Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Лучший способ начать партнерство с сотрудником — это предложить ему написать свой личный прайс-лист на свои услуги компании.
И это с учетом расходов на рабочее место и т. д.
Если он сможет сделать это, то тогда можно говорить дальше.
Такая как бы самозанятость получается, только оформленная иначе из-за ограничений в законе.
А вы сможете написать свой личный прайс-лист или хотя бы подсчитать расходы на свое рабочее место?
А идея, как труд сотрудника влияет на великую миссию компании, а через это на все человечество, — отличная идея, многим это придаст больше самоуважения и т. д.
Поясните, какая конкретика нужна вам? В ходе дискуссии (не в статье) я пояснила что я понимаю под ресурсами, партнерством, рассказала как я вижу партнерский договор, каковы его задачи и как его можно рассматривать с различных точек зрения, привела примеры моего проекта (рабочие группы) и примера компании, которая работают в рамках самоуправления, представила свое видение "бирюзовых" компаний - там на мой взгляд сейчас есть минусы. Подскажите, какую конкретику вы ждёте сейчас?
На мой взгляд это труднореализуемый вариант. Мне он не нравится ровно потому, что заставляет работника сделать то, что он не умеет и на что у него может просто не хватить информации. И иногда в этом вопросе можно обойтись без таких сложных вычислений. Помню в начале моего трудового пути на одном предприятии улучшили организацию питания работников, чем у некоторых сильно повысили лояльность. Ещё пример - Генеральный раз в месяц назначал день личного приема. Когда к нему приходили с жалобами, он говорил "спасибо", буду исправлять, и спрашивал "а что вы ещё могли бы сделать для предприятия?" Помню некоторых это так вдохновило, что они с энтузиазмом начинали приносить разные предложения, не все рабочие, конечно.
Вот это странно слышать от консультанта.
Так он же может "в партнерстве" с начальником это и установить, если вдруг "партнерство" таким чудесным образом работает в обе стороны... Или в этом случае уже не работает?
Похоже на: "Не все так однозначно..."
Ранее был вопрос по конкретике, и в оплате труда она необходима: сотрудники не будут готовы рассуждать на тему плюс-минус N тысяч оклада и прикидывать его "на глазок". Могут, конечно, в теории "работать за еду" в столовой, но сомнительно, чтобы сейчас на рынке такая компенсация смотрелась бы привлекательно.
Антон, мне тоже странно как вы интерпретируете любые мои слова) Мне кажется вы со мной соревнуетесь за право называться лучшим консультантом?) Я отказываюсь с вами соревноваться, поскольку у нас области консультирования разные и я вообще не за соревнования, а за партнерство)
Я не говорила, что оплата труда не важна!!! Я предлагала обо всем договариваться! Те, кто умеют подсчитывать расходы на свое место из людей на рядовых должностях, чаще уходят в самозанятые. Расходы на рабочее место, включая аренду оборудования (предоставляемого работодателем) субаренду места у станка или кресла в кабинете мне видится как сложная система взаиморасчетов. И да, это мое мнение, даже если кому-то оно кажется странным. Нам всем что-то может казаться странным, такова наша скбъективная реальность)
А вопрос договора о размере заработной платы, именно этого пункта договора и так более или менее налажен. Я говорю о том, чтобы начать договариваться о признании вклада на ментальном уровне и относительно тех дополнительных благ которые можно получить при увеличении вклада. И я уже говорила что это не только материальные блага! И ещё я продолжаю говорить - договариваться, по-честному.
Знаете что меня удивляет, Антон? Вы как будто хотите сделать из меня монстра, лишающего работника денег. А я не то что их не хочу лишать оговоренной на собеседовании оплаты труда, я хочу чтобы и работник и работодатель в ходе своих отношений удовлетворяли больше своих потребностей. Чтобы работодатель мог получить больше качественного труда, чтобы работник мог удовлетворить свои потребности в признании. Чем больше потребностей удовлетворяется в отношениях, тем дольше и качественнее эти отношения
И мне не нравится что вы вырываете слова из контекста. Про труднореализуемый вариант я писала не применительно к вопросу о моем личном прайсе как консультанта (тогда бы я специально выделила вопрос) а о том, что предложить работникам модель самозанятых это труднореализуемый вариант.
И чтобы развеять ваше ощущение странности, сообщаю, что у меня, как и у любого консультанта есть свой прайс. Как коммерческий директор я определяла цену сделки, рассчитывала рентабельность продаж. Как и.о. Генерального считала рентабельность бизнеса. Я умею считать.
Хочу обратиться к вам с личной просьбой. Я за корректное обсуждение темы и за высказывание сомнений и вопросов. Но я против попыток лично задеть друг друга. Можем мы об этом доглвориться?
Ирина, я не пытался Вас как-то "задеть", жаль есть такое впечатление сложилось. Я задал вопрос в контексте предлагаемого обсуждения темы. Вчера мы обсуждали партнерство, я понял, что Вы под этим имели в виду. Пусть так - такая возможность трактования может существовать. Сегодня мы обсуждаем конкретику оплат.
Но что я заметил именно в контексте темы - участники многократно задавали Вам прямые вопросы по составу предлагаемой методологии, по конкретным расчетам, по реальным кейсам и применяемым практикам. Если Вы перечитаете обсуждение - сможете убедиться, что лейтмотивом везде идет: "нужно договариваться". Даже в вопросах оплаты труда. Тоже - Ok, но если, собираясь на встречу с работодателем, потенциальный сотрудник даже примерно не может представить, сколько стоит его труд - вот эта ситуация кажется мне нереалистичной.
Далее Вы пишете: "Те, кто умеют подсчитывать расходы на свое место из людей на рядовых должностях, чаще уходят в самозанятые." Но при этом Вы указываете на необходимость правильной оценки работником своего вклада в партнерство, что принципиально невозможно сделать без корректной оценки понесенных затрат. Разве Вы не видите здесь противоречия?
"Договариваться о признании вклада на ментальном уровне и относительно тех дополнительных благ которые можно получить при увеличении вклада" - еще более усугубляет ситуацию: даже оставляя за кадром вопрос: "Что это такое вообще?", для того, чтобы рассчитать маржинальную полезность чего-либо, нужно хотя бы определиться с базовой и соотнести ее с получаемыми от рынка выгодами (хотя бы через анализ существующих офферов).
И вот - я предлагаю Вам простой кейс: штатный бухгалтер ведет на аутсорсе бухгалтерию нескольких ИП. Больше того, что есть, она физически принять не сможет, поскольку загрузка близка к максимальной. Допустим, что компенсация в пересчете на месяц составит 120 т.р., что даже с запасом покрывает исходные договоренности. И парковка у офиса оплачивается, и за детьми можно уйти, если нужно, и человек в целом работой доволен. Таких бухгалтеров несколько, их работу координирует директор, которые приводит новых клиентов и регулирует работу со старыми.
Вы могли бы вот на таком простом кейсе описать, как будет работать "партнерство" исполнителя и директора? Что здесь будет вкладом на ментальном уровне, и потребуется ли оплата обедов в столовой, чтобы балансы составлялись быстрее? Интересует только конкретика: как именно в такой ситуации и что именно будет реализовываться такое, что окажется радикальной инновацией на рынке?
Это практически невозможно для большинства случаев.
Еще немного о конкретике.
Беседа была бы намного проще и содержательнее, если Вы бы привели образец такого договора (или хотя бы его основные положения) между юридическим лицом и сотрудником, работающим по найму.
И дальше на этот договор можно было бы посмотреть с разных точек зрения.
Как мы говорили выше, Вы не знаете, как эта компания на самом деле работает, и Вас не интересуют такие детали. Этот пример невозможно обсуждать.
Данных по кейсу недостаточно. У директора какого-то ИП вся бухгалтерия построена на аутсорсинге? У директора ИП бухгалтерия, состоящая из нескольких бухгалтеров и при этом он сам и работу бухгалтерии контролирует и клиентов приводит?
Самое лучшее что мог бы сделать директор это собрать всех, кто у него есть (у него есть кто-то помимо бухгалтерии) и предложить всем собравшимся поделиться своими мыслями по поводу тех проблем, какие видятся ими в компании, какие есть идеи по развитию, что мешает их ИП развиваться и что с этим делать. Потом посчитать затраты на каждую из идей. Обсудить какие из идей принесут лучшие результаты. Обсудить как улучшение результатов компании повлияет на их личное благополучие. Запустить проект по изменениям, составив финансовый план, план деятельности, распределив функции и ответственность. Организовать регулярное информирование о ходе реализации проекта и обсуждение промежуточных результатов. По оканчании подвести итоги и распределить "дивиденды" от результатов, сделать работу над ошибками. И закрепить на постоянной основе те процессы которые в результате совместного обсуждения проекта будут признаны позитивно влияющими на результат.
А с конкретным бухгалтером можно было бы сделать что-то похожее. Спросить ее что имело бы смысл изменить в работе ИП чтобы эффективность ее работы повысилась. Может быть изменить ПО, может быть изменить график предоставления данных, может быть ввести систему управления качеством и т.д. Спросить ее что могло бы улучшить ее удовлетворенность от работы на это ИП. Далее обсудить все идеи (если они будут) просчитать все затраты на их реализацию (предлагаю считать как инвестиции с вариантом получения отдачи), обсудить результаты расчетов и начать реализацию наиболее продуктивных.
Вы хотите конкретную методику расчета инвестиций с высокой степенью неопределенности? Я не считала это сама, но знаю что есть экономисты умеющие это считать. В приводимом мной кейсе с сокращением доли неликвидов все идеи сотрудников отдела логистики обсчитывали экономисты. В приведенном примере по сокращению отходов производства был изменен производственный цикл и в течение 3-х дней производство работало в новом цикле. В результате параметры этих 3-х дней были экстраполированы в расчеты.
Да. В каждом конкретном случае нужно договариваться!!! Методика оценки результата тоже каждый раз будет разная. Например, в компании Mindbox ниже рынка уровень текучести персонала. Есть методики расчета затрат на подбор и адаптацию персонала. И это может быть способом оценки результата. Можно посчитать сколько принесли компании идеи каждого сотрудника.
Знаете, на ментальном уровне - это когда потребность в признании может быть удовлетворена простым упоминании о вкладе конкретного сотрудника публично, или пожиманием руки директором, или началом именовать по имени отчеству ( было здесь такое предложение) и т.д.
Мне задавали вопросы. И я на них отвечала. Мне жаль что ваши ожидания по конкретике не оправдались. А может вы на конкретику тоже смотрите только строго под своим собственным углом? Ну и конкретика не соответсвующая этому углу просто не пропускается?