Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Эрнст, вот зачем вы озвучиваете свои фантазии обо мне и о том, что я знаю, чего не знаю, что меня интересует и что нет? Вы хотите начать обсуждать меня? Это как-то неэтично по-моему. Вы не можете обсуждать пример - не обсуждайте. Все примеры для вас не релевантны - имеете право.
Вам не понравилась предоставленна информация? Бывает. Причины по которым другие люди не готовы предоставить больше или принять то, что предоставляют, могут быть разные. И большая часть человеческих ошибок заключается как раз в том, что они находятся в фантазиях, а не в реальности.
Я допускаю что я не права. А вы допускаете, что ошибаетесь в оценке меня?
Поделюсь впечатлением о происходящем. Это очень похоже на то совещание, которое я описывала, которое останавливается только когда дело доходит до драки. Критики было достаточно и в каких-то случаях признаю ее продуктивной. Но одновременно нарастает градус недовольства. Но от драки нас останавливает то самое равновесие Нэша - никто не проигрывает и не выигрывает. Из этого равновесия можно выийти двумя способами - кому-то "ударить" посильнее, убить противника и вряд ли потом уж так сильно радоваться (верю, что среди нас нет злодея)))
Или перейти к кооперации. Предлагаю объединить идеи наиболее активных участников дискуссии, включая меня и затеять создание нового кооперационного консалтингового продукта. Предлагаю кооперацию (договор, партнерство) вместо войны. Созидание, вместо разрушения)
Эрнст и Евгений, прошу прощения у обоих!!! Перепутала ваши имена. Простите! Есть исследование, что чаще всего имена путают многодетные матери)) Вот думаю, может я бессознательно всех усыновила?))))
В случае, если эти вопросы адресованы мне, а не Эрнсту, который имеет все права ответить от своего имени:
1. Я вряд ли могу озвучить свои фантазии о Вас - у меня нет таких фантазий. Обсуждаются только Ваши комментарии, включая мои вопросы и Ваши ответы.
2. Нет, я не хочу и не планировал обсуждать Вас. Только приводимые Вами в рамках этой дискуссии идеи, факты и аргументы.
3. Если говорить о работе компании, которую Вы (!) привели в качестве примера (!): Я спрашивал дважды, готовы ли Вы посмотреть на эту компанию более внимательно, начиная еще с 16-й стр. этой ветки.
Ваши ответы:
и
сложно понять иначе, чем Ваш отказ от обсуждения Вашего же примера.
Знаете Вы что-то об этой компании или нет - Вам виднее, но Вы этой информацией с нами не делитесь. Включая даже то, является ли эта компания-пример успешной.
И безусловно, я всегда могу ошибаться практически во всем. Как и любой другой за редким исключением.
В одном из своих комментариев я указывала что не являясь ни сотрудником компании ни владельцем я не считаю возможным предоставлять что-либо помимо открытой информации. Из этого объяснения вы сделали вывод что я "не знаю... как на самом деле..." и что меня не интересуют "такие детали"? И именно это я назвала вашими фантазиями, поскольку по всей видимости вас объснение не устроило.
И да, мне казалось мы обсуждаем мою статью, а не успешность компании Mindbox, ссылку на которую я дала только потому что меня просили привести пример. Я приводила и кейсы из собственной практики, но это были только фрагментарные примеры партнерских отношений. Все мои кейсы были успешны. Именно поэтому я предлагаю развивать идею дальше и очень интересуюсь как это работает в других компаниях, если работает. Да, партнерство это не просто. И здорово, что видны ошибки и можно обдумывать как их исправить. На психологическом уровне партнерство доказанный вариант получения удовлетворения от труда и источник энергии. Теория игр подтверждает партнерство как наилучшую стратегию (условия партнерства писала выше). И даже появление экономических теорий - поведенческая экономика и теория человеческого капитала, показывают эффект от изменения отношений в сторону партнерских. Я понимаю что вы сомневаетесь. Но кроме предположений! о том, что это не работает или не заработает, никто и не опроверг что эффект от идеи может быть хорошим.
Евгений, примите ещё раз мои извинения, за то что назвала вас другим именем. Буду рада любому сотрудничеству и партнерскому договору и с вами тоже. У любого договора есть ограничения. Так что возможно и в договоре не все будет возможно (каламбур). А эта дискуссия даже не договор)
Нет, не так. Существует ООО - консалтинговая компания, которая помогает вести бухгалтерию сторонним ИПшникам. В ее штате есть генеральный директор и 5 бухгалтеров, которые фактически оказывают услуги по аутсорсингу бухгалтерии и ведут балансы самого ООО. Работают много лет: директор ведет бизнес, бухгалтерия сдает отчетность и исполняет распоряжения директора. Никто никуда из бухгалтеров "к звездам" не стремится - получают з/п выше рынка, все всем довольны. Советовать директору, как вести бизнес они и не могут, и не стремятся. Обычные отношения в обычной компании, где персонал работает за зарплату.
Это окажется инъекцией в протез: кроме ведения бухгалтерии сотрудники не смогут диагностировать проблемы - просто вне их компетенции. И стремления вникать в несмежную область.
Нет, не хочу - тут хотя бы простым примером обойтись, как оценить этот "дополнительный вклад" в рамках "партнерства".
Я знаю, как считать - и рассчитывал, и публиковался на эту тему. Если есть понимание, что считать, тогда неопределенность не является проблемой. А вот если с постановкой задачи возникает неопределенность - проблема становится необсчитываемой.
Такое я бы назвал нерелевантной экстраполяцией. Для статистически обоснованных оценок необходима выборка хотя бы в 30 единиц (около месяца), прогнозировать параметры на трехдневном интервале - весьма авантюрно.
В СССР раздавали грамоты и вешали фотографии на доску почета, и публично хвалили. Сейчас такое называют "вербальными интервенциями", но если они не сказываются на зарплате, сотрудников они трогают мало.
Знаете, мне это напомнило старый анекдот, когда у психолога-консультанта спросили:
- Сколько человек нужно, чтобы поменять лампочку?
- Достаточно одного, но лампочка сама должна захотеть измениться.
Необязательно. Поэтому я и взяла фразу в кавычки ) Это вершина партнерства, подчеркну, в правильном исполнении. В неправильном – laissez-faire, в полном смысле его первого значения – попустительство – на другом конце континуума ) Все остальное между этими полюсами.
Какое-то время назад я довольно плотно следила за нашими бирюзовыми компаниями. Меня интересовало, как они впишутся в нашу культуру. Одна из самых прозрачных и без иллюзий как раз та, которую вы упоминали, Ирина.
Владелец очень часто искренне пишет о своих ошибках и факапах, что позволяет глубже понять, как работает партнерство. Это ведь не только о том, чтобы договариваться )
А непонимание в любой дисскусии часто происходит потому, как говорит один наш известный лингвист, что мы берем не ту точку отсчета.
"основная проблема заключается в не совсем правильном определении точки отсчёта, относительно которой мы начинаем рассматривать, изучать и описывать тот или иной объект. Это приводит к неправдоподобному, ненатуральному, если не искусственному или даже фальшивому определению сущности, смысла и предназначения объекта, а значит, и его функционирования в реальном мире. В результате, мы не в состоянии объяснить ни себе, ни другим, зачем, а главное, как и что этот объект собой являет".
Давайте чуть ближе к реальности. Всё просто. Фантазии тут не при чём.
То, что Вы не сотрудник компании, не её владелец и, скажем, не аудитор, а какую-либо публичную информацию об этой компании Вы не приводите, только подтверждает мои слова о незнании реальной ситуации в Mindbox. Возможно, у Вас есть какая-либо непубличная информация, но её мы обсуждать и перепроверять точно не будем.
Пример - Ваш. Отказы его обсуждать - Ваши. Зачем приводить в качестве примера подтверждения жизнеспособности Ваших идей компанию, которую Вы не можете и не хотите обсуждать - увы, пока не знаю. Хотя это уже не важно, причина может быть любая - или не быть никакой.
Тогда почему Вас не интересует, как это, имеющее какое-то отношение к Вашим идеям, устроено в Mindbox?
Какие-то еще компании вошли в Ваш список? Возможно, о результатах и деталях их работы уже можно говорить.
Как обычно для бизнеса, что то работает, что-то не работает - так, как замышлялось, а идее парнёрства и сотрудничества в общем виде - возможно, тысячи лет. Никакой новизны в идее партнерства я не вижу.
О теории игр и равновесии мы немного поговорили выше. В математике много самых разных теорий, который нужно хорошо понимать и правильно применять.
А единственный важный вопрос только в том, как в данных обстоятельствах и в текущей ситуации повысить шансы бизнеса на успех. Это 100% практическое упражнение.
Надо же, никто не хочет сотрудничать, все хотят воевать))) Не успеваю всем отвечать, но пока не сдаюсь!))) Не позволю себя убить и обесценить то, что и я и участники моих кейсов считаем успехом. Отвечу всем до полуночи)))
Пример, мягко говоря, удивителен. Я не уверен (или почти уверен в обратном), что тут вообще можно говорить о статистических оценках.
Похоже, что существовало некое аналитическое решение и можно было не тратить аж три дня, а просто поменять техпроцесс на основе результатов расчетов и базовой теории. Дальше нужно смотреть на детали и вносить коррективы по мере необходимости.