Как сократить расходы сервисной компании в кризис

Мировая экономическая ситуация заставляет российские сервисные компании, которые обслуживают инженерное оборудование, сокращать планируемые расходы. Есть традиционные направления, на которые приходится сокращение бюджета – маркетинг и развитие бизнеса. Расскажу какую часть расходов можно снизить без ущерба для качества услуг и сокращения персонала.

Расходы сервисной компании

Как правило, основная расходная часть сервисной компании складывается из:

  • фонда оплаты труда (ФОТ);
  • закупки расходных материалов и запчастей;
  • маркетинга;
  • инфраструктуры сервиса: автотранспорт, оборудование, инструменты и т. д.;
  • аренды, содержания офиса и ремзоны.

При этом доходная часть остается одна — выручка с ремонта и обслуживания оборудования.

В такой ситуации может возникнуть мысль: «Да сократить все эти расходы, и дело с концом. В чем проблема-то?». Проблема есть и не одна. Например, если в кризис сократить зарплату и премиальную часть, велик риск, что сотрудники перестанут эффективно работать, а то и вовсе уволятся. 

Если не трогать ФОТ, а сократить расходы на закупку расходных материалов и запчастей, велик риск, что снизится качество обслуживания и ремонта оборудования. Ведь новые поставщики и производители еще не проверены.

Если не идти по пути сокращения, а наоборот, повысить стоимость услуг, тогда можно потерять клиента. Ведь и его коснулись экономические изменения. Ему тоже нужно экономить. Поэтому он уйдет к той сервисной компании, которая может не изменять стоимость услуг. 

Тогда что делать? Обратить внимание на сами процессы обслуживания. Например, по данным McKinsey, выездные сервисные специалисты тратят до 40% своего рабочего времени на действия, которые не приносят ценности.

Подобная ситуация возникает из-за того, что сервисная компания работает по старинке: ручной документооборот, утренние планерки в рабочие дни, чтобы распределять клиентские заявки по выездным сотрудникам, разрозненные чаты в мессенджерах и т. д. Но процессы обслуживания можно оптимизировать, не ухудшая качества услуг.

Как это сделать 

Для оптимизации процессов существует множество инструментов и методологий, например бережливое производство, которое применяется не только для изготовления продукции. 

Однако подобные методологии достаточно сложные, чтобы их быстро освоить и внедрить. Поэтому покажу упрощенный вариант, как можно увидеть неэффективные процессы. Для примера возьму обработку заявок: 

  1. Определяем действия (этапы работ), которые выполняют сотрудники в ходе того или иного процесса — формирование заявки, ремонт и т. д.
  2. Определяем лиц, которые участвуют в процессе.
  3. Измеряем длительность каждого действия. Желательно несколько раз, чтобы получить усредненное и приближенное к реальности значение.
  4. Визуализируем. По горизонтали располагаем лиц, которые участвуют в процессе и распределяем этапы работ с продолжительностью их выполнения. Между этапами работ добавляем «Время ожидания». Такое время следует сократить, чтобы оптимизировать процесс.

Получаем визуальную картину, на которой наглядно можно посмотреть ситуацию:

Клиенту важны только этапы «Ремонт» и «Диагностика», которые составляют по продолжительности менее четверти от всего процесса.

Где сократить

На этапе «Формирование заявки» диспетчеру нужно обработать и перенести информацию из канала обращения в Excel, распределить заявки по инженерам, связаться с клиентом и согласовать выезд.

У диспетчера на эти действия уходит много времени. Благодаря специализированной help desk системе можно ускорить работу диспетчера. Такая система позволяет:

  • собирать, обрабатывать и хранить клиентские заявки в единой информационной базе;
  • оперативно смотреть информацию по клиенту и оборудованию, работать с обратной связью.

Сократить время работы выездного инженера позволяет специализированное мобильное приложение. В нем есть вся необходимая информация по заявкам, поэтому инженеру не нужно в рабочие дни приезжать в офис на утреннюю планерку.

Таким образом, используя систему и мобильное приложение, сократив время ожидания между этапами работ, можно снизить срок обработки заявки более чем в два раза:

Немного расчетов 

А теперь переведем это в финансовые показатели. Средняя заработная плата сервисного инженера в России, по данным портала Работа.ру, составляет 55 тыс. руб. Для работодателя эта цифра выше — около 70 тыс. руб. В месяце около 164 рабочих часов, а значит, работодателю сервисный инженер обходится примерно в 7 руб. в минуту.

Выше процесс выполнения заявки был сокращен на 188 минут, что в пересчете составляет около 1 300 руб. И сумма относится к выполнению одной заявки. Если таких заявок 20-30 в месяц у одного сотрудника, сумма составит около 30 тыс. руб. А в среднем при 5-10 инженерах, сумма составит около 300 тыс. руб. в месяц, что вполне ощутимо для малого или среднего бизнеса. Таким образом, на действия, которые можно автоматизировать, сервисная компания тратит впустую около больше трети зарплаты сервисного инженера. 

Для сравнения: стоимость лицензии специализированной help desk системы может в среднем варьироваться от 1 до 2, 5 тыс.  руб. на сотрудника в месяц. Можно сказать, что 1 тыс руб., которая затрачена на автоматизацию, экономит 10 тыс. руб.

Кейс

Сервисная служба производителя климатического оборудования «НПТ Климатика» получала клиентские заявки на покупку запчастей и обслуживание климатического оборудования по электронной почте. Все обращения специалисты службы фиксировали в Excel. Вручную присваивали номер каждой заявки, помечали разными цветами регламентные работы, отложенные обращения и различные статусы по ним. Ручной контроль и оповещение клиентов – это все отнимало уйму времени у сотрудников сервисной службы компании.

У компании также не было возможности анализировать индивидуальную выработку каждого сотрудника сервисной службы. Из-за этого невозможно было финансово мотивировать выездных инженеров.

После внедрения help desk системы все клиентские заявки стали фиксироваться в единой информационной базе. Система в автоматическом режиме присваивает им номера, помечает разными цветами статус по ним. Напоминает запланированную дату поставки, оповещает клиентов. Руководитель сервисной службы компании теперь может контролировать работу сотрудников, анализировать их индивидуальную выработку. 

Все это позволило компании оптимизировать процессы сервисного обслуживания, ускорить выполнение заявок, открыть дополнительные производственные мощности без увеличения штата сервисной службы.

Вывод 

Рутинные действия отнимают значительную часть рабочего времени у сотрудников, а у компании – деньги. Сокращать издержки можно с помощью оптимизации процессов. А оптимизировать процессы, возможно с помощью автоматизации.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Кирилл Федулов пишет:
С одной стороны

Кирилл, вы всë верно разъясняете. Однако, нужно учитывать и размер и отношение конкретного бизнеса. Кому-то действительно проще, и выгоднее, адаптировать уже то, что есть в системе плюс эксель таблицы, которые более подробные на конкретные этапы. 

Директор по развитию, Москва
Валерий Андреев пишет:
Кирилл Федулов пишет:
С одной стороны

Кирилл, вы всë верно разъясняете. Однако, нужно учитывать и размер и отношение конкретного бизнеса. Кому-то действительно проще, и выгоднее, адаптировать уже то, что есть в системе плюс эксель таблицы, которые более подробные на конкретные этапы. 

Валерий, у меня даже нет сомнений, в том, что Excel в России - самая популярная система автоматизации и бизнес-процессов, и учета. Только к эффективности это, зачастую, никакого отношения не имеет.

Инженер, Омск
Кирилл Федулов пишет:
Александр, но ни CRM (они вообще про процессы продаж, а не обслуживания, тем более выездного), ни тем более таблицы не позволяют нормально автоматизировать написанные аспекты....

Таблицы нужны не для автоматизации, а для систематизации. 

Тоже и касается административных функций: все что касается автоматизации, либо расставляется готовыми командами, либо VBA (Visual Basic Access) пользовательскими скриптами, как во всех нормальных CRM, которые разрабатывали не дураки. 

Инженер, Омск
Кирилл Федулов пишет:
В общем случае CRM системы (Битрикс, AmoCRM, Salesforce, Creatio и т.д. в сторону Enterprise решений) абсолютно не подходят для автоматизации сервиса, потому что в них нет как раз тех самых блоков, связанных с: учетом базы обслуживаемой инфраструктуры/объектов; автоматизацией регламентных работ на этой самой инфраструктуре; учета платных работ (тех, что выходят за рамки абонентского обслуживания); сложными технологическими чек-листами; выездным обслуживанием; планированием решения заявок; сложного SLA и т.д.

Кирилл, это полномочия менеджмента, а не CRM. 

К сожалению, для вашего воззрения, ни одна CRM не заменит собой бумажной работы (paperwork) которую приходится делать, чтобы договора могли соблюдаться. 

Директор по развитию, Москва
Александр Ковалёв пишет:
Кирилл Федулов пишет:
Александр, но ни CRM (они вообще про процессы продаж, а не обслуживания, тем более выездного), ни тем более таблицы не позволяют нормально автоматизировать написанные аспекты....

Таблицы нужны не для автоматизации, а для систематизации. 

Тоже и касается административных функций: все что касается автоматизации, либо расставляется готовыми командами, либо VBA (Visual Basic Access) пользовательскими скриптами, как во всех нормальных CRM, которые разрабатывали не дураки. 

Александр, правильно ли я понимаю, что по вашему мнению в любой компании должен быть по вашему мнению специалист, которые хорошо знает VBA и наличие такого специалиста будет дешевле, чем готовая система?

Уточните, как готовые команды и VBA позволяет, например, решать задачу распределения заявок в зависимости от местоположения выездного сотрудника и координаты заявки? Уточните, как в таблицах распределяется доступ к данным, в том числе доступ со стороны клиента? Как контролируется исполнение конкретных действий и как действия каждого сотрудника логируются?

Инженер, Омск
Кирилл Федулов пишет:
Александр Ковалёв пишет:
Кирилл Федулов пишет:
Александр, но ни CRM (они вообще про процессы продаж, а не обслуживания, тем более выездного), ни тем более таблицы не позволяют нормально автоматизировать написанные аспекты....

Таблицы нужны не для автоматизации, а для систематизации. 

Тоже и касается административных функций: все что касается автоматизации, либо расставляется готовыми командами, либо VBA (Visual Basic Access) пользовательскими скриптами, как во всех нормальных CRM, которые разрабатывали не дураки. 

Александр, правильно ли я понимаю, что по вашему мнению в любой компании должен быть по вашему мнению специалист, которые хорошо знает VBA и наличие такого специалиста будет дешевле, чем готовая система?

Нет, не правильно понимаете. Все знания, касаюшиеся инструментов изложены в инструкции к этому инструменту. В случае CRM - либо такая же инструкция, либо справочная система, а часто и то, и другое вместе. 

Касательно персонала, при наличие инструкций к инструменту никакого дополнительного персонала не требуется вообще. Ваша логика, Кирилл, в конкретно такой постановке вопроса уже уходит за грань бреда. 

Инженер, Омск
Кирилл Федулов пишет:
Уточните, как готовые команды и VBA позволяет, например, решать задачу распределения заявок в зависимости от местоположения выездного сотрудника и координаты заявки?

Они позволяют их запрограммировать механизмом сценариев, так же и последовательность их вызова - всё это часть механизма сценариев, которые программой вызываются автоматически, либо такое конфигурирование задаётся пользовательской настройкой. 

Кирилл Федулов пишет:
Уточните, как в таблицах распределяется доступ к данным, в том числе доступ со стороны клиента?

Для начала, в базе данных. Соблюдайте терминологию. 

А во вторых, все сценарии чтения и записи легко настраиваются в интерфейсе СУБД. 

Такие вещи самособойразумеющиеся и особом повторение не нуждаются. 

Кирилл Федулов пишет:
Как контролируется исполнение конкретных действий и как действия каждого сотрудника логируются?

А как контролируются ваши действия и как вы свои действия записываете в журнал?! 

Неуд вам за такую глупейшую постановку вопроса! 

Директор по развитию, Москва
Александр Ковалёв пишет:
Кирилл Федулов пишет:
Уточните, как готовые команды и VBA позволяет, например, решать задачу распределения заявок в зависимости от местоположения выездного сотрудника и координаты заявки?

Они позволяют их запрограммировать механизмом сценариев, так же и последовательность их вызова - всё это часть механизма сценариев, которые программой вызываются автоматически, либо такое конфигурирование задаётся пользовательской настройкой. 

Кирилл Федулов пишет:
Уточните, как в таблицах распределяется доступ к данным, в том числе доступ со стороны клиента?

Для начала, в базе данных. Соблюдайте терминологию. 

А во вторых, все сценарии чтения и записи легко настраиваются в интерфейсе СУБД. 

Такие вещи самособойразумеющиеся и особом повторение не нуждаются. 

Кирилл Федулов пишет:
Как контролируется исполнение конкретных действий и как действия каждого сотрудника логируются?

А как контролируются ваши действия и как вы свои действия записываете в журнал?! 

Неуд вам за такую глупейшую постановку вопроса! 

Александр, спасибо, за вашу оценку и ответ! Вижу, что вы очень "экспертны" и эффективны для бизнеса в вопросах автоматизации! А еще вижу, что хамское общение и попытка самоутвердится в каждом комментарии - ваш конёк и в нем, вы, несомненно тоже преуспели!
Буду очень рад, если это помогает в реальном, а не виртуальном пространстве быть чуточку сдержанее и взрослее.

Начальник участка, Москва
Кирилл Федулов пишет:
Алексей Уланов пишет:

Алексей, супер история, но позвольте задать несколько вопросов

1. Распечатал большую карту диспетчерам и каждого клиента пометил красной цветной кнопкой, а места жительства техников зеленой кнопкой.

Получается, что вы фактически закрепили клиентов за техниками. Но как подобная карта помогает в распределении новых заявок в случае неравномерности загрузки? Получается, что одни отдыхают, пока другие работают? Каким образом распределялись срочные заявки, которые нужно выполнить день в день? В случае новых клиентов как их распределяли? По хорошему, нужно иметь не просто статическую карту адресов проживания техников и адреса клиентов, а карту техников и заявок в режиме онлайн. Такие инструменты действительно помогают повысить выработку до 70% и сократить расходы на ГСМ

3. Сделали график технического обслуживания. И акты выполненых работ делались бухгалтерией заранее это еще 10 процентов эффективности.

А в чем вели график? Очевидно, что Excel подойдет только на небольших масштабах. Уточните, заодно как диспетчеризация ТО была "встроена" в инцидентные заявки и выезды и как избегали перекосов в "загрузке" с учетом пункта 1?

4. За продажу клиенту расходников технику 2 процента. И как-то мелочевка начала расходиться. Видимо помимо основной работы у техников по месту с клиентом свои терки были. И прям уходить стали какие то розетки, выключатели, кнопки, провода и тд. 

А это где вели и учитывали?

По первому вопросу. Часть техников работала по плановому обслуживанию, часть по срочным заявкам. Плановых договоров было около 50. То есть пара техников выезжала к 2м клиентам в день в среднем. Остальные 5 отрабатывали частников, срочное и без договоров по налу. 

Новых клиентов добавляли в график. Нанимали персонал по месту для клиентов из области.

Про сокращение затрат на ГСМ вопрос мною не понят. Он не особенно был заметен в структуре расходов организации. Смысла финансового внедрение уквазанных Вами это не имеет. Система управления и ее поддержание будет дороже чем расчетный профит. 

График был в Эксель. Доступен через сервак всем заинтересованным сторонам и это покрывало все потребности.

По учету материалов. Техники заходили на склад, набирали то что им надо. Кладовщик заполнял то что они забрали. И нес бумажку менеджеру по продажам с системой 1с склад. Стоимость комплектующих повисала на техниках. А потом они сдавали деньги и смотрели свои остатки и происходило списание. Никаких проблем с этим не возникало. 

Вообще в то что работало по моему мнению я не лез вообще и не разбирался. Делал только то что являлось проблемным. Проблемы могут быть внутри организации и на внешнем контуре. Грамотно предметно и обоснованно ответить клиенту по стоимости ремонта, так что бы с этим ответом ответственное лицо могло пойти к своему директору или собствённику не могут 99/ сервисных контор. И это базовая проблема многих сервисных организаций. 

Инженер, Омск
Алексей Уланов пишет:
Грамотно предметно и обоснованно ответить клиенту по стоимости ремонта, так что бы с этим ответом ответственное лицо могло пойти к своему директору или собствённику не могут 99% сервисных контор.

В транспортном сервисе 99% организаций ещё с 1991-го года могут спокойно дать такой ответ. При чем не мастера ходят к директорам, а директора и инженеры к мастерам. 

Регламентные работы статистическими методами давно рассчитаны (читайте ОНТП-91, если хотите понять принцип), нерегламентные по норме-часа или уже по договоренности с мастером. 

В случае ремонтников, то там формула 60% стоимость материалов и 40% за работу мастеру. Лучше 50/50, более оптимально. У них мастерские свои.

Там подход к организации труда и менеджменту в целом другой. Нет такого наследия цеховой рабской культуры и по моему опыту, если идти к директору, то с расчётной бумагой с 4-5 организаций - проще поставить его перед фактом и обосновать свой выбор в аналитических заметках, чем доказывать битый час одно и тоже. Поэтому и договариваемся по приоритетам и планам заранее на планёрках или послеобеденных совещаниях. 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян дружат с начальниками

Опрошенные до 34 лет дружат с начальством чаще более зрелых россиян.

Владелец брендов Baileys и Captain Morgan уйдет из России

Компания Diaego остановила поставки в страну еще в марте.

В каких сферах легче всего трудоустроиться людям старшего возраста

«Работа.ру» составила рейтинг отраслей, в которых работодатели чаще всего предлагают трудоустройство пенсионерам.

Компания QIWI запустила масштабную стажерскую программу для специалистов

Длительность оплачиваемой стажировки — 6 или 12 месяцев в зависимости от направления.