Что такое управляемость организации и как ее измерять

Одним из главных конкурентных преимуществ предприятия является его уникальная, отлаженная система управления, которая адаптирована под особенности рынка и структуры предприятия. Благодаря управляемости компания не только корректирует и планирует операционную деятельность, но и создает задел для будущего, а именно – стратегии развития.

Эффективности управления можно добиться, в том числе, понимая, насколько управляем объект, какими инструментами на него лучше оказывать влияние. Сложилась печальная картина: в большинстве организаций менеджеры лишь полагают, что управляют чем-либо, хотя на самом деле не владеют отлаженными механизмами по адекватной оценке характеристик компании. Как следствие, не могут принимать взвешенных решений по увеличению устойчивости организации, в том числе и потому, что в русскоязычном сегменте практически отсутствует информация о возможных подходах и расчетах.

Можно сказать, что проблемой управляемости организации является некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и ограничениями – в общем, между возможностями управления и его границами.

Большинство специалистов смотрят на понятие «управляемости» как на характеристику объекта в системе, отражающую способность субъекта управления осуществлять управленческие воздействия, обеспечивающие сохранение объектом заданной траектории развития в условиях турбулентной среды функционирования. Проще говоря, способность реагировать на воздействие субъекта так, как задумал этот субъект, похоже на то, как траектория движения автомобиля реагирует на положение руля.

От чего зависит управляемость организации

Можно выделить следующие факторы, влияющие на управляемость (приведу пример на каждый из пунктов):

  1. Наличие в системе субъекта и объекта (сотрудник работает в отделе и контактирует с начальником).
  2. Наличие информации, которая позволяет сделать вывод о состоянии объекта и его отклонении от эталона (начальник получает результаты отчетов сотрудника по его месячному объему работы).
  3. Возможность обработать информацию об объекте (руководитель обладает временем, чтобы изучить отчеты подчиненного).
  4. Возможность предпринять такое воздействие, которое бы задало желаемую траекторию (провести беседу, выяснить причину неудовлетворительных результатов, разработать план по улучшению показателей и реализовать его).

Важное замечание: управляемость неразрывно связана и с принятым руководством решением, и с его непосредственным исполнением. Поэтому необходимо отслеживать оба этих аспекта, если вы пытаетесь управлять чем-либо в своем бизнесе.

Методы оценки управляемости

Приведу несколько методов оценки, которые, к сожалению, не являются ни универсальными, ни дающими полную целостную картину управляемости. Однако их использование позволит в общих чертах понимать, управляем ли ваш объект. Можно использовать несколько разных методов и попытаться синтезировать их в один вывод.

1. По степени достижения цели: если набирается достаточное количество выполненных целей, то объект управляем

Осуществляется по следующей схеме:

  1. Определяем, какой объем нужно выполнить за промежуток времени. Анализируем внутренние документы: планы, приказы, протоколы, распоряжения.
  2. Оцениваем выполнение целей – вводим какие-нибудь критерии по типу «выполнена»/ «не выполнена», определяем при этом для себя границы этих оценок и изучаем результаты. Например, не позднее определенного срока, указанного в документе.
  3. По следующей формуле пробуем посчитать управляемость, и делаем вывод о нашей организации. Корректные значения показателя и ранжирование состояний следует уточнять в свежих источниках, поскольку изменение среды ведет к пересмотру значений критерия:

К = (1 – Кн/Кобщ)*100%,

где К – уровень управляемости за анализируемый период; Кн – количество нереализованных целей (заданий) за анализируемый период; Кобщ – общее количество целей (заданий), поставленных за анализируемый период. Далее уже можно разбираться в причинах выполнения или невыполнения.

Для улучшения результатов можно по аналогии оценить реализацию стратегических целей, что показывало бы стратегическую управляемость организации. Например, компания задала стратегическую цель на 5-10 лет, далее разбиваем ее на цели по годам или по полугодиям, определяем вектор стратегического развития. Далее смотрим, реализованы ли цели по полугодиям. Так можно просматривать тенденции управляемости организации. Можно выделить коэффициент управляемости по стратегическим целям. Формула остается, но смысл меняется.

2. Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория

Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.

3. Оценка компетентности сотрудников при помощи софта, основываясь на принципах меритократии

Компетентность можно определить по двум пунктам: по регулярности достижения высоких результатов в конкретной области и по способности логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых решение было принято. Для принятия компетентных решений, например, Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, разработал специальное приложение. Оно позволяет давать оценку предлагаемым решениям других сотрудников, при этом каждый сотрудник имеет свой рейтинг, который влияет на вес его оценки. Выглядит следующим образом:

управляемость организации

Данное приложение позволяет принимать более продуманные, сбалансированные решения. Также такой способ принятия решений может стимулировать сотрудников, так как они понимают, что их мнение учитывается. Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск.

4. Расчет собственной нормы управляемости

В целом, можно сказать, что норма управляемости – это установленное экспериментально и организационно оформленное среднее количество сотрудников, подчиненных одному руководителю. Отмечу, что помимо числа сотрудников важна и направленность их деятельности. Например, в методических пособиях по управлению указывается оптимальная норма – 7 человек, у которых содержание работы отличается. Однако, с учетом нынешнего ритма жизни и некоторой «клиповости» мышления, по моим наблюдениям, большинству удается держать от 3-5 разного рода задач у себя в голове, поэтому и значение оптимальной нормы уже следует скорректировать до адекватных значений. При соответствии норме руководитель повышает свои шансы «управленчески» воздействовать на свои объекты.

Исследователь В. А. Грейкунас записал зависимость числа всех связей между руководителем и его подчиненными в следующем виде:

K = n[2n–1 + (n–1)], где n – число подчиненных; K – количество взаимосвязей за период.

Если руководителю подчинено пять исполнителей, то количество обращений за решением спорных вопросов будет около 100 за период. Так что смотрите сами, насколько часто вы готовы отвлекаться от своей текущей деятельности, насколько сильно это мешает выполнению задач, и регулируйте как количество подчиненных, так и их деловую направленность.

5. Создание органайзеров/таблиц для отслеживания полного цикла исполнения предложенного сотрудником решения

Это позволяет оценить управляемость процесса, если субъект управления, отвечающий за управление процессом и поведение людей в нем, не может определить один из факторов управляемости. В этом случае можно сделать вывод, что процесс частично управляем/вообще не управляем. И наоборот, если по всем факторам дан четкий ответ, то потенциально управление обеспечивается, но данная методика опирается только на субъективные оценки субъекта управления.

Также эта методика позволяет рассчитать управляемость нового процесса, несуществующего на данный момент в компании. Заполняя ячейки по каждому фактору, мы понимаем, какие процедуры должны быть введены дополнительно к внедряемому процессу, чтобы он был управляем.

Понятие управляемости является сложным, многогранным и недостаточно изученным, но в то же время принципиально важным и фундаментальным для ведения любой деятельности, особенно в сфере бизнеса. Учет этой характеристики объекта потенциально может стать ключом к решению многих операционных и стратегических проблем. Чем чаще мы будем задумываться о том, как мы управляем, тем более грамотными будут наши решения!

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте:

Комментарии
Руководитель, Москва

На самом деле часто путают понятия управляемости, о чем говорил автор, и возможности компании достигать долгосрочных целей. Эо не одно и тоже. И часто цели компании, осбтвенников и менеджеров не совпадают. 

Генеральный директор, Москва

Так что же такое управляемость компании?

Можно ли привести пример реальной компании, которая авторами методики, изложенной в статье, считается управляемой?

В рамках каких наук и дисциплин даются такие оценки?

Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория

Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
В рамках каких наук и дисциплин даются такие оценки?

Управляемость я бы рассматривал с точки зрения кибернетики - как науки о целенаправленном и оптимальном управлении.

 

Консультант, Украина

Управляемость компании прямо пропорциональна сопротивлению квадрата суммы сотрудников-саботажников к отношению сложности вносимых изменений на частоту их реализации. То есть если ничего не меняем - все хорошо. Что-то меняем - уже не очень. Много и часто - совсем плохо.

Чем выше сопротивляемость - тем меньше управляемость, хоть обложитесь своими KPI, а если главбух пересчитывает сведенный баланс на счетах после формирования 1С то никакие особые оценки вам не помогут.

Особенно если у вас действия сотрудников расходятся с их словами.

Генеральный директор, Москва
Сергей Алейников пишет:
Евгений Равич пишет:
В рамках каких наук и дисциплин даются такие оценки?

Управляемость я бы рассматривал с точки зрения кибернетики - как науки о целенаправленном и оптимальном управлении.

Понятно. Как бы нам перейти к экономике?

Руководитель, Москва
Андрей Роговский пишет:
сопротивлению квадрата суммы сотрудников-саботажников

как квадрат может сопротивляться?

Адм. директор, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
Понятно. Как бы нам перейти к экономике?

Легко и непринуждённо: ресурсы на входе, ресурсы на выходе, затраченные на процесс ресурсы, включая время

IT-менеджер, Москва

"СУТЬ ПОНЯТИЯ
Что такое управляемость?
Любая оргсистема имеет в себе управляющую и управляемую подсистемы.
Первая стремится максимально контролировать вторую. Вторая поддается этому отчасти. Так это и есть суть дела. Управляемость есть та мера, степень контроля управляющей подсистемы над управляемой, которую она
способна осуществлять по отношению к управляемой. Или давайте наоборот: управляемость есть та степень самопроизвольности, независимости
управляемой подсистемы, которую она может позволить себе по отношению к управляющей. В этом соотношении и заложена фундаментальная проблема социального управления: борьба управляющей подсистемы за контроль,
а управляемой — за независимость.


Тут нас подстерегает соблазн: по максимуму усилить пошаговый контроль над всеми процессами в организации. Соблазн этот настолько велик, что большинство руководителей в нашей, да и во многих других странах основные силы тратят на тотальный контроль. В чем их ошибка?


Управление состоит далеко не только из целенаправленного воздействия, как думают многие руководители и написано в вульгарных учебниках.
В действительности оно включает в себя три компоненты.


Первая компонента — это именно целенаправленное воздействие в виде приказов, заданий, рабочих планов.


Вторая компонента — это самоорганизация: любой коллектив, любая человеческая общность неизбежно и стихийно вырабатывают в себе какие-то нормы отношений; группируются по интересам, симпатиям, антипатиям;
распределяют друг друга на невидимой шкале престижа; строят свое поведение на взаимном сравнении и взаимовлиянии. Это естественно и неизбежно — от этого просто некуда деться. Но ведь одновременно
самоорганизация есть дармовая организационная энергия, с которой нужно просто научиться обращаться. Коль скоро самоорганизация все равно происходит, то не лучше ли ее «подключить» к целенаправленному воздействию, т. е. использовать для целей организации?


Третья компонента — это организационный Порядок, т.е. те правила, структуры, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносятся в организацию для ее стабильности, устойчивости. Грамотное управление заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг организационного Порядка по принципу: больше правил,меньше заданий. Тогда управление организацией будет напоминать режим
«автопилота»: все работают по правилам, и только в нестандартных ситуациях руководители переводят ее на «ручное управление»."

Консультант, Украина
Максим Часовиков пишет:
Андрей Роговский пишет:
сопротивлению квадрата суммы сотрудников-саботажников

как квадрат может сопротивляться?

Как и квадратное сечение.

 

Руководитель, Москва
Андрей Роговский пишет:
Максим Часовиков пишет:
Андрей Роговский пишет:
сопротивлению квадрата суммы сотрудников-саботажников

как квадрат может сопротивляться?

Как и квадратное сечение.

 

А как квадраное сечение?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini i 4
Зачем вы здесь?
Юрий Полозов
Уважаемый Сергей, Видимо лучшим выбором станет задавание вопросов. Описываете проблему, приводит...
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.

В Москве открыли центр занятости для самозанятых и ИП

Власти надеются, что в течение 2021 года в городе благодаря новому флагманскому центру еще 7 тысяч москвичей откроют свое дело.

Сервис Trud.com составил рейтинг работодателей 2020 года

Какие компании на слуху у специалистов и соискателей? Какие компании привлекательны с точки зрения достойной оплаты труда, оптимальной нагрузки, карьерного роста?