Такие у нас не задерживаются: как защитить компанию от плохих руководителей

Не так давно на Executive.ru поднимался вопрос, чему можно научиться у плохого руководителя. Сперва я со свойственным мне энтузиазмом тоже хотела откликнуться и дать свой позитивный комментарии о том, что и с плохим руководителем можно неплохо работать и многому научиться, но затем осознала, что хочется сказать по этой теме больше. Ведь появление ее неслучайно. Очевидно, что многие не понаслышке знакомы с такой проблемой.

В чем проблема?

Согласно опросу, проведенному в 2022 году Высшей школой экономики, 56% сотрудников сталкиваются с плохими руководителями, которых они назвали враждебными. Проявляется эта враждебность в принуждении сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной работы, неожиданного изменения условий труда, игнорирования мнения специалистов, препятствии карьере, выполнению работы и получению премий.

Аналогичные проблемы присутствуют не только в нашей стране. Так, результаты опроса Real Estate Witch Employee Unhappiness Survey, проведенного в США в 2022 году, показали, что 75% сотрудников недовольны своими руководителями. Наибольшее недовольство вызывают отсутствие четких коммуникаций (31%), микроменеджмент (27%), наличие фаворитов (27%), отсутствие выполнения (27%), некомпетентность (24%) и др.

Управленческие консультанты характеризуют плохих руководителей преобладанием в их поведении директивного стиля руководства, наличием инверсии, стагнации, обладанием ими дисфункциональными склонностями, такими как демотивирующий стиль руководства, самоцентризм, преследование личных целей, а не целей организации, и наличием ряда предубеждений.

Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию, а кроме того, создают препятствия для развития и роста организации, бизнеса.

Есть ли плюсы?

Так есть ли все же что-то, чему мы можем научиться у таких управленцев? Необходимо признать, что обычно плохие руководители – отличные приспособленцы. Можно даже назвать это определенной гибкостью. Они умеют находить подход к руководству, водить дружбу с нужными людьми, то есть их можно назвать мастерами построения полезных связей. Не все используемые ими методы могут подойти, тем не менее что-то может быть и полезно. Кроме того, они мастера интриг и политических игр, ведение которых помогает им занимать руководящее положение на протяжении очень длительного периода.

Кроме гибкости и выстраивания полезных связей, эти люди учат нас спокойствию, ведению трудных переговоров, организованности и четкости. Последнее, конечно, мы разовьем лучше, если не будем находиться под их давлением и испытывать на себе их жалкие попытки самоутверждения.

К сожалению, обычно как раз самые худшие любят тешить свое эго и решать свои психологические проблемы не с психологом или психотерапевтом, а отыгрываясь на подчиненных. Тем более как раз те, у кого зашкаливают самомнение и чувство собственной важности с подчиненными, с равными себе по положению или вышестоящими по должности, изображают прилежных раболепных сотрудников, оставаясь при этом преданными только своим личным интересам.

Каковы причины появления плохих руководителей?

Не секрет, что не все получают руководящие должности за профессиональные компетенции. А некоторые, даже если и пришли к руководству таким путем, оказываются к нему не готовы. Ведь мало быть профессионалом в своей области, нужно еще быть и профессионалом в управлении, а также обладать компетенциями лидера, иметь стремление к развитию.

Как следствие возникает чувство страха за потерю места. Поэтому целью становится удержаться на должности многие годы, вырабатываются хорошие навыки борьбы с возможными конкурентами и устранения вдруг нечаянным образом появившихся специалистов, которые могут пошатнуть авторитет. И вот вместо слаженной и плодотворной работы плетутся интриги, строятся козни и хитроумные планы ради комфорта отдельных людей. Особенно это характерно для крупных компаний, в которых легко покрываются убытки от такого рода руководителей.

Когнитивные предубеждения, влияющие на них, ведут к недопущению ими инакомыслия, инициатив, идей, просто других мнений и могут быть иногда даже опасны. Известно, например, такое когнитивное искажение, когда обладатель авторитета считается всегда прав.

Яркий пример влияния такой когнитивной ошибки – крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе: столкновение на взлетно-посадочной полосе двух Boeing 747. Эта авария произошла отчасти потому, что первый и второй пилот проигнорировали слова молодого бортинженера о свободном месте на полосе, опираясь только на свой опыт. Причиной стало обнаруженное влияния когнитивной ошибки авторитета на пилотов. Исследования НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства — независимое агентство, относящееся к федеральному правительству США) показали, что причиной большинства авиакатастроф был человеческий фактор, в том числе проблемы в отношениях.

Именно поэтому любому руководителю необходим прежде всего порядок в своей голове и умение слышать и принимать другие мнения, в частности от своих подчиненных.

Опасность наличия таких плохих руководителей в организации еще и в том, что, находясь долгое время у власти, они становятся обладателями сильного влияния на остальных.

Как сильна власть авторитета на других людей, можно видеть в следующем известном примере. Психолог Стэнли Милграм продемонстрировал это в своем эксперименте в 1961 году. Он использовал актера, игравшего жертву, через которую проходил электрический ток. Они начали с 15В, затем 30В, затем 45В. Так они сказали участникам эксперимента. В действительности электрический ток не протекал. Но результаты этого эксперимента были шокирующими: актер выл и корчился от боли, но никто не останавливал эксперимент. Один человек попробовал остановить, но профессор ответил ему: продолжаем, от этого зависит эксперимент. И они продолжили казнь на электрическом стуле. Это называется «влияние и доверие власти». Вот почему люди верят, беспрекословно слушают директора или актеров, делают то, что те говорят.

Это может быть хорошо, но может быть и опасно. Поэтому важно развивать критическое мышление, умение слышать и понимать людей.

Какие последствия?

В бизнесе, конечно, результаты плохого руководства отражаются в бюджетах компаний, но, как говорится, кто их считает? Трудно посчитать упущенные выгоды от нереализованных проектов в результате устранения компетентных сотрудников, зато всегда можно найти убытки от деятельности таких авторитетов. Это может быть и переплата за работы подрядчика или же вообще оплата работ, которые компания вполне могла бы сделать своими силами или заказать более подходящему исполнителю, если бы не особый интерес авторитетов.

Можно посчитать убытки от провала проекта вследствие некомпетентного руководства, но и здесь плохой руководитель выйдет сухим из воды, найдя виноватого. Или, например, можно посчитать, во сколько обходится избавление от неудобного руководителю хорошего профессионала: стоимость подбора персонала, стоимость оплаченного времени работы нанятого специалиста и руководителя на погружение в работу, затем выплата компенсации, поиск и найм нового сотрудника, плюс недополученная прибыль, которую мог принести компании уволенный сотрудник.

Кроме убытков для компании, плохие руководители отрицательно влияют и на здоровье сотрудников, что также может сказываться на доходах компании, поскольку люди болеют, берут больничные, покидают компанию.

Пути решения проблемы

Что делать? Вопрос не простой, но естественно, есть решения. «Реалии действительности требуют совершенствования мышления человека».

  1. Нужно работать над культурой в организации, создавать открытую творческую атмосферу с доверием, поддержкой, развитием не на показ, а на деле. Это должно быть не что-то, что создается когда-то потом, а основа, с которой обычно и начинают успешные компании. Многие компании сейчас пытаются собирать анкеты о руководителях, но это примитивно и не работает, так как даже в случае отрицательной обратной связи пострадает сотрудник, а не его руководитель. Например, Тони Шей в своей книге писал, что для успеха компании важны свой бренд, культура и развитие сотрудников. Все остальное может быть скопировано конкурентами.
  2. Обучать руководителей управлению, особенно это критично для случаев, когда человек становится руководителем из специалиста и не имеет ни знаний, ни опыта управления людьми, а также обучать профессиональной этике и следить за ее соблюдением. Тогда отпадут проблемы работы с высококвалифицированными специалистами, в которых сейчас многие руководители видят угрозу своему положению.
  3. Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей.

Для устранения когнитивных искажений у руководителей и опытных сотрудников можно использовать наработки Crew Resource Management System (CRM), созданной именно как средство устранения «влияния авторитета» в рабочих ситуациях. С 1981 года этот метод используется в авиации. Эта система обучает пилотов и их экипажи открыто и быстро обсуждать свои мнения. «Эффективная работа зависит как от технических навыков так и от навыков межличностного общения» – один из принципов этой системы. Таким образом, пилоты депрограммируются от «влияния авторитета».

Основным направлением метода CRM является эффективная координация команды:

  • говорить друг с другом;
  • уважать друг друга;
  • инициировать действия;
  • мониторить результаты.

Возможность эффективно обсуждать любые вопросы и проблемы с вниманием к любым идеям дает большую пользу каждой команде и каждой компании, внедрение этого в жизнь принесет ощутимую пользу каждой компании и коллективу. Таким образом, эти методы является необходимыми в принятии решений не только при управлении проектами, но и в процессном управлении.

Помимо этого, для устранения страхов нужно развивать мышление, креативность, расширять кругозор, интересоваться новыми технологиями, не застывать в развитии.

Для тех, кто хочет быть хорошим руководителем и настоящим лидером, нужно заниматься саморазвитием постоянно и не забывать об этике, а организациям работать над формированием культуры, в которой плохому руководителю просто невозможно будет прижиться.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Да можно управлять, когда они есть

И даже когда нет. Я же приводил пример с противогазом. У Вас наверняка могут возникнуть потребности о которых Вы сейчас и не думаете. 

Ирина Плотникова пишет:
А если моя единственная потребность лежать на диване, то никакой подъемный кран меня не поднимет) Я буду цепляться за этот диван всеми своими силами)

Верю. Но в противогазе диван бывает неудобен. 

Неудобно) Нельзя управлять тем, чего нет) Есть потребность в безопасности  у любого человека.

 

Ирина Плотникова пишет:
Если бы у них не было потребности выращивать что-то, то и не покупали бы вообще.

Представляете, бывает потребность пропадает. Иначе чем можно объяснить временное отсутствие растительной продукции в Англии связанной с не урожаем в Африке? Выращивали бы сами. 

Или взять к примеру нас. Сохранили бы производство автомобилей, сейчас не было бы кризиса недостатка авто. Чисто экономической целесообразностью не объяснить. У нас производство дешевле. 

Потребность в растительной продукции не пропала, она была и осталась, просто ее удовлетворили другим  путем. И с авто также)

Аналитик, Нижний Новгород
Ирина Плотникова пишет:
Неудобно) Нельзя управлять тем, чего нет) 

А как же с потребностью, которой для Вас нет, но она будет? И кто-то знает, что такая потребность у Вас будет. Хуже, если этот (или эти) кто-то посчитают будущие ваши потребности неинтересными. Если Вы считаете, что бизнес будет стремиться удовлетворить Ваши потребности, то это только в случае прямой зависимости от потребителя. Сомневаюсь, что цены на бензин, на проезд в общественном транспорте, коммунальные услуги исходят из условия удовлетворения наших потребностей. Так же явно нас не спрашивали, когда меняли рецептуры знакомых товаров с простым содержанием, на товары с множеством составляющих. Что бы было плохого для нас, если мы исключили бы добавки различных загустителей, эмульгаторов, подсластителей, усилителей вкуса, ПАВ-ов заменяющих натуральные вкусы и т.д.? А разве плохо было бы, если Ваш любимый диван был изготовлен из дерева, а не из материалов содержащих фенольные смолы?

Консультант, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Неудобно) Нельзя управлять тем, чего нет) 

А как же с потребностью, которой для Вас нет, но она будет? И кто-то знает, что такая потребность у Вас будет. Хуже, если этот (или эти) кто-то посчитают будущие ваши потребности неинтересными.

 

По поводу потребностей, они все известны. Задача  бизнеса найти сегменты с наибольшим кол-м людей с похожими потребностями  и их удовлетворить. Вряд ли можно  продать много валенок или калош в Москве, а вот в Сибири можно)

 

Если Вы считаете, что бизнес будет стремиться удовлетворить Ваши потребности, то это только в случае прямой зависимости от потребителя. Сомневаюсь, что цены на бензин, на проезд в общественном транспорте, коммунальные услуги исходят из условия удовлетворения наших потребностей. Так же явно нас не спрашивали, когда меняли рецептуры знакомых товаров с простым содержанием, на товары с множеством составляющих. Что бы было плохого для нас, если мы исключили бы добавки различных загустителей, эмульгаторов, подсластителей, усилителей вкуса, ПАВ-ов заменяющих натуральные вкусы и т.д.? А разве плохо было бы, если Ваш любимый диван был изготовлен из дерева, а не из материалов содержащих фенольные смолы?

Бизнес удовлетворяет потребность людей в диванах. Люди эти диваны покупают и довольны, бизнес делает деньги).Тем, кого не  удовлетворяют, предлагают экологичные диваны и натуральную мебель и тоже делают деньги. Но стоят они столько, что их могут позволить себе не многие). Поэтому все удовлетворены) Если люди не  будут покупать диваны, никто не  будет их делать  вообще)

Так и со всем остальным) 

 

 

Старший консультант, Москва
Ирина Плотникова пишет:

С экспериментом  Стэнли Милграма все не так однозначно)  В разных культурах  экспермент имел разные результаты. Это во-первых, а во-вторых, прослеживаеется четкая завсимость от особенностей характра участников. Как всегда  поп-психология – сплошные мифы)

Ирина, спасибо за комментарий! Подскажите, пожалуйста, на каких источниках основано Ваше утверждение? Я привела пример, описанный в книге "The art of thinking clearly". 

Консультант, Нижний Новгород
Ирина Куликова пишет:
Ирина Плотникова пишет:

С экспериментом  Стэнли Милграма все не так однозначно)  В разных культурах  экспермент имел разные результаты. Это во-первых, а во-вторых, прослеживаеется четкая завсимость от особенностей характра участников. Как всегда  поп-психология – сплошные мифы)

Ирина, спасибо за комментарий! Подскажите, пожалуйста, на каких источниках основано Ваше утверждение? Я привела пример, описанный в книге "The art of thinking clearly". 

Вот прямо сейчас не подскажу, Ирина, конкретный источник, к сожалению. Надо искать в файлах – это долго, и я не помнню, где это у меня было,а времени нет сейчас. Но информация  абсолютно точная. 

Хотя вот, кое-что нашла.  Это не совсем то, что  я имела в виду, но тоже об этом.

"Джина Перри нашла несоответствия между опубликованными результатами исследования и тем, как дело обстояло на самом деле. Для своей только что вышедшей книги "Behind The Shock Machine" она опросила некоторых участников эксперимента и выяснила: многие из них догадались о том, что удары тока были ненастоящими, и сами хотели посмотреть, до чего готовы дойти экспериментаторы. Это подтверждают и документы, которые Милгрэм не стал публиковать. Перри называет эксперимент Милгрэма скорее "притчей о превращении людей в палачей" и напоминает, что данные о 65% получены после первого опыта, в котором участвовало всего 40 человек, тогда как в различных вариантах эксперимента участвовало более 700 — и их результаты часто противоречат результатам первого"

Аналитик, Нижний Новгород
Ирина Плотникова пишет:
Вряд ли можно  продать много валенок или калош в Москве, а вот в Сибири можно)

Очень неплохой пример. Вы удивитесь, но предложение тоже рождает спрос, в том числе и на войлочную обувь.

https://www.youtube.com/watch?v=8o-4xTdVpE8

Ирина Плотникова пишет:
Тем, кого не  удовлетворяют, предлагают экологичные диваны и натуральную мебель и тоже делают деньги. Но стоят они столько, что их могут позволить себе не многие).

Тоже отчасти миф. Мы лесная страна. Европа завалена нашим дешёвым лесом. По крайней мере, так было раньше. У меня в квартире стоят деревянные оконные блоки со стеклопакетами от ДОЗ 78. Лучше чем пластиковые и по цене сопоставимой с более дорогим пластиковым профилем. При наличии комплексной переработки древесины только с использованием "рубок ухода" (когда лес проряжается и очищается от валежника и сухостоя), можно было бы держать весьма низкие цены.

Консультант, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Вряд ли можно  продать много валенок или калош в Москве, а вот в Сибири можно)

Очень неплохой пример. Вы удивитесь, но предложение тоже рождает спрос, в том числе и на войлочную обувь.

https://www.youtube.com/watch?v=8o-4xTdVpE8

Не удивлюсь) Рождает, если его правильно подать)

 

Ирина Плотникова пишет:
Тем, кого не  удовлетворяют, предлагают экологичные диваны и натуральную мебель и тоже делают деньги. Но стоят они столько, что их могут позволить себе не многие).

Тоже отчасти миф. Мы лесная страна. Европа завалена нашим дешёвым лесом. По крайней мере, так было раньше. У меня в квартире стоят деревянные оконные блоки со стеклопакетами от ДОЗ 78. Лучше чем пластиковые и по цене сопоставимой с более дорогим пластиковым профилем. При наличии комплексной переработки древесины только с использованием "рубок ухода" (когда лес проряжается и очищается от валежника и сухостоя), можно было бы держать весьма низкие цены.

Вопрос в том, хотят ли этого  компании) Потребность в блоках, спрос определяют потребители. Помните этого татуированного, с его сакраментальной фразой "пипл хавает", Тимоти кажется. Раз хавает – значит все нормально. Увы! А обучать потребителя – это затраты, и немалые.

Аналитик, Нижний Новгород
Ирина Плотникова пишет:
Рождает, если его правильно подать)

Насчёт "правильно" вопросов нет. Продадут, Вы даже не заметите, что купили:))

Ирина Плотникова пишет:
Вопрос в том, хотят ли этого  компании)

А как же наши авторитеты от менеджмента с их божественной наивностью, считающих, что компании должны хотеть?

Ирина Плотникова пишет:
Потребность в блоках, спрос определяют потребители.

Вот как вы умеете в одном ответе выдать два противоположных тезиса и не испытывать когнитивного диссонанса?

Ирина Плотникова пишет:
А обучать потребителя – это затраты, и немалые.

Да Бог с ним, с Тимоти. Он ведь головой всё больше поёт чем думает. Хотя возможно я не прав. Потребителю не надо ничему обучать. Зачем? Он просто покупает. Ему будет достаточно, если реклама покажет все плюсы без обычного уже развода.

Консультант, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Рождает, если его правильно подать)

Насчёт "правильно" вопросов нет. Продадут, Вы даже не заметите, что купили:))

 

Я лично замечу) Знаю все маркетинговые фиишки, причем   в разных точках глобуса) т. к. этому учу)

Ирина Плотникова пишет:
Вопрос в том, хотят ли этого  компании)

А как же наши авторитеты от менеджмента с их божественной наивностью, считающих, что компании должны хотеть?

 

А что они еще  могут сказать)

Ирина Плотникова пишет:
Потребность в блоках, спрос определяют потребители.

Вот как вы умеете в одном ответе выдать два противоположных тезиса и не испытывать когнитивного диссонанса?

А где тут диссонанс, Михаил? У людей есть потребность в жилье, люди придумали дома  с окнами. Когда с Запада пришли новые технологии, люди захотели пластиковые окна, опять же закрывая потребности комфорта и статуса. Компании стали удовлетворять эту потребность. Потребность в экологии в России маленькая. Экологческое созннаниие низкое.  Зеленых у нас не очень любят).Только сейчас в школах начали детей воспитывать в этом направлении. Теперь малыши-первоклассники учат родителей разделять мусор) Да   и денег нет  у большинства на дереввянные. Но такая ниша тоже есть) Богатым же надо отличаться. И их потребности удовлеворяют)

 

 

Руководитель группы, Москва
Станислав Щербаков пишет:
Сергей Лозинский пишет:
А я почему-то думал, что компании существуют для принесения прибыли собственникам, а оказывается они существуют для создания комфортных условий для роста и развития своих сотрудников. 

Перечитывая классику - Питера Друкера я натолкнулся на его идею (текст -  1955г.) о том что ставить извлечение прибыли во главу угла существования бизнес-организации - большая ошибка. Основная цель - по его мнению -выявление (создание) потребности целевой аудитории и максимально качественное и эффективное ее удовлетворение. А прибыль - это следствие грамотной организации бизнеса. Цель общественной организации  - удовлетворение тех или иных социальных потребностей общества, для которых создана данная организация.

Даже подзавис на какое-то время...

 

Станислав, а теперь поставьте себя на место акционера компании. Извините, если прозвучало грубо, но просто в самом деле - все это хорошо звучит, пока ты сам не вложил свои деньги в данный бизнес и тебе не требуется их вернуть 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.