Как сократить расходы сервисной компании в кризис

Мировая экономическая ситуация заставляет российские сервисные компании, которые обслуживают инженерное оборудование, сокращать планируемые расходы. Есть традиционные направления, на которые приходится сокращение бюджета – маркетинг и развитие бизнеса. Расскажу какую часть расходов можно снизить без ущерба для качества услуг и сокращения персонала.

Расходы сервисной компании

Как правило, основная расходная часть сервисной компании складывается из:

  • фонда оплаты труда (ФОТ);
  • закупки расходных материалов и запчастей;
  • маркетинга;
  • инфраструктуры сервиса: автотранспорт, оборудование, инструменты и т. д.;
  • аренды, содержания офиса и ремзоны.

При этом доходная часть остается одна — выручка с ремонта и обслуживания оборудования.

В такой ситуации может возникнуть мысль: «Да сократить все эти расходы, и дело с концом. В чем проблема-то?». Проблема есть и не одна. Например, если в кризис сократить зарплату и премиальную часть, велик риск, что сотрудники перестанут эффективно работать, а то и вовсе уволятся. 

Если не трогать ФОТ, а сократить расходы на закупку расходных материалов и запчастей, велик риск, что снизится качество обслуживания и ремонта оборудования. Ведь новые поставщики и производители еще не проверены.

Если не идти по пути сокращения, а наоборот, повысить стоимость услуг, тогда можно потерять клиента. Ведь и его коснулись экономические изменения. Ему тоже нужно экономить. Поэтому он уйдет к той сервисной компании, которая может не изменять стоимость услуг. 

Тогда что делать? Обратить внимание на сами процессы обслуживания. Например, по данным McKinsey, выездные сервисные специалисты тратят до 40% своего рабочего времени на действия, которые не приносят ценности.

Подобная ситуация возникает из-за того, что сервисная компания работает по старинке: ручной документооборот, утренние планерки в рабочие дни, чтобы распределять клиентские заявки по выездным сотрудникам, разрозненные чаты в мессенджерах и т. д. Но процессы обслуживания можно оптимизировать, не ухудшая качества услуг.

Как это сделать 

Для оптимизации процессов существует множество инструментов и методологий, например бережливое производство, которое применяется не только для изготовления продукции. 

Однако подобные методологии достаточно сложные, чтобы их быстро освоить и внедрить. Поэтому покажу упрощенный вариант, как можно увидеть неэффективные процессы. Для примера возьму обработку заявок: 

  1. Определяем действия (этапы работ), которые выполняют сотрудники в ходе того или иного процесса — формирование заявки, ремонт и т. д.
  2. Определяем лиц, которые участвуют в процессе.
  3. Измеряем длительность каждого действия. Желательно несколько раз, чтобы получить усредненное и приближенное к реальности значение.
  4. Визуализируем. По горизонтали располагаем лиц, которые участвуют в процессе и распределяем этапы работ с продолжительностью их выполнения. Между этапами работ добавляем «Время ожидания». Такое время следует сократить, чтобы оптимизировать процесс.

Получаем визуальную картину, на которой наглядно можно посмотреть ситуацию:

Клиенту важны только этапы «Ремонт» и «Диагностика», которые составляют по продолжительности менее четверти от всего процесса.

Где сократить

На этапе «Формирование заявки» диспетчеру нужно обработать и перенести информацию из канала обращения в Excel, распределить заявки по инженерам, связаться с клиентом и согласовать выезд.

У диспетчера на эти действия уходит много времени. Благодаря специализированной help desk системе можно ускорить работу диспетчера. Такая система позволяет:

  • собирать, обрабатывать и хранить клиентские заявки в единой информационной базе;
  • оперативно смотреть информацию по клиенту и оборудованию, работать с обратной связью.

Сократить время работы выездного инженера позволяет специализированное мобильное приложение. В нем есть вся необходимая информация по заявкам, поэтому инженеру не нужно в рабочие дни приезжать в офис на утреннюю планерку.

Таким образом, используя систему и мобильное приложение, сократив время ожидания между этапами работ, можно снизить срок обработки заявки более чем в два раза:

Немного расчетов 

А теперь переведем это в финансовые показатели. Средняя заработная плата сервисного инженера в России, по данным портала Работа.ру, составляет 55 тыс. руб. Для работодателя эта цифра выше — около 70 тыс. руб. В месяце около 164 рабочих часов, а значит, работодателю сервисный инженер обходится примерно в 7 руб. в минуту.

Выше процесс выполнения заявки был сокращен на 188 минут, что в пересчете составляет около 1 300 руб. И сумма относится к выполнению одной заявки. Если таких заявок 20-30 в месяц у одного сотрудника, сумма составит около 30 тыс. руб. А в среднем при 5-10 инженерах, сумма составит около 300 тыс. руб. в месяц, что вполне ощутимо для малого или среднего бизнеса. Таким образом, на действия, которые можно автоматизировать, сервисная компания тратит впустую около больше трети зарплаты сервисного инженера. 

Для сравнения: стоимость лицензии специализированной help desk системы может в среднем варьироваться от 1 до 2, 5 тыс.  руб. на сотрудника в месяц. Можно сказать, что 1 тыс руб., которая затрачена на автоматизацию, экономит 10 тыс. руб.

Кейс

Сервисная служба производителя климатического оборудования «НПТ Климатика» получала клиентские заявки на покупку запчастей и обслуживание климатического оборудования по электронной почте. Все обращения специалисты службы фиксировали в Excel. Вручную присваивали номер каждой заявки, помечали разными цветами регламентные работы, отложенные обращения и различные статусы по ним. Ручной контроль и оповещение клиентов – это все отнимало уйму времени у сотрудников сервисной службы компании.

У компании также не было возможности анализировать индивидуальную выработку каждого сотрудника сервисной службы. Из-за этого невозможно было финансово мотивировать выездных инженеров.

После внедрения help desk системы все клиентские заявки стали фиксироваться в единой информационной базе. Система в автоматическом режиме присваивает им номера, помечает разными цветами статус по ним. Напоминает запланированную дату поставки, оповещает клиентов. Руководитель сервисной службы компании теперь может контролировать работу сотрудников, анализировать их индивидуальную выработку. 

Все это позволило компании оптимизировать процессы сервисного обслуживания, ускорить выполнение заявок, открыть дополнительные производственные мощности без увеличения штата сервисной службы.

Вывод 

Рутинные действия отнимают значительную часть рабочего времени у сотрудников, а у компании – деньги. Сокращать издержки можно с помощью оптимизации процессов. А оптимизировать процессы, возможно с помощью автоматизации.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по развитию, Москва
Максим Часовиков пишет:
Кирилл Федулов пишет:
Поясните, что такое надежность в рамках обсуждаемой темы сервиса и решения клиентских заявок, а не в рамках технологического процесса или изделия?

Возможность длительное время работать со 100% загрузкой и оказывать услуги требуюемого качества... А для Вас это было не очевидно, Вы считали по другому?

100% загрузка не означает 100% загрузки именно по заявкам в случае сервисной компании. Это не работа "у станка". Поэтому никакой связи со 100% загрузкой и надежностью в сервисном бизнесе нет. 

Почему зависимость от каждого элемента (= сотрудника) плохо, если в сервисной компании всего 8-10, где сам руководитель тоже принимает активное участие во всех процессах. Как вообще добиться независимости для компаний таких масштабов?

Если загрузка 100% и один из работников заболел, то что будем делать? Видимо отказывать в обслуживании... Пока не найдем замену..

100% загрузка != 100% занятости по решению заявок. При 100% загрузке с пониманием сколько % сотрудник тратит именно на "операционку" всегда можно процент этой самой операционки временно в случае болезни и других форс мажоров увеличить.

Кирилл Федулов пишет:
Вы все правильно говорите, но это хорошо звучит в теории и для крупных технологических компаний, где на каждом важном "участке" предусматривается "замена". Но если мы говорим про сервисный бизнес, который в России представлен преимущественно микро и малыми компаниями, то подобные рассуждения очень сильно оторваны от реальности

Это потому что в реальном бизнесе никто не стремится к 100% загрузке... 

Может быть, поэтому у нас в сервисном бизнесе и дела обстоят таким образом? Всем нормально, когда сотрудники, вне зависимости от типа деятельности, загружены на 50%? А еще лучше, когда вся деятельность компании не оцифрована и представляет из себя "черный квадрат", тогда и решений принимать не нужно -- абы чего не сломалось.

А автоматизация в малом и микром бизнесе не всеобъемлющая..

Кирилл Федулов пишет:
Риск отказа в обслуживании, конечно, повышается, но при правильном планировании (в сервисном бизнесе в зависимости от отрасли доля ППРов составляет до 50% и только оставшаяся часть "инцидентные" работы) и выстроенных процессах работы по SLA, сервисная компания закладывает в этот самый SLA не минимальное время решения при 100% загрузке сотрудников, а значит управляет и этим риском.

Спланировали работу на неделю со 100% загрузкой, вдруг пришел еще один клиент, которому нужно починить вот прям срочно. Что будем делать? отказывать в обслуживании, переносить на срок за неделю? Как бы все аналогично 100% загрузке гостиницы.. Вроде бы как эффектино, но нет... Когда убирать номера и их обслуживать если там постоянно живут клиенты? Что делать, если пришел с улицы еще один новый клиент? 

Так что - лучше до этого не доводить,а оставлять загрузку в районе 70-90% (тогда хотя бы появляется шанс сохранить качество услуг при болезни

Всё верно!

% оперативной работы должен быть в районе 80%-85%. Но это не означает, что загрузка сотрудника должна быть такой же.

Нужно стремится, чтобы % списания фактических трудозатрат в сервисном бизнесе (а скорее, в любом) по всем задачам достигал 100%, при этом осознавая, что на операционку тратится меньше (хорошо бы отдельно считать и реально понимать каков этот %). Тогда и описанных в изначальном комментарии проблем не будет.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Кирилл Федулов пишет:
100% загрузка != 100% занятости по решению заявок.

Поясните свою мысль, пожалуйста...

 

Начальник участка, Москва

Мне кажется что вопросы нормирования сервисных и ремонтных служб имеет смысл обсуждать после ознакомления с наработанными отраслевыми справочниками. Там очень на многое даны ответы. Люди потратили годы на сбор статистической информации описали применимость полученных выводов к ситуациям и пр.

Реальная, а не демонстрируемая попытка загрузить сервисные службы на 80 процентов приведет к финансовой катастрофе компании. А менеджмент будет с позором и клеймом разваливателя фирмы изгнан. 

Я смогу описать сценарий коллапса:

1. Самые квалифицированные сервисники у которых оставалось время решать свои вопросы уходят от Вас. Поскольку Вы не можете им обеспечить привычный для них фин уровень. И сложные проблемы клиентов Вам закрыть не кем. Разрушаются отношения с клиентом.

2. Происходят накладки в обслуживании клиентов. Самые платежеспособные клиенты от Вас уходят, а геморойные остаются.

3. Экономия на подготовительных и восстановительных операциях персонала приводит к тому что Ваши техники забывают нужное и необходимое и выглядят идиотами перед заказчиками.

4. Большая текучка вызванная плохими условиями труда и авралами приведет к некачественно оказанным услугам и вороху ошибок.

5. Часть заказчиков исполнители перетягут за собой в другие фирмы в которых они трудоустрояться.

А за этим крах или просадка бизнес направления.

Цифровизация это вишенка на торте от проработанной модели бизнеса. Это не самоцель. Если цифровизировать не то что надо это будет большой геморой всей компании.

Начальник участка, Москва

Личный кейс с организацией сервисной службы компании. Компания работала 18 лет. Занималась продажей оборудования и зпчастей к ним. Был сервисный отдел из 7 техников, 1 продажника, 1 кладовщика, 2х диспетчеров и меня как руководителя.

Работал я 3 месяца, за это время выручка направления увеличилась вдвое.

Что я сделал: 

1. Распечатал большую карту диспетчерам и каждого клиента пометил красной цветной кнопкой, а места жительства техников зеленой кнопкой.

Это увеличило эффективность компании процентов на 25. Диспетчера стали отправлять техников с учетом места их жительства и с учетом размещения клиентов. Техники сократив логистику стали брать больше клиентов.

2. По каждому договору и виду работ написал долю ФОТ, она у меня составила от 40% до 25%(по жирным клиентам где много денег).  Что бы это согласовать я ходил к собственнику с расчетами что мы сейчас платим столько же и мы просто перераспределим деньги. И это согласование было сложным и неприятным. Но вопрос решился.

Техники стали заинтересованно работать.

3. Сделали график технического обслуживания. И акты выполненых работ делались бухгалтерией заранее это еще 10 процентов эффективности.

4. За продажу клиенту расходников технику 2 процента. И как-то мелочевка начала расходиться. Видимо помимо основной работы у техников по месту с клиентом свои терки были. И прям уходить стали какие то розетки, выключатели, кнопки, провода и тд. 

5. Одну единицу техника пришлось сократить. Он был слегка проблемный и ему стало нечего делать.

6. Денег стало больше и я ввел надбавку диспетчерам в 20 процентов. С условием что телефон фирмы в нерабочее время будет у них дома находиться и они будут реагировать на входящие. 

7. Понятный грамотный буклет фирмы, который можно было положить в магазинах. К содержанию буклета и картинкам вопросов не было, 2 недели согласовывали фон синий или фиолетовый. Меня любой устраивал.

Что не удалось сделать:

1. Единой политики ценообразования по запчастям. Для клиентов были две наценки: мелкий опт и розница. И по каждому клиенты менеджер ходил к директору- собственнику и тот ему говорил какая наценка. Для понимания выключатель стоит 120р, стоит техник, клиент волнуется, все ждут когда приедет директор и скажет мелкий опт или розница. Мне звонит клиент, типа сколько денег надо? Я заплачу только сделайте быстрее!!! А фирма ждет решения. 

2. Доверенность на подписывание договоров с заказчиками менее 70 000р. Клиент готов платить работа понятна, директора нет. 

3. Калькуляции стоимости основных видов работ. Работа велась, но она оказалась довольно трудозатратна.

Чем закончилось.

Направление выросло в 2 раза рентабельность выросла кратно. Зп техников выросла в 2 раза. Пришло согласованное ранее время пересматривать мою зп. Сыграла жадность. После моего ухода. Техников перевели на оклад как ранее с учетом возросшей в 2 раза нагрузки и они разбежались. Фирма которая начала расти и выжимать с рынка остальных пошла в сокращение. Собственник продал тойоту хайлюкс и пересел на рено дастер.  

Директор по развитию, Москва
Сергей Алейников пишет:
Кирилл Федулов пишет:
100% загрузка != 100% занятости по решению заявок.

Поясните свою мысль, пожалуйста...

Я выше писал. Речь об инцидентных заявках

Директор по развитию, Москва
Алексей Уланов пишет:

Алексей, супер история, но позвольте задать несколько вопросов

1. Распечатал большую карту диспетчерам и каждого клиента пометил красной цветной кнопкой, а места жительства техников зеленой кнопкой.

Получается, что вы фактически закрепили клиентов за техниками. Но как подобная карта помогает в распределении новых заявок в случае неравномерности загрузки? Получается, что одни отдыхают, пока другие работают? Каким образом распределялись срочные заявки, которые нужно выполнить день в день? В случае новых клиентов как их распределяли? По хорошему, нужно иметь не просто статическую карту адресов проживания техников и адреса клиентов, а карту техников и заявок в режиме онлайн. Такие инструменты действительно помогают повысить выработку до 70% и сократить расходы на ГСМ

3. Сделали график технического обслуживания. И акты выполненых работ делались бухгалтерией заранее это еще 10 процентов эффективности.

А в чем вели график? Очевидно, что Excel подойдет только на небольших масштабах. Уточните, заодно как диспетчеризация ТО была "встроена" в инцидентные заявки и выезды и как избегали перекосов в "загрузке" с учетом пункта 1?

4. За продажу клиенту расходников технику 2 процента. И как-то мелочевка начала расходиться. Видимо помимо основной работы у техников по месту с клиентом свои терки были. И прям уходить стали какие то розетки, выключатели, кнопки, провода и тд. 

А это где вели и учитывали?

Инженер, Омск
Кирилл Федулов пишет:

3. Сделали график технического обслуживания. И акты выполненых работ делались бухгалтерией заранее это еще 10 процентов эффективности.

А в чем вели график? Очевидно, что Excel подойдет только на небольших масштабах. Уточните, заодно как диспетчеризация ТО была "встроена" в инцидентные заявки и выезды и как избегали перекосов в "загрузке" с учетом пункта 1?

Кирилл, не все нужно делать на коленке, как вы. Можно в виде таблиц оформить, прикидывая масштабы, уже и CRM есть, а там простое уведомление. 

Далее уже по заявкам, "кто возьмёт, тому и премия" - тут даже самому интересно, CRM или Microsoft Access? Если и вправду последний, то это чрезвычайно редкий на моей памяти случай, когда эту программу русский менеджер использовал по назначению. 

Директор по развитию, Москва
Александр Ковалёв пишет:

Можно в виде таблиц оформить, прикидывая масштабы, уже и CRM есть, а там простое уведомление. 

Далее уже по заявкам, "кто возьмёт, тому и премия" - тут даже самому интересно, CRM или Microsoft Access? Если и вправду последний, то это чрезвычайно редкий на моей памяти случай, когда эту программу русский менеджер использовал по назначению. 

Александр, но ни CRM (они вообще про процессы продаж, а не обслуживания, тем более выездного), ни тем более таблицы не позволяют нормально автоматизировать написанные аспекты....

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Кирилл Федулов пишет:
ни CRM (они вообще про процессы продаж, а не обслуживания, тем более выездного), ни тем более таблицы не позволяют нормально автоматизировать написанные аспекты....

СРМ, вообще про процессы, в том числе и сервиса. Смотря, как вы их классифицируете и разобъëте. Во многих СРМ можно вести (приспособить) распределения заявок (ЛИДов), доп. продаж (с 1С), начисления и рассчитывать премий, референс. Тут дополнительно идут и эксель таблицы. 

Директор по развитию, Москва
Валерий Андреев пишет:
Кирилл Федулов пишет:
ни CRM (они вообще про процессы продаж, а не обслуживания, тем более выездного), ни тем более таблицы не позволяют нормально автоматизировать написанные аспекты....

СРМ, вообще про процессы, в том числе и сервиса. Смотря, как вы их классифицируете и разобъëте. Во многих СРМ можно вести (приспособить) распределения заявок (ЛИДов), доп. продаж (с 1С), начисления и рассчитывать премий, референс. Тут дополнительно идут и эксель таблицы. 

Валерий, пожалуй, одновременно с Вами и соглашусь, и не соглашусь :)

С одной стороны все системы можно разбить на 2 больших класса:

  1. для автоматизации бизнес-процессов (или BPM системами)
  2. учетные системы (EAM - Enterprise Asset Management).

В подобной классификации, CRM, конечно, относится к BPM системам.

С другой стороны, мы все равно выделяем CRM внутри BPM потому что верхнеуровневая классификация слишком общая. 

По этой причине для автоматизации сервиса тоже есть свой класс решений. Это в зависимости от задач и объекта автоматизации либо:

  • helpdesk / service desk решения (внутри них есть своя градация для автоматизации процессов с юриками, физиками или внутренней поддержки)
  • field service management решения - с фокусом именно на выездное обслуживание

Конечно, helpdesk и field service системы можно "запихнуть" в CRM потому что "это же про взаимодействия с клиентами", но таким образом мы серьезно органичиваем себя в поиске нужного варианта. Проблема как раз в том, что на рынке всё, что связано с клиентами, автоматизируют через CRM. В итоге получается ситуация, как когда летом надеваешь зимние горнолыжные ботинки: вроде и идти можно, но очень неудобно, медленно, жарко и вообще лучше босиком. 

В общем случае CRM системы (Битрикс, AmoCRM, Salesforce, Creatio и т.д. в сторону Enterprise решений) абсолютно не подходят для автоматизации сервиса, потому что в них нет как раз тех самых блоков, связанных с:

  • учетом базы обслуживаемой инфраструктуры/объектов;
  • автоматизацией регламентных работ на этой самой инфраструктуре;
  • учета платных работ (тех, что выходят за рамки абонентского обслуживания);
  • сложными технологическими чек-листами;
  • выездным обслуживанием;
  • планированием решения заявок;
  • сложного SLA и т.д.

Если совсем упрощать, то CRM системы предназначены для автоматизации процессов продаж, а helpdesk и field service системы предназначены для автоматизации процессов постпродажного обслуживания и допродаж. Кстати, вот эта статья, на мой личный взгляд очень неплохо описывает разницу :) https://habr.com/ru/company/okdesk/blog/343976/

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет спрос на покупку готового бизнеса

Самые высокие темпы роста показала категория бизнеса, связанного с сельским хозяйством.

Бизнес-туристы стали чаще бронировать пятизвездочные отели за рубежом

Спрос на пятизвездочные отели в апреле 2022 года превысил показатели «допандемийного» 2019 года.

VK и Goodt помогут «Лукойлу» развивать таланты

Платформа по развитию сотрудников включает внутрикорпоративный портал и систему управления эффективностью персонала.

«Сбер» вышел из состава акционеров Okko, «СберЗвука», «Эвотора», SberCloud и ЦРТ

В апреле 2022 года «Сбер» попал под блокирующие санкции США.