Не так давно на Executive.ru поднимался вопрос, чему можно научиться у плохого руководителя. Сперва я со свойственным мне энтузиазмом тоже хотела откликнуться и дать свой позитивный комментарии о том, что и с плохим руководителем можно неплохо работать и многому научиться, но затем осознала, что хочется сказать по этой теме больше. Ведь появление ее неслучайно. Очевидно, что многие не понаслышке знакомы с такой проблемой.
В чем проблема?
Согласно опросу, проведенному в 2022 году Высшей школой экономики, 56% сотрудников сталкиваются с плохими руководителями, которых они назвали враждебными. Проявляется эта враждебность в принуждении сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной работы, неожиданного изменения условий труда, игнорирования мнения специалистов, препятствии карьере, выполнению работы и получению премий.
Аналогичные проблемы присутствуют не только в нашей стране. Так, результаты опроса Real Estate Witch Employee Unhappiness Survey, проведенного в США в 2022 году, показали, что 75% сотрудников недовольны своими руководителями. Наибольшее недовольство вызывают отсутствие четких коммуникаций (31%), микроменеджмент (27%), наличие фаворитов (27%), отсутствие выполнения (27%), некомпетентность (24%) и др.
Управленческие консультанты характеризуют плохих руководителей преобладанием в их поведении директивного стиля руководства, наличием инверсии, стагнации, обладанием ими дисфункциональными склонностями, такими как демотивирующий стиль руководства, самоцентризм, преследование личных целей, а не целей организации, и наличием ряда предубеждений.
Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию, а кроме того, создают препятствия для развития и роста организации, бизнеса.
Есть ли плюсы?
Так есть ли все же что-то, чему мы можем научиться у таких управленцев? Необходимо признать, что обычно плохие руководители – отличные приспособленцы. Можно даже назвать это определенной гибкостью. Они умеют находить подход к руководству, водить дружбу с нужными людьми, то есть их можно назвать мастерами построения полезных связей. Не все используемые ими методы могут подойти, тем не менее что-то может быть и полезно. Кроме того, они мастера интриг и политических игр, ведение которых помогает им занимать руководящее положение на протяжении очень длительного периода.
Кроме гибкости и выстраивания полезных связей, эти люди учат нас спокойствию, ведению трудных переговоров, организованности и четкости. Последнее, конечно, мы разовьем лучше, если не будем находиться под их давлением и испытывать на себе их жалкие попытки самоутверждения.
К сожалению, обычно как раз самые худшие любят тешить свое эго и решать свои психологические проблемы не с психологом или психотерапевтом, а отыгрываясь на подчиненных. Тем более как раз те, у кого зашкаливают самомнение и чувство собственной важности с подчиненными, с равными себе по положению или вышестоящими по должности, изображают прилежных раболепных сотрудников, оставаясь при этом преданными только своим личным интересам.
Каковы причины появления плохих руководителей?
Не секрет, что не все получают руководящие должности за профессиональные компетенции. А некоторые, даже если и пришли к руководству таким путем, оказываются к нему не готовы. Ведь мало быть профессионалом в своей области, нужно еще быть и профессионалом в управлении, а также обладать компетенциями лидера, иметь стремление к развитию.
Как следствие возникает чувство страха за потерю места. Поэтому целью становится удержаться на должности многие годы, вырабатываются хорошие навыки борьбы с возможными конкурентами и устранения вдруг нечаянным образом появившихся специалистов, которые могут пошатнуть авторитет. И вот вместо слаженной и плодотворной работы плетутся интриги, строятся козни и хитроумные планы ради комфорта отдельных людей. Особенно это характерно для крупных компаний, в которых легко покрываются убытки от такого рода руководителей.
Когнитивные предубеждения, влияющие на них, ведут к недопущению ими инакомыслия, инициатив, идей, просто других мнений и могут быть иногда даже опасны. Известно, например, такое когнитивное искажение, когда обладатель авторитета считается всегда прав.
Яркий пример влияния такой когнитивной ошибки – крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе: столкновение на взлетно-посадочной полосе двух Boeing 747. Эта авария произошла отчасти потому, что первый и второй пилот проигнорировали слова молодого бортинженера о свободном месте на полосе, опираясь только на свой опыт. Причиной стало обнаруженное влияния когнитивной ошибки авторитета на пилотов. Исследования НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства — независимое агентство, относящееся к федеральному правительству США) показали, что причиной большинства авиакатастроф был человеческий фактор, в том числе проблемы в отношениях.
Именно поэтому любому руководителю необходим прежде всего порядок в своей голове и умение слышать и принимать другие мнения, в частности от своих подчиненных.
Опасность наличия таких плохих руководителей в организации еще и в том, что, находясь долгое время у власти, они становятся обладателями сильного влияния на остальных.
Как сильна власть авторитета на других людей, можно видеть в следующем известном примере. Психолог Стэнли Милграм продемонстрировал это в своем эксперименте в 1961 году. Он использовал актера, игравшего жертву, через которую проходил электрический ток. Они начали с 15В, затем 30В, затем 45В. Так они сказали участникам эксперимента. В действительности электрический ток не протекал. Но результаты этого эксперимента были шокирующими: актер выл и корчился от боли, но никто не останавливал эксперимент. Один человек попробовал остановить, но профессор ответил ему: продолжаем, от этого зависит эксперимент. И они продолжили казнь на электрическом стуле. Это называется «влияние и доверие власти». Вот почему люди верят, беспрекословно слушают директора или актеров, делают то, что те говорят.
Это может быть хорошо, но может быть и опасно. Поэтому важно развивать критическое мышление, умение слышать и понимать людей.
Какие последствия?
В бизнесе, конечно, результаты плохого руководства отражаются в бюджетах компаний, но, как говорится, кто их считает? Трудно посчитать упущенные выгоды от нереализованных проектов в результате устранения компетентных сотрудников, зато всегда можно найти убытки от деятельности таких авторитетов. Это может быть и переплата за работы подрядчика или же вообще оплата работ, которые компания вполне могла бы сделать своими силами или заказать более подходящему исполнителю, если бы не особый интерес авторитетов.
Можно посчитать убытки от провала проекта вследствие некомпетентного руководства, но и здесь плохой руководитель выйдет сухим из воды, найдя виноватого. Или, например, можно посчитать, во сколько обходится избавление от неудобного руководителю хорошего профессионала: стоимость подбора персонала, стоимость оплаченного времени работы нанятого специалиста и руководителя на погружение в работу, затем выплата компенсации, поиск и найм нового сотрудника, плюс недополученная прибыль, которую мог принести компании уволенный сотрудник.
Кроме убытков для компании, плохие руководители отрицательно влияют и на здоровье сотрудников, что также может сказываться на доходах компании, поскольку люди болеют, берут больничные, покидают компанию.
Пути решения проблемы
Что делать? Вопрос не простой, но естественно, есть решения. «Реалии действительности требуют совершенствования мышления человека».
- Нужно работать над культурой в организации, создавать открытую творческую атмосферу с доверием, поддержкой, развитием не на показ, а на деле. Это должно быть не что-то, что создается когда-то потом, а основа, с которой обычно и начинают успешные компании. Многие компании сейчас пытаются собирать анкеты о руководителях, но это примитивно и не работает, так как даже в случае отрицательной обратной связи пострадает сотрудник, а не его руководитель. Например, Тони Шей в своей книге писал, что для успеха компании важны свой бренд, культура и развитие сотрудников. Все остальное может быть скопировано конкурентами.
- Обучать руководителей управлению, особенно это критично для случаев, когда человек становится руководителем из специалиста и не имеет ни знаний, ни опыта управления людьми, а также обучать профессиональной этике и следить за ее соблюдением. Тогда отпадут проблемы работы с высококвалифицированными специалистами, в которых сейчас многие руководители видят угрозу своему положению.
- Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей.
Для устранения когнитивных искажений у руководителей и опытных сотрудников можно использовать наработки Crew Resource Management System (CRM), созданной именно как средство устранения «влияния авторитета» в рабочих ситуациях. С 1981 года этот метод используется в авиации. Эта система обучает пилотов и их экипажи открыто и быстро обсуждать свои мнения. «Эффективная работа зависит как от технических навыков так и от навыков межличностного общения» – один из принципов этой системы. Таким образом, пилоты депрограммируются от «влияния авторитета».
Основным направлением метода CRM является эффективная координация команды:
- говорить друг с другом;
- уважать друг друга;
- инициировать действия;
- мониторить результаты.
Возможность эффективно обсуждать любые вопросы и проблемы с вниманием к любым идеям дает большую пользу каждой команде и каждой компании, внедрение этого в жизнь принесет ощутимую пользу каждой компании и коллективу. Таким образом, эти методы является необходимыми в принятии решений не только при управлении проектами, но и в процессном управлении.
Помимо этого, для устранения страхов нужно развивать мышление, креативность, расширять кругозор, интересоваться новыми технологиями, не застывать в развитии.
Для тех, кто хочет быть хорошим руководителем и настоящим лидером, нужно заниматься саморазвитием постоянно и не забывать об этике, а организациям работать над формированием культуры, в которой плохому руководителю просто невозможно будет прижиться.
Читайте также:
Спасибо за комментарий! Конечно, с Вами совершенно согласна, это очень хорошее дополнение к статье! Плохой, хороший здесь, конечно, не совсем в том, что кто-то мило улыбается и поэтому хороший или наоборот. Как раз плоохие руководители часто могут быть очень даже улыбчивыми и хорошими с вышестоящим руководством, но это не означает, что они хороши как руководители).
Спасибо за комментарий и дополнение!) про обучение руководителей написала, про процессы, конечно, это большая тема, которую здесь не касалась, это вы верно заметили)
Спасибо за комментарий!) не ставила бы так вопрос), с чего это плохой вдруг результативный?)
Так потому и лайк от меня. Первый, заметьте.
Плохих руководителей мало. Их почти нет. Просто мы часто не понимаем мотивов поведения кажущегося нам неприемлемым. Человек иногда никак не может отказаться от метода психологической накачки для мотивации персонала выполнить поставленную задачу, а мы называем его самодуром. Такой метод используется, когда никакой другой уже не эффективен. Возможности убеждения, угрозы уже исчерпаны. Наказывать рублём или увольнять слишком жёстко. А мы такие (виновники по сути его поведения) - ах он самодур, вы видали?
Спасибо всем, кто прочилат статью и оставил свои комментарии! Очень ценю, что вы нашли на это время и рада, что статья вызвала отклик.
Получилась интересная дискуссия, надеюсь, кому-то она будет полезна. Хотелось бы, чтобы управление у нас все же вышло на новый, более профессиональный, уровень. Выйдет управление - выйдут и экономика и уровень жизни.
Здесь, Ирина, есть системные ограничения. Сбалансированная система управления может справляться только с теми препятствиями, которые в сфере её влияния. Если система завязана на руководителя, то как он уберёт сам себя? Он основной бенефициар. Тут надо понимать общие приницпы систем. По Анохину (Теория функциональных систем) системой можно считать только ту систему, которая действует в чьих-то интересах. Если бенефифиар выше, например, Собственник, то замена руководителя возможна. В сбалансированных системах менеджер создающий дисбаланс становится заметен.
главная проблема плохих руководителей - что зачастую их некем заменить, и они это знают, и они этим пользуются.
Ну работает человек лет так 8-10, уже карьеру сделал в компании, на корпоративах отлично пляшет, в баню с директором ходит и детей его с днем рождения лично поздравляет, всех сотрудников по именам знает, с бухгалтером дружит.
Да, бывает косячит или сотрудники жалуются, или проекты некоторые не в срок ведет, так ведь идеальных нет.
Искать со стороны? Так это внедрять, всё объяснять, с коммерческой тайной знакомить - а он такой бац и через полгода убежит на ЗП на 10 тысяч выше или где ему помашут другой какой мотивацией.
выращивать изнутри? Так ведь тоже время, не факт что справится и не сбежит потом.
А свой - он уже свой, зачем коней на переправе менять?
Спасибо за комментарий и дополнение!) вот именно так и получается, что получают влияние не за результаты, а за то, что дружат и удобны, что вообще не про бизнес и не про управление, и не про профессионализм). Ну и на самом деле многие к тому же подстраховываются, становясь незаменимыми за счет того, что скрывают информацию от подчиненных, препятствуют работам, выполнение которых может являться угрозой их незаменимости, изначально не берут к себе на работу специалистов, в которых видят угрозу своему положению, а если такие все же попадают в организацию, то убирают их, это ведь несложно сделать, если дружишь с эйчарами и руководством). Так что заменить их вполне возможно без ущерба для бизнеса, даже с прибылью, можно сказать. Незря же при кризисе компании рекомендуют в первую очередь начать чистку с топ-менеджеров). Просто пока еще не пришло нашим собственникам осознание этой бомбы замедленного действия в лице таких руководителей.
что еще было бы полезно, так это продумывать систему мотивации и вознаграждений таким образом, чтобы вознаграждать таких руководителей- "друзей" и заинтересовывать их в работе на увеличение прибыли компании, а не в сохранении своего места и подворовывании.
Ирина,абьюзеры тоже бывают результативны,причем часто.
Мне пришлось, в свое время, уволить в течение года 99% персонала,которые сгенерировали убытков на миллионы,практически все,включая руководителя СБ участвовали в хищениях,собственник рыдал при расставании с людьми,которые проработали в его компании не один год,.Каким для них хорошим или плохим руководителем я оказался,как вы думаете,а для собственника,учитывая,что достаточно быстро мы вышли в плюс?
Давайте, Алексей, мыслить логически. А то получается тень на плетень.
1. Раз их некем заменить, то они, в своём роде (пусть без конкретных критериев о которых можно спорить) лучшие.
2. Что значит "плохие"? С точки зрения кого? Если Вы ставите себя на место человека определяющего что хорошо, что плохо, тогда Вы выше всех высоких. А может с вашей точки зрения не всё видно? И вообще определение "плохой" очень детское, очень много впихуемое. И ещё, надо учитывать обычный для обывателя эгоцентризм в суждениях. Но мы же вроде должны демонстрировать некоторый уровень, способность к анализу и самоанализу.
А чем не резон? Стабильность для многих предприятий в условиях турбуленции среды - благо.