически для основателя это была не продажа, а глубокая внутренняя потеря, даже экзистенциальное поражение. Раньше в этой компании царила семейная атмосфера: свои ритуалы, общий язык, прямота, ощущение «мы одна лодка». Наш холдинг принес корпоративную культуру: процедуры, регламенты, дистанцию, отчетность перед «центром». Продавец остался у руля своего детища, но руль оказался подключен к чужой системе навигации. Он перестал быть хозяином. Он стал миноритарием, пусть даже важным.
И тогда он начал строить с нуля новый бизнес, вне IT-сферы, но только свой. Это была его бессознательная попытка вернуть себе статус творца и абсолютного властителя на новой территории. Он горел этим проектом, как когда-то горел первым делом. А потом уехал в командировку по своему новому проекту. И погиб.
Некоторые детали теперь звучат как символ. Он спустился в лифте отеля и нажал не ту кнопку. Вышел не на первый этаж (ясность, цель), а в какой-то технический этаж (промежуточное неопределенное пространство). Увидел ошибку. Лифт уехал. Чтобы не ждать, решил действовать самостоятельно, пойти по лестнице (символ самостоятельного поэтапного пути). Открыл дверь, сделал шаг и провалился в бездну незакрытой шахты.
Для поглощенного IT-бизнеса гибель прежнего основателя стала точкой необратимого изменения. Компания почти мгновенно начала терять то, что нельзя было купить по договору купли-продажи: ключевых специалистов, лояльных партнеров и клиентов, которые были привязаны исключительно к личности лидера. Даже продуманный интеграционный план не учитывал сценария полного исчезновения центрального элемента системы.
Эта история – исключительный случай, но обнажает системную проблему: недооценку человеческого капитала как ключевого актива и главного риска в сделках M&A.
Экзистенциальный кризис, через который проходил предприниматель
В этой трагической истории можно увидеть логику внутреннего кризиса, через который проходят многие основатели после продажи бизнеса.
- Кризис «кто я?». С продажей уходит не просто актив. Уходит роль, которая определяла всю жизнь: «Я основатель и хозяин компании Х». Новая роль «топ-менеджера в холдинге» редко может дать то же ощущение осмысленности и власти. Новый бизнес стал для нашего героя попыткой дать ответ на этот экзистенциальный вопрос. Но такая попытка несет колоссальную эмоциональную нагрузку: новый проект должен быть не просто успешным, а компенсировать глубинную утрату.
- Утрата контроля как угроза целостности. Для людей такого склада возможность влиять – это не привилегия, а базовый способ взаимодействия с миром. Потеря суверенитета на своей прежней территории переживается как угроза их личности. Их действия, будь то создание нового бизнеса или роковое решение пойти по лестнице, минуя систему (лифт), часто продиктованы потребностью вернуть себе ощущение агентности и контроля.
- Символическое совпадение или бессознательный сценарий? Строго говоря, это была трагическая случайность. Но символически последние действия героя будто бы отражали внутреннее состояние: потеря верного направления («не та кнопка»), нахождение в неопределенной зоне («техэтаж»), стремление действовать самостоятельно («лестница») и, наконец, крах, когда новая опора не найдена, а старая утрачена («шахта»). Его психика долгое время существовала в этом режиме поиска новой опоры.
Последствия для покупателя актива без «двигателя»
Для нашего холдинга личная трагедия этого человека также стала серьезным ударом. Мы купили актив, но не смогли купить и удержать его ключевой элемент, социальный и культурный капитал, носителем которого был основатель. Он был тем «клеем», который соединял формальные процедуры холдинга с живой тканью приобретенной компании, удерживал лояльность ключевых специалистов, сохранял дух инновационности. После его ухода процессы начали давать сбои, синергии от сделки реализовались не в полной мере. Мы столкнулись с классической проблемой: как управлять системой, которая была «заточена» под конкретную личность и потеряла своего главного оператора?
Рекомендации для обеих сторон M&A сделки
Эта история не о том, что сделки по слиянию и поглощению бизнесов опасны. А про то, что их успех зависит от управления человеческим фактором.
Для инвесторов и стратегических покупателей компаний:
- Оценивайте не только активы, но и готовность команды, особенно основателя, к интеграции. Понимание его истинных ожиданий и страхов позволит спланировать переходный период более эффективно.
- Внесите в план сделки этап работы с бизнес-психологом, который поможет основателю и команде управляющей компании выстроить новый формат взаимодействия, сохранив мотивацию и ценный опыт.
- Планируйте интеграцию основателя как отдельный проект. Четко определите его новую миссию, зоны автономии и каналы влияния. Не оставляйте его в подвешенном состоянии «бывшего хозяина».
Для основателей, рассматривающих продажу бизнеса:
- Подготовьтесь к смене идентичности. Спросите себя: что для вас значит бизнес, кроме денег? Какую часть себя вы туда вложили? Чем будете заполнять образовавшийся вакуум?
- Начинайте делегировать не только задачи, но и смыслы. Постройте систему так, чтобы компания могла существовать без вашего постоянного участия. Это повысит ее стоимость и снизит вашу личную зависимость от дела.
- Не игнорируйте психологическую сторону процедуры. Продажа своего детища – это сложный жизненный переход. Профессиональная помощь психолога или коуча, специализирующегося на таких кризисах, может быть критически важной.
Продажа компании – это финишная черта для основателя, когда заканчивается его личная эпоха как полновластного хозяина и начинается новый сложный внутренний путь. Успех сделки в долгосрочной перспективе зависит от того, насколько обе стороны готовы пройти этот путь осознанно. Игнорирование психологической реальности – это риск не только для самого продавца, но и для тех финансовых результатов, ради которых все и затевалось.
Также читайте:
Отлично - давайте улыбнемся вместе.
1. Расскажите мне, пожалуйста, как Global CFO с 15-летним опытом - каким именно образом при реализации сделок M&A формируются миноритарные пакеты акций на стороне компании-цели? Или не про них здесь указано:
Более того - ниже:
Такое при M&A невозможно в принципе, поэтому я написал про путаницу: или M&A, или "у руля" как миноритарий прошлого бизнеса.
Еще ниже идет:
А как могли поглотить, если осталась миноритарная доля?
2. Если автор участвовал как опытный эксперт по M&A в описанной сделке - как возникло "игнорирование этой человеческой составляющей"? Каким образом опыт прошлых 10 сделок оказался неподходящим? Или автор и не участвовал вовсе?
3. Далее:
Это ухода прошлого основателя куда - от руля, у которого он оставался (как было выше написано) или из жизни? И почему эффект синергии не тестировался на ключевой риск, если о нем все всё знали?
И это - "по диагонали". Понимаете, вопросы начинаются с деталей - нестыковки порождают недоверие, особенно - когда идут со стороны эксперта.
Совместное предприятие - это не M&A, выкуп контрольного пакета - просто казначейская операция, о чем я писал выше. Люди либо продолжают работать, либо уходят. Документы либо оформляются, либо бизнес идет своим ходом. Корпоративная культура холдинга либо адаптируется к особенностям компании-цели для максимизации синергии, либо не нуждается в этом, если самой синергии не возникает по причине формирования финансовых вложений в сторонний актив.
Нет ничего плохого в том, чтобы написать хорошую статью про психологические аспекты выкупа долей у третьих лиц - это понятная и актуальная тематика. Но если вносится тема M&A - к ней и отдельные вопросы получаются: от юридической структуры сделки до фактического разделения ролей между прошлым собственником и инвестором. Очень много в тексте для меня выглядит, как минимум, странно и тоже вызывает улыбку.
PS. Кстати, про "выдумку" я нигде не писал - писал, что не верю в изложение as-is, и это так. Опять же - детали, детали...
Опять же могу высказать предположение из своего опыта. Когда работает слаженная группа, то с участниками этой группы по рабочим вопросам общается ее руководитель, он ставит задачи, и они могут с другим просто не найти общего языка.
То есть просто может получиться так, что никто другой из Вашей команды не сможет им поставить задачу, обсудить ее, уточнить моменты, снять противоречия, решить текущие проблемы, возможно перераспределить поручения.
И вообще возможно только он знает, кому какую задачу можно дать, и при этом он может общаться с руководителями холдинга, с заказчиками, то есть он может быть своеобразным переводчиком между внешними для группы людьми и членами группы.
Антон, Вам не кажется, что Вы переходите все границы этики общения??? Кто Вы такой, чтобы я перед Вами отчитывалась? Вы упорно не хотите увидеть что именно автор хотел осветить в статье. Кроме показателей, структуры сделок, миноритариев/мажоритариев и т.д. есть еще что то про Человека во всем этом.
Вопрос автору (если можно ответьте, пожалуйста, насколько возможно. Пойму Вас, если ответа и не будет). Наверняка, после гибели основателя (кстати, странные пустые шахты лифтов, должна же быть защита от дурака) были попытки подобрать - хотя бы из прежних ключевых работников - кого-то вместо прежнего лидера для координации с этим же прежним ядром компании. Почему не получилось? Никто не захотел брать на себя эту функцию? Захотел, но не справился? Или гибель основателя настолько парализовала тех ключевых сотрудников, что они просто ушли? ... Или вообще попыток опереться на прежних ключевых работников и построить некую устойчивую систему не было ??? А у холдинга были только деньги и старые опробованные схемы поглощения, а такой проблемой как потеря ключевого, назову капитаном команды, никто всерьез и не озаботился?
Спасибо.
Эндже, для психолога и коуча ICF Вы как-то излишне эмоционально реагируете на вопросы к Вашему тексту. У Вас есть экспертиза в M&A, есть образование аудитора, даже МБА по корпфину, и, тем не менее, получился такой текст. Мне показалось это интересным, возникли вопросы.
Я не требую, чтобы Вы передо мною отчитывались - не нужно снова придумывать. И про "Человека во всем этом" я понял, и про сверхзадачу публикации, и про воронку конверсии.
Просто на этом портале, в отличие, например, от ТенЧата, чаще задают вопросы по существу. Если нет желания на них отвечать - это вполне понятная позиция. Я ее принимаю, хотя терапия разговором и является в ряде направлений психологии эффективной практикой снижения эмоционального напряжения.
К Вам вопросов больше не имею - удачи с продажами коучинга.
1. Трагедия случилась в китайском отеле. Коллеги ездили туда и там действительно не было никакой таблички на той двери. Всю абсурдность той ситуации мы так же не могли не понять и не принять. Наверное, именно поэтому эта история так надолго осталась в моей памяти, хотя прошло уже больше 7 лет.
2. Функцию основателя взял на себя один из ключевых сотрудников этой компании. Но все осложнилось еще и тем, что ключевые заказчикы всегда общались по всем ключевым вопросом с основателем. И это сильно осложнило для нового СЕО ситуацию. Начались сложности с заказчиками. Ключевой заказчик после гибели основателя переманил часть сотрудников. Часть команды и сам продукт мы все таки сохранили, но пришлось перевести в более крупную компанию Группы.
3. В IT компаниях всегда большая зависимость от человеческого актива и, к сожалению, этим сложно управлять. Холдинг в свою очередь всегда много вкладывал во вновь приобретенный актив и не только деньги. Вообще Группа отличалась очень демократичной корпоративной культурой и стилем корпоративного управления.
Ушли к ключевому заказчику. Компания, о которой шла речь в статье, консалтинг и разработка ERP.