Я начал свою деятельность в управленческом консалтинге в 1999 году. Стратегические сессии уже тогда были достаточно востребованным продуктом на рынке. За более чем 20 лет практики побывал во всех ролях. Хочу поделиться видением и опытом использования этого управленческого инструмента.
Что такое стратегическая сессия
Это особая форма групповой работы коллектива организации с отрывом от оперативной деятельности, направленная на разработку плана развития организации в горизонте 3-5 лет. В стратсессии активно участвуют ключевые сотрудники организации, могут привлекаться к работе внешние консультанты.
Результат достигается за счет концентрации усилий коллектива, «отрыва от текучки» и использования технологий групповой работы.
Кто принимает участие в стратсессии: состав и роли
1. Руководство организации – лица, принимающие решения: высшее звено + владельцы бизнеса. Их роль:
- «Планирование сверху», определение целевых показателей, перечня стратегических инициатив.
- Административная мобилизация коллектива на результат, контроль «боевого духа» коллектива. От вовлеченности руководства зависит получится ли сессия стратегической или она превратится в банальную пьянку на выезде.
- Активное участие в обсуждении в позиции эксперта, оценка полученных результатов в рамках финальной презентации.
2. Работники организации (до 50-60 человек). Их роль:
- Командная работа в группах.
- Взаимодействие между функциональными направлениями, согласование плана развития по мероприятиям и ресурсам.
- Экспертные оценки/оперативные поиск и предоставление информации по зоне компетенции там, где необходима «оцифровка».
3. Организаторы – группа консультантов по управлению или работники службы развития предприятия. Их роль:
- Совместная подготовительная работа с руководством организации.
- Ведение сессии: управление структурой и таймингом, поддержание фокуса.
- Организация работы в группах, фасилитация дискуссий.
- Помощь в подготовке презентационных материалов.
- Подготовка итогового отчета, подведение итогов с руководством.
Стратегическую сессию лучше проводить с полным погружением, на выезде. С отрывом от оперативных и семейно-бытовых вопросов. В тот единственный раз, когда мы проводили ее в рабочее время в рамках организации, результатом стал оглушительный провал. Не удалось достичь фокуса на результате: руководители все время куда-то исчезали по своим делам.
Самый оптимальный формат – двухдневный:
- заезд в четверг вечером;
- начало работы – пятница в 9:00;
- завершение в субботу – защита проектов с 15:00 до 17:00.
Как выглядит структура стратсессии
1. Подготовительная часть.
2. Сессия, которая состоит из нескольких блоков:
- Начало: вступительная часть, эмоциональная накачка, определение ключевых направлений, распределение по группам.
- Работа в группах, предварительные выступления, подготовка проектов к финальной защите.
- Защита проектов, оценка результатов, награждение победителей.
3. Обобщение результатов, подготовка отчета.
4. Организация работы по итогам сессии в модели проектного офиса.
В чем цель проведения стратсессии
1. Сформировать видение развития организации на определенный период, взаимоувязанное по функциональным направлениям.
2. Сделать этот план развития руками коллектива. Какие задачи это позволит решить:
- Мотивационную. После совместной сконцентрированной работы, когда целевые показатели декомпозируются до конкретных ответственных, а узкие места совместно проработаны, «взяты на излом», видение становится уже не «их», а «нашим» планом развития. Увеличивается приверженность ключевых сотрудников целям и задачам организации, повышается вера в достижение намеченных результатов.
- Информационную. Все ключевые сотрудники получают информацию о направлении движения организации и своих задачах по достижению общих целей организации.
- Организационную. В тренировочном, но при этом сфокусированном режиме, сотрудники прорабатывают ключевые вопросы и узкие места, связанные с планом развития.
3. Выявить и устранить узкие места. «Гладко было на бумаге, да споткнулись об овраги». Например, амбициозная задача увеличить продажи на 50% может столкнуться с суровыми производственными реалиями. Увеличение темпов производства и продаж требует высвобождения или привлечения оборотного капитала, а также – людей.
4. Сплотить коллектив. Совместная работа над общим светлым будущим приносит порой больший эффект с точки зрения командообразования, чем традиционный тимбилдинг с его бегом в мешках и перетягиванием каната. Доверие руководства с одной стороны и совместная работа с другой – сами по себе делают коллектив более сплоченным и нацеленным на результат.
5. Провести «инвентаризацию» команды, ключевых сотрудников, оценить кадровый резерв организации. Это важно, потому что в обычной жизни руководители, как правило, взаимодействуют с непосредственными подчиненными, а в толще среднего слоя могут быть настоящие кадровые «бриллианты», которые в текучке не видны.
Как проводить стратсессию: общая логика
Дано – точка А: текущая выручка – Х1, прибыль – Y1. Или другие ключевые целевые показатели.
Цель – точка В: выручка – Х2, прибыль – Y2 через n лет.
Требуется определить и структурировать «в крупную клетку» портфель инициатив и проектов, насколько возможно достичь этих целей:
- Проработать их по основным этапам, ответственным, ресурсам.
- Дать численную оценку экономического эффекта/затрат, ранжировать по Парето.
Сложно дать типовую структуру групп. В ходе подготовительной работы ведущий стратсессии уже наметил себе основные направления, но часто в ходе обсуждения проявляются новые перспективные направления. Они именно проявляются, потому что сами идеи и инициативы уже есть, но в текучке им не уделяется достаточно времени.
Как правило, типовой набор групп-направлений выглядит так:
- Увеличение продаж: ключевые рынки и продукты.
- Развитие производства/техперевооружение.
- Развитие персонала.
- Развитие НИОКР.
- Потребность в оборотном капитале, развитие финансовых инструментов.
- Ключевые проекты: вывод и освоение новых продуктов, расширение за счет поглощения.
- Повышение операционной эффективности, оптимизация затрат.
- Иное.
Сколько должно быть групп? Не более 15, иначе можно распылиться, желательно до 10. Количество участников в группе: 7 (+/– 2).
Какие инструменты использовать для анализа, иллюстрации? На практике в основном используется классика: Матрица Ансоффа, матрица BCG. Они достаточно просты и наглядны для отображения на слайдах и группового обсуждения.
Что влияет на успех проведения стратсессии
- Предварительная подготовка: ведущий работает с руководством организации.
- Сильный старт. Вводная часть – 1,5–2 часа, в ходе которой ведущий сессии производит настройку коллектива на результат. Важно, с одной стороны, раскачать коллектив по эмоциям, а с другой стороны – задать рациональную логику.
- Оцифровка. Затраты на реализацию инициативы, проекта. Эффект от реализации: прирост выручки или прибыли в периоде. Все предложения по развитию должны быть оцифрованы, хотя бы в крупную клетку.
- Промежуточная защита. Позволяет увидеть узкие места в самом начале. Как минимум, два раза необходимо делать промежуточную защиту – выступление групп перед коллективом. В первую очередь, для того чтобы дать возможность смежникам как следует позадавать вопросы, исследовать и выявить риски и узкие места. Проводится совместно, но без жюри и оценок.
- Качество групповой работы на стратегической сессии. Мы получаем возможность формирования стратегии, увязанной по функциональным блокам. Да еще и силами тех, кому потом ее придется исполнять. Но для этого должен быть соответствующий уровень открытости и вовлеченности сотрудников в групповую работу.
- Фиксация полученных результатов в сводном отчете и интеграция выработанных инициатив в оперативную деятельность.
- Финальная защита проектов. Проводится обязательно. Жюри – руководство организации, собственники, привлеченные эксперты. Результат работы каждой группы должен быть упакован в продукт – презентацию на 10-15 мин. Вся команда выходит на сцену вне зависимости от докладчика и держит удар. По итогам защиты выставляются оценки по нескольким критериям: качество презентации/ качество проработки/ценность для организации (эффект)/новизна и оригинальности идеи и т.д.
Какие важные моменты необходимо учесть
- Элементы соревнования: защита перед жюри, рейтинг, приз.
- Работа консультанта в группе. Важно поддерживать высокий уровень концентрации и градус дискуссии.
- Проектом может быть все, что имеет оцифрованный результат и положительный эффект «в рублях».
- Надо понимать, что сессия – это в том числе форма «карьерного лифта» с одной стороны и командообразования – с другой. В целом, состав определяет руководство вместе с HR. Если директор по персоналу сильный, то он сам включит в состав «перспективных», тех, кого имеет смысл показать руководству. С другой стороны, в рамках напряженной, но интересной работы выстраиваются деловые и человеческие отношения с работниками, в обычной жизни не взаимодействующими. Поэтому включайте полезных и перспективных, даже если их погоны, что называется, не соответствуют.
- Стратсессия — это не магия. Да, она позволяет активизировать потенциал и вытянуть на поверхность ценные мысли и идеи из голов участников. Но для этого они должны там быть. Если владелец бизнеса хочет произвести кардинальную трансформацию со сменой продуктов или рынка (из «ежей» в «ужей»), то лучше заказать стратегическую аналитику у консультантов, а не мучить людей своими новаторскими идеями.
- Руководство не имеет права критиковать идеи до момента финальной презентации. Если что-то существенно важно «донастроить» – лучше это сделать через консультантов. Особенно это касается «красных» руководителей. У руководства важная роль в группах: они контролируют темп, проявляют заинтересованность, выступают в роли экспертов если необходимо. Но не мешают людям работать. Помимо «домашних заготовок» (от руководства) важно дать коллективу возможность проявить инициативу, предложить свои идеи и инициативы.
Что делать после стратсессии
Пока свежи воспоминания и драйв, необходимо организовать работу по реализации плана развития. Опробованная модель – управление портфелем проектов в рамках временно сформированного проектного офиса.
Стратегическая сессия как управленческий инструмент имеет глубокие традиции в современной практике. Это полезный практика, эффективно дополняющая стратегическое моделирование и «кабинетные» исследования.
Читайте также:
Да - увы. Ожидание чуда. Феерические инсайты. Красивый отчет в ожидании шреддера. И возвращение к привычным делам.
Какое всё это имеет отношение к разработке реально работающей стратегии? Мы же, как подтверждалось выше, говорим серьезно.
1. Результаты проведенной стратегической сессии являются основой для последущей разработки и реализации плана развития организации.
2. Стратегические инициативы руководства, проработанные с коллективом в ходе стратегической сессии становятся для коллектива "своими", что повышает вероятность ее успешной реализации. Или же трансформируются или отклоняются как невыполнимые и/или неэффективные при детальной проработке и выявлении ранее неочевидных узких мест/рисков/ неправильной оценки рыночных перспектив и/или необходимых ресурсов.
3. В ходе работы выявляются новые точки роста и/или пересматривается важность концентрации ресурсов на этих направлениях. Приведу один конкретный пример: группа конструкторов на отдельном предприятии объединения ведут в полуинициативном порядке (представляете - так бывает) работу по разработке нового продукта по заявке/просьбе конкретного менеджера, работающего с конкретным клиентом. Почему только для конкретного? Потому что они "варятся" на своем предприятии и у них даже не стоит задача по масштабированию своих результатов на организацию в целом. Да и "лифтов" в обычной организации для такой группы особо нет. На их уровне нет коммуникации с "внутренним заказчиком", которому их идея была бы интересна на уровне отрасли, например. Сессия - позволяет это выявить и подсветить. И потенциальных потребителей продукта оказывается не один а 20. И местечковая тема превращается в отраслевую программу с совершенно другим потенциалом.
Пример понятен. Но разработка в полуинициативном порядке продукта для конкретного клиента по заявке (?) конкретного менеджера не является частью стратегии. А если такой продукт может быть действительно интересен на рынке, нет никакого смысла дожидаться стратегической сессии. Вопрос для продуктового маркетинга, менеджеров продуктов и менеджеров R&D, они владеют всей необходимой информацией и могут профессионально оценить потенциал продукта, учитывая возможности конкурентов и пожелания других заказчиков в этом сегменте.
Или у компании ресурсы настолько велики, что заказная или полузаказная разработка имеющимися ресурсами всех типов под каждого клиента является частью существующей производственной программы. Таких компаний я видел очень немного, хотя иногда что-то делается под проект и финансируется из бюджета проекта, и затем поддерживается и дорабатывается в соответствии с контрактом. Тогда этот продукт уже продан, затраты на много лет вперёд компенсируются заказчиком, нет проблем. Считаем, что деньги в кассе.
Кому еще он мог быть полезен - то есть может быть продан второй раз - отдельный вопрос. Гораздо чаще (или почти всегда) разработка, а соответствующий проект прекращается вместе с прекращением финансирования, внутреннего или внешнего.
Финансирование разработки (!) и вывода на рынок каждого продукта - часть финансового плана. Затраты могут быть существенны, а бюджетирование, маржинальность и прибыльность должны заранее обсуждаться во всех деталях. И что делать в случае, когда ключевые специалисты, принимающие участие в таких инициативах, покидают компанию до передачи продукта заказчику, если обязательства нужно выполнить? В этом случае компания берёт риски на себя, менеджер, работающий с клиентом их не может компенсировать. Бывает и такое, не слишком редко.
Тогда, возможно, я неправильно понимаю слово "стратегическая".
Выше я спрашивал, какие документы готовятся и распространяются для ознакомления участниками. Судя по всему, стратегия в компании уже существует и утверждена.
Хотя в статье указывается, что
А во время сессии в режиме мозгового штурма по группам и с помощью внешних модераторов некоторое фиксированное и небольшое время обсуждаются какие-то детали её реализации, варианты сценариев и элементы среднесрочных планов подразделений.
Такое упражнение можно провести с пользой. Почему нет.
Во первых, благодарю Вас за такое детальное и деятельное участие в дискуссии. Регулярно слежу за Вашими комментариями, скальпель Ваших рассуждений, как всегда наточен и направлен в самую суть.
Вместе с тем, целесообразность и актуальность использования тех или иных инструментов определяется не только самим инструментом, но и контекстом ситуации, а также личностными предпочтениями управленца.
Позволю себе перейти на личности. В хорошем смысле этого слова.
(Отредактировано модератором)
К чему я это. К тому что, Вы в своем бизнесе и учредитель и генеральный директор и операционный блок. И стратег, прекрасно понимающих всех ключевых игроков, технологические аспекты и рыночные тенденции. В вашем случае, стратегия рождается исключительно в Вашей голове и реализуется тоже Вами.
Но. Жизнь полна неожиданностей. Предположим, завтра Вам позвонит какой то ваш хороший знакомый, из числа партнеров или клиентов. И предложит Вам стать руководителем организации с иным профилем, существенно отличным от зоны вашей максимальной компетенции. Почему он обратиться к Вам? Например, потому что Вы произвели на него очень благоприятное впечатление своими деловыми качествами и плюс он Вам доверяет. А доверие в современном деловом российском мире - чуть ли не основная социальная валюта.
И Вы, допустим - согласитесь. Ну просто потому, что Вам очень понравится предложенный Вам компенсационный план.
И тогда, на мой взгляд, для оперативной выработки собственного понимания плана развития предприятия, Вам просто необходимо будет мобилизовать и опереться на трудовой коллектив в лице его ключевых сотрудников.
В таком случае, предложенный мной в статье подход (или подобные ему) могут оказаться весьма актуальными.
А сейчас - скорее нет. Ибо Вы и сам себе стратег. Предлагаю просто зафиксировать, что такие методы организации работы коллектива в части совместной выработки плана развития организации есть. Можно распечатать и на полку положить. Или в избранное сохранить. До иных времен.
Посмотрите на заголовок Вашей статьи - она о стратегических (!) сессиях и особенностях их подготовки и проведения. Предлагаю об этом и говорить.
Что такое стратегия - примерно понятно. И всегда можно перечитать Портера в случае сомнений. Как она разрабатывается, кто в этом участвует, что на входе и на выходе - тоже понятно. Как и то, что никакая стратегия не гарантирует успех.
Что такое "собственное понимание плана развития предприятия", и что именно там содержится - Вам виднее. Вы это понятие не раскрывали, и у меня перед глазами никаких примеров нет. Планов много, как и форматов и инструментов для их подготовки. Чем больше организация - тем больше самых разных планов, процессов, процедур и регламентов. И тем больше разнообразных внутренних и внешних данных при этом накапливается и используется.
Но все эти планы вторичны, служат для реализации стратегии и могут меняться в случае необходимости. Очевидно, что при разработке любого плана - тем более, если речь идёт о планах организации - мнения одного человека недостаточно.
Так что можно вернуться к обсуждению целей, вариантов проведения и прочих деталей именно стратегических (!) сессий. Или позвольте мне поблагодарить Вас за подробные ответы и возможность лучше узнать Вашу точку зрения.
Мда! Но вот идея предстартовой оценки продукта - комплексной оценки, с продвижением и т.д. независимой - ах как хороша! Много лет назад, в 90-е еще - мы что-то такое (отчасти) делали - например, новый банковский продукт обдумывали на предмет - "где интерес можно поиметь, как, кто и чтобы ничего за это сразу не было". И...находили! Порой за такие "находки" премия выкатывалась - примерно с годовой заработок.
А вот доведение своих рекомендаций до результатов - это то, что называю "бизнес в бизнесе" или - артельный подход по старорежимному - это когда хозяева замучались бодрить свой менеджмент, в т.ч. и стратсессиями и другими подобными мероприятиями, готовых манагеров (настоящих, а не "гуру") на рынке не находится и приходится "артель" нанимать на направление бизнеса- со своим лидером (с командой). От конторы - печать, помещения, общий сервис, дежурные подписанты (ну вицики или им подобные - за отсутсвие повременной штраф!) и т.д. От "артели" - такой-то финрезультат за такой-то период. Условные доходы делим так-то. Иногда, на согласование схемы уходит до месяца! В одном из случаев - несколько заседаний правления по поручению хозяев. Когда данная операция ...реализуется - топ-менеджеры начинают тихо ненавидеть "артель". Это понятно - они наемные чисто (на зарплате и бонусах от хозяев), а люди тут "обогащаются". С правлением и хозяевами лидеру артели нужно держать ухо востро - за ними глаз да глаз, ибо завистливы и начинают понимать, кто они есть на самом деле. Но это - отдельная песня...
Я, в общем, за статсессии - это еще одна форма "подумать как следует". Но вот смутные сомнения меня терзают: если посмотреть на эти статсессии глазами хозяина (инвестора) : за что деньги этим топам плачу? Кабинеты и машины им? А как "подумать" так без тамады никак? Они мне зачем такие? Ну понимаю, когда раньше платили тройке консалтиновых компаний мировых - в основном за то, что они владели практиками мирового уровня в отрасли. А здесь? Много формы, но если ли владение практикой? Каков рынок услуг по статсессиям? Если мне как хозяину надо разобраться - я найду другие формы, без массовки. Ну а манагерам статсессия - еще один способ продемонстрировать, что они дескать "менеджментов в офисе" с утра до вечера занимаются, работать то нелегко! А так - вроде при деле.
Вроде это нормальная работа корпоративного маркетинга и маркетинга продукта - если речь о продуктах и выводе их на рынок.
У них должны быть актуальные данные о рынке, трендах, конкурентах и, естественно, понимание структуры и объема собственных затрат, необходимых ресурсов и сроков от начала до готовности хотя бы первых версий или образцов. Зависит от отрасли.
Просто каждый должен заниматься своим делом. И очень многое можно посчитать и проверить заранее, иногда вместе с заказчиками или фокусными группами.
Я немного растерялась) Господа, вы вроде пишете в привязке ко мне, но в моих комментах к этой дискуссии об этом речь вроде не шла) Если, конечно, не иметь в виду, что предстартовую оценку продукта я пытаюсь сейчас сделать об вас) Если вы об этом, тогда все ок)
Спасибо за статью, есть что взять с собой на подумать. И есть вопросы.
А какой % по больнице в среднем тех кто после стратсессии реально перешел от разрисованных дашбордов к реальным изменениям и преуспел? Кто то ведет такую статистику?