Как эффективно интегрировать новую команду после слияния компаний

По данным агентства AK&M, 2023 год на M&A рынке ознаменовался рекордными показателями – 536 сделок на общую сумму $50,59 млрд. Такие данные превысили максимальные показатели 2019 года. Слияние компаний — это всегда сложный, многоступенчатый процесс. И это не только про технические и финансовые моменты, но и про тонкую коллективную психологию и задел на дальнейшее развитие. Ведь часто проблемы возникают из-за несовместимости корпоративных культур. 

Интеграция и адаптация: возможно ли одно без другого

В чем же заключается суть интеграции? Это процесс объединения отдельных элементов в единое целое — передача всей структуры в новую среду. И понятно, что комфортная интеграция необходима всем сторонам, которые в ней участвуют. Это должно быть бесшовно и взаимовыгодно, потому что любая сделка — это поиск синергии и желание улучшить текущую ситуацию для ее участников. От того, как команда интегрируется, будет зависеть дальнейший путь в совместном бизнесе.

Однако грамотная интеграция — это только начало. Следующими шагами являются знакомство команд, определение общих «точек соприкосновения», изучение процессов.

Интеграция и первый этап адаптации — самый ответственный период, поскольку именно здесь закладываются основы будущих бизнес-отношений. Поэтому для дальнейшего успеха очень важно прожить этот процесс «гладко» для каждой из сторон сделки. Если компания неправильно прошла процесс интеграции, то процесс по сближению двух точек зрения, общей цели, которую обсуждали и прорабатывали в рамках подготовки сделки, может затянуться.

Почему слияния оказываются неудачными

Если посмотреть на практику M&A, многие не видят ценности в людях, которых на практике очень сложно заменить. И когда покупают компанию, первым делом меняют топ-менеджмент и увольняют сотрудников. Проще говоря, относятся к этому, как к формальному процессу, что является стратегической ошибкой. Поэтому мы видим множество случаев, когда компания после приобретения перестает развиваться.

Есть статистика, согласно которой, если компании покупают и правильно интегрируют, то они отбиваются в очень короткие сроки: у нас это часто происходит в течение 3 лет, тогда как в других компаниях срок начинается от 5 лет. Когда мы покупаем компанию, то прирастаем активом, технологиями, людьми, а новые команды — сервисами, прорывными идеями, дружным коллективом. И все это взаимовыгодно.

Инструменты для интеграции

  • Знакомство. Выясняем все моменты не только касательно продукта и технологий, но и команды, которая создала его и продолжает развивать.
  • Интервью с сотрудниками и погружение в детали. Узнаем про финансовые, технические и юридические моменты новой команды. На данном этапе как раз есть возможность понять, насколько близки вы по ценностям.
  • Due diligence. Сопоставляем ожидания друг от друга и подтверждаем их документально. После аудита составляем договор купли-продажи.
  • Check-list. Проверяем по обязательному списку вопросов, имеющих различную категорию влияния на интеграцию. Например, для нашего коммерческого блока важными пунктами являются настройка представлений карточек CRM, заведение структуры ЦФО, передача данных по продуктам и услугам и другие. В случае административно-кадровой составляющей — это заведение сотрудников на специальный ресурс HR, получение от сотрудников набора документов для занесения в базу «Управление персоналом», и другие. К тому же check-list нужен для того, чтобы все было прозрачно, быстро, эффективно.

В процессе интеграции новой команды есть еще один немаловажный инструмент, который позволяет быстро проверить состояние бизнеса — определение ключевого персонала, на котором могут быть сосредоточены большие клиенты.

Инструменты для адаптации

  • Проведение welcome-тренинга, где новым сотрудникам рассказывают о компании и внутренних процессах.
  • Закрепление HR или Buddy на первое время, который ведет команду и отвечает на все вопросы. Они помогают с рутинными вопросами: например, как проходят оплаты, что представляют из себя еженедельные встречи, чем живет компания изнутри.
  • Продуктовое обучение, которое помогает узнать о продуктах группы компаний в целом и развивает возможность кросс-продаж в дальнейшем.
  • Проведение welcome-party, где участвуют команды из других бизнес-юнитов, особенно тех, кто должен синхронизироваться с новым проектом. Это позволяет посмотреть друг на друга после всех встреч, интервью как внутри команд, так и с внешними аудиторами более неформальным взглядом.

Стратегия на миллион

Одна из наиболее важных стратегий сегодня: 1+1=3. Часто сделку совершают для того, чтобы доукомплектовать или приобрести новую экспертизу, которая укрепит текущую структуру компании. Поэтому очень важно оставить команды, которые уже развивают продукт. Несмотря на то, что такой подход на рынке скорее редкость, он очень эффективный! И приведет вас к хорошему финансовому результату. Главное — сделать новую синергию рабочей.

Команда, которая планирует присоединиться, в 90% случаев приходит к сделке неподготовленная: нет инвестиционного запроса, нет представления о том, что они могут дать друг другу. В такой ситуации важным становится рассмотреть потенциально сильный проект, суметь его раскрыть, чтобы впоследствии сформировать ту самую синергию.

Советы для успешного слияния

  1. Первое, о чем стоит думать в процессе слияния, — это о ценностях и людях. Нужно завоевать доверие и уважение нового коллектива. В дальнейшем это даст возможность расти и развиваться удвоенными темпами.
  2. К самому процессу интеграции следует подходить неформально: видеть ситуацию глазами людей, которые к вам приходят, а не взглядом компании, которая приобретает.
  3. Очень часто компании во время слияния начинают навязывать свои процессы, создавать революцию. Мой совет: делайте все постепенно, в рамках интеграции тех или иных процессов. Дайте возможность людям адаптироваться, оставьте что-то ценное, что было в компании до слияния. Это как раз позволит нарастить уровень доверия. Нужно слышать противоположную сторону. Если вы решили делать бизнес вместе, значит, что-то ценное в компании точно есть. Такая тактика поможет посмотреть на процессы интегрируемой компании с точки зрения бизнеса.
  4. Давайте свободу принятия решений. Конечно, это не будет тот ее уровень, который был до слияния, но это крайне необходимо, поскольку обычно именно ограничение свободы — главный страх стороны, которую присоединяют к крупной группе компаний. Ваша задача на первом этапе — помогать новой компании и подсвечивать ее сильные стороны.

Если вы будете соблюдать все эти принципы, то, поверьте, что будете окружены множеством благодарных и довольных сотрудников. Это значит, что станете на голову выше конкурентов, а ваша группа компаний будет развиваться как единый организм и приносить вам хорошую прибыль.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель группы, Москва

В данном случае это выглядит не как адаптация, а как аудит команды. С неизбежными последствиями.

Консультант, Новосибирск

Статья полезна, за предложенными рекомендациями ощущается собственный опыт.

Только почему-то неявно предполагается, что приобретенная компания должна перейти на технологии головной и принять общую корпоративную культуру.
Иногда полезно сохранить субкультуру нового коллектива. А иногда лучше воспользоваться ситуацией и плавно начать менять оргкультуру головной компании...

И принятие головных технологий не всегда оправданно. Если у вас есть свой "зоопарк" ИТ-решений, совсем не обязательно заменять им "зоопарк" новой компании )))

Генеральный директор, Санкт-Петербург

логика слияния основывается исключительно на экономической целесообразности, а не на разницах в корпоративных культурах!!!

тот, кого поглатили будет вынужден принять правила поглотителя и никогда наоборот

Дизайнер, Москва

В бизнесе нет "команд", поскольку сама природа бизнеса этому противоречит. Подчиненные, работники, коллектив - да, команда - нет. 

Генеральный директор, Москва
Андрей Бровко пишет:

В бизнесе нет "команд", поскольку сама природа бизнеса этому противоречит. Подчиненные, работники, коллектив - да, команда - нет. 

Вряд ли именно природа бизнеса чему-то противоречит, но термин "команда" в узком смысле употребляется крайне редко. Обычно (на бытовом уровне) так называют людей, которые просто работают в одной организации. Более корректно было бы "группа" или, например, "коллектив". Было две организации, из которых после слияния нужно создать одну, новую и эффективную, не потратив на это слищком много времени и сил. Затем станет понятно, была ли эта цель достигнута.

Замените в статье слово "команда" на "сотрудники". Что-то изменится?

А задача интеграции именно команд возникает в каких-то исключительных случаях. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
В продолжении темы вакцинации от короновируса наткнулся сегодня на статью Вскрылась "афера века" ...
Все дискуссии
HR-новости
Аналитики назвали размер средней зарплаты в сфере IT

Рост зарплат в этой сфере составил в среднем 12,5% за год.