«Мы же команда»: почему эта манипуляция не работает в бизнесе

«В начале было Слово» – именно слово и умение его использовать определяет эффективного руководителя и эффективную бизнес-команду.

И прежде, чем мы будем рассматривать непосредственно вопрос деловой коммуникации, необходимо определиться с понятием «эффективность», так как это понятие порядком затаскали и нивелировали его смысл.

Эффективность – это умение использовать оптимальные ресурсы для достижения долгосрочных стратегических результатов.

Именно оптимальное, а не минимальное количество ресурсов определяет эффективные решения, так как именно оптимальное количество позволяет сохранить ресурсы для будущего, что и предполагает стратегический подход к принятию решений.

Деловая коммуникация как раз и направлена на решение оптимального использования самого дорого ресурса любой компании – ее сотрудников, думаю уже никому не надо доказывать, что именно человеческий капитал – это основа современного бизнеса.

И тут следует выделить две основные проблемы бизнеса, которые снижают его эффективность, так как ведут к дополнительным расходам ресурсов, и обе эти проблемы решаются с помощью деловой коммуникации:

  1. Неумение руководителя выстраивать деловое взаимодействие в команде.
  2. Отсутствие взаимодействия между разными отделами в одной компании.

В чем разница между деловой коммуникацией и личной

В основе этих двух проблем лежит одна причина: непонимание, что такое деловая коммуникация и в чем ее отличие от личного общения. Эти две формы коммуникации очень похожи, но имеют одно важное отличие – цель, ради которой мы используем деловую или личную коммуникацию.

Цель деловой коммуникации – получить результат, цель личной коммуникации – обмен эмоциями.

Вроде все просто, но именно неумение выстраивать деловую коммуникацию и переход на личную и рождает все эти проблемы управления. Руководитель то пытается зачем-то дружить с сотрудниками, то потом для восстановления субординации начинает жестить, переходя либо на агрессию, либо на жесткий формализм.

Деловая коммуникация не про дружбу и не про сухой формализм, как иногда думают некоторые. Деловая коммуникация про результат, который достигается за счет выстраивания партнерских, а не фамильярных отношений в команде, и также сохранения дистанции и личных границ всеми участниками процесса общения.

Переход на личное, манипуляция – это не деловая коммуникация. Все эти манипуляции про то, что «мы одна семья» звучат очень странно на рабочем месте, ведь из семьи не увольняют. Но руководители-манипуляторы пытаются ловить сотрудников на эту ловушку.

То же касается и лайт-версии – «мы же команда», которую стали использовать, когда сотрудники раскусили, что речи про семью – это манипуляция. Скорее всего, помогла смена поколений.

Нынешнее молодое поколение Z не испытывает священного трепета перед понятием семья, поэтому стали использовать новую манипуляцию «мы же команда». И тут нужно себя поймать на желании упасть в это приятное ощущение третьей потребности Маслоу «принадлежность к группе», быть не одному, а в стае себе подобных, которая и поддержит, и защитит.

Вот если ваша команда реально вас и поддержит, и защитит, то вы действительно команда, ну а если эти слова используют, чтобы заставить вас работать сверхурочно и выполнять чужие обязанности, а главное, все это безвозмездно, то есть даром, то стоит задуматься, а это точно ваша команда или вас просто используют?

Отличие эффективной деловой коммуникации от манипуляции

Эффективная деловая коммуникация обращается всегда только к высшим потребностям человека по Маслоу, то есть к «уважению» и «самореализации», а манипуляция всегда направлена на низшие потребности «безопасность» и «принадлежность к группе». Видите, все просто.

Именно основываясь на понимании этого, руководитель и должен строить свое взаимодействие с командой, так как только от руководителя зависит, что он вытаскивает из людей: можно лучшее за счет обращения к высшим потребностям, а можно худшее, буквально животное, обращаясь к низшим потребностям.

И тут, конечно, мне могут возразить, что с людьми нельзя по-хорошему, мол они понимают только язык кнута, иначе не уважают и не хотят работать. Часто эти новоявленные социал-дарвинисты говорят такие вещи по отношению к низкоквалифицированному персоналу. Считается, что образование меняет человека и делает из животного высокоразвитую личность. Ах, если бы это было так легко!

Но все совершенно не так, и любой человек по своей сути – нейтральное существо, из которого можно вытащить либо хорошее, либо плохое, многое зависит от внешних условий. Именно поэтому, если у вас «ленивые, безответственные» сотрудники, то поздравляю, вы и только вы их такими сделали, господа руководители.

Как же вытащить лучшее из сотрудника

Как это делать независимо от его уровня образования, компетенции и даже, что очень важно, предыдущего жизненного и рабочего опыта? Опять же очень просто: используйте инструменты высших потребностей человека по Маслоу.

Это два простых, но очень эффективных инструмента деловой коммуникации:

  1. Правильное делегирование.
  2. Правильная, то есть положительная обратная связь /подкрепление.

Именно делегирование и положительное подкрепление и есть основа эффективной бизнес-коммуникации. Тут как с бритвой Оккама – не надо усложнять без нужды, используйте их правильно и будет вам счастье, счастье эффективного бизнеса, где вовлеченность и лояльность сотрудников компании не мифическое понятие, а реальность.

Про делегирование важно знать, что оно бывает двух видов. Для новичков в каком-то рабочем процессе – это делегирование исполнения, то есть работа по инструкции, которая ведет к обучению сотрудника. Для опытных в каком-то рабочем процессе сотрудников – это делегирование управления, то есть свобода действий в рамках процесса, которая ведет к правлению креативности сотрудников и поиску ими новых эффективных действий.

Положительная обратная связь/подкрепление – это инструмент развития свободного, а значит креативного состояния человека, когда руководитель поощряет эффективные действия и делает акцент в своей обратной связи именно на эти моменты.

Штраф – показатель неумения руководителей работать с людьми

Кстати, тут сразу хочу сказать про штрафы, если в компании есть развитая система штрафов, то это четкий маркер неэффективности бизнеса и критерий управленческой некомпетентности ее руководства, которое не умеет работать с высшими потребностями сотрудников и предпочитает давить на ведущую низшую потребность «безопасность». Это такие «руководители-тюремщики», которые боятся сотрудников.

Но штраф не только унижает сотрудников, но еще разрушает экономическую составляющую бизнеса. Сотрудники, которые боятся ошибиться под угрозой штрафа, предпочитают никак не действовать в сложных ситуациях, а таких сейчас в период VUCA будет больше с каждым днем. Также такие сотрудники часто сливают накопившуюся агрессию именно на клиентах, что тоже не повышает лояльность потребителя к таким компаниям, а значит ухудшает финансовые показатели бизнеса.

Ну и так как штраф – это показатель неумения руководителей работать с людьми, то и с партнерами по бизнесу они тоже не умеют выстраивать доверительных партнерских отношений. А сейчас, когда найти партнера по бизнесу можно практически везде (мир стал глобален), то естественно сотрудничать с таким человеком будут только в крайнем случае и главное, как только появится альтернатива такому сотрудничеству, с радостью выберут ее.

К чему приводят противоречия между отделами

Ну и вторая очень важная проблема практически любого бизнеса – это кросс-фукциональное взаимодействие между отделами внутри компании. Почему-то каждый отдел компании имеет свои собственные цели и KPI, которые, как правило, не имеют никакой связи с главной целью компании и даже бывают противоположны целям других отделов, рождая ненужную конкуренцию, которая тратит ресурсы бизнеса.

Не хочу утверждать, но, вероятно, такая странная система различных целей и KPI имеет отношение к главному постулату доморощенного макиавеллизма слабых руководителей: «разделяй и властвуй». Ничем другим такую нелогичную систему искусственной внутренней конкуренции между отделами я не вижу.

Кстати, вполне возможно, что это разделение происходит без злого умысла, просто так это было раньше и так это транслируется в организационном развитии и дальше, скорее всего, это такой организационный рудимент, который можно совершенно безболезненно удалить.

Для этого просто необходимо проанализировать ситуацию, и, если вы обнаружили в своем бизнесе, в своей компании какие-то элементы противоречия между бухгалтерией и отделом продаж – поздравляю, вы нашли ту бездонную воронку куда уходит энергия и финансы вашей компании.

Как решить эту проблему? Опять же очень просто, я вообще не очень верю в сложные инструменты и схемы в отношениях с людьми, так как чем сложнее процесс, тем больше там от искусственности, а значит тем меньше он применим в жизни.

Так вот, есть очень простой и эффективный, на мой взгляд, инструмент преодоления этой разобщенности отделов в бизнесе – это общая стратегическая сессия всех отделов с выработкой общих целей и KPI, которые бы работали на общую цель. И когда я говорю про общую стратегическую сессию, я имею в виду именно общую стратегическую сессию, в которой участвуют все сотрудники отделов, а не только их начальники. Но, конечно, это возможно только для небольших компаний.

Если же вы уже большая компания, то можно сначала провести мини-стратегические сессии в отделах, а потом уже сделать стратегическую сессию руководителей всех отделов.

Видите, я предлагаю не совсем классический вариант стратегической сессии, обычно все немного наоборот, сначала руководители что-то создают, а потом это транслируется уже вниз. Этот вариант мне кажется не совсем эффективным по двум причинам.

  • Во-первых, рядовые сотрудники, которым и предстоит исполнение этих решений в жизнь, не вовлечены в процесс принятия этого решения, а значит, это не их решение, а навязанное, которое исполнять не очень хочется.
  • Во-вторых, исключая рядовых сотрудников из процесса создания новой стратегии взаимодействия отделов для общей цели, руководители лишаются возможности получить дополнительные интеллектуальные ресурсы и главное объективную реальную информацию с «полей» бизнеса.

Таким образом, эффективная деловая коммуникация, не важно, это управленческая коммуникация или коммуникация отделов имеет под собой один важный посыл: коммуникация – это не про личные амбиции ее участников, коммуникация – это про эффективность бизнеса, про общий результат.

По-моему, все логично и просто.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

Ой, да все просто. 
1. Манипуляции вообще мало работают
2. Люди не дураки и обычно понимают, когда их хотят обмануть
3. Они больше доверяют тому что видят и чувствуют, чем тому что им говорят. 

Если им долго говорить, что они с собствееником или руководителем одна команда, то не плохо бы узнать, для чего люди тут собрались, какие цели у них и для начала выработать общие цели. И быть готовым им следовать. Что сильно сложнее, чем просто говорить, что мы одна команда. 
Часто других людей хотят использовать в своих целя, не сильно заботясь о том, что они хотят и что им надо.. 

Руководитель, Москва

Эффективная деловая коммуникация обращается всегда только к высшим потребностям человека по Маслоу

Опять Маслов.. Уж тогда лучше Франкл и его смыслы. А главное только первый смысл - "деятельность, ведущая роль в которой отведена творчеству, труду (не бесцельному, а как вклад в жизнь общества) " 

Экономист, Краснодар

Эффективность манипуляций зависит от профессионализма того, кто ее применяет, от его навыков манипулирования. Манипуляции работают. Разница в том, что кто-то плохо ведется на манипуляции (обычно это люди среднего возраста и выше, уже имеющие опыт и знания), а кто-то хорошо (обычно это молодежь, которая еще только ищет свой путь). Работодатели именно потому любят нанимать молодежь, что ей легче манипулировать. Можно наобещать им прекрасную карьеру, и они ради этого будут бесплатно пахать 24/7. С опытными сотрудниками такой фокус уже не пройдет, им нужна хорошая зарплата и карьера прямо сейчас, а не когда-нибудь потом.

Экономист, Краснодар
Максим Часовиков пишет:

Ой, да все просто. 
1. Манипуляции вообще мало работают
2. Люди не дураки и обычно понимают, когда их хотят обмануть
3. Они больше доверяют тому что видят и чувствуют, чем тому что им говорят. 

Если им долго говорить, что они с собствееником или руководителем одна команда, то не плохо бы узнать, для чего люди тут собрались, какие цели у них и для начала выработать общие цели. И быть готовым им следовать. Что сильно сложнее, чем просто говорить, что мы одна команда. 
Часто других людей хотят использовать в своих целя, не сильно заботясь о том, что они хотят и что им надо.. 

Я когда-то был молодым и наивным, верил в то, что "мы одна команда". Только вот со временем стал замечать, что "мы одна команда" только когда от меня требуется работать сверхурочно и бесплатно, "за идею", совершать подвиги, а когда подходит время пожинать плоды труда, распределять прибыль - мы с руководством уже не одна команда, а по отдельности.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Карусев пишет:
а когда подходит время пожинать плоды труда, распределять прибыль - мы с руководством уже не одна команда

Особенно остро это чувствуется в конце года... У кого то "бонусы по итогам года", кому-то и поздравоения в электронной почте достаточно...

Руководитель, Москва
Дмитрий Карусев пишет:
Я когда-то был молодым и наивным, верил в то, что "мы одна команда". Только вот со временем стал замечать, что "мы одна команда" только когда от меня требуется работать сверхурочно и бесплатно, "за идею", совершать подвиги, а когда подходит время пожинать плоды труда, распределять прибыль - мы с руководством уже не одна команда, а по отдельности.

Никогда так не понимаешь нужность себя Компании как при подаче заявления на отпуск ;) 
А против манипулирования хорошо работает калькулирования. - тоже был такой лозунг. А по сути - да, запоминать обещания / лозунги, анализировать факты / поведение - хороший способ противостоять манипулированию. Ну и еще четко представлять свои ценности, цели, отслеживать свои реакции на действия собеседника и прогнозирование того, каких именно реаукий он ожидал. Ну это уже более высокие техники.. 

Управляющий партнер, Москва

Прочитал и задумался на вопросами.
Возникло много после прочтения статьи.
Хочу остановиться на 2-х  моментах.
В статье дано определение эффективности.
Вопрос про эффективность.
А чем оно тогда отличается от определения производительности?

Стивен Кови давал другое определение эффективности.
Эффективность - это одновременная забота о ресурсах и результатах.

Вопрос про коммуникацию.
Интересное соотношение использованных словв в объяснении про деловую коммуникацию.
Сначала
"Эффективная деловая коммуникация обращается всегда только к высшим потребностям человека по Маслоу, то есть к «уважению» и «самореализации»"
Выделение  слов мое.
Уточнение.
Вообще-то Маслоу всегда писал о "самоактуализации, как высшей потребности в его иерархии.

Название следующего раздела.
"Как вытащить лучшее из из сотрудника"
Слово -вытащить - выделил я.

Странно сочетается сначала обращение к высшим потребностям и потом стремление вытащить. Будто сотрудник - это ящик.

Если эффективность это - использование оптимальных ресурсов для достижения ...
То -вытащить из сотрудника - это логично.
Только где здесь высшие потребности по Маслоу?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Александр Тимошин пишет:
Странно сочетается сначала обращение к высшим потребностям и потом стремление вытащить. Будто сотрудник - это ящик.

Сталкивался и с таким. Рук-лю было все равно, кто перед ним. Он материл всех и вся у всех на глазах. Однако, в тоже время, всегда говорил пламенные речи на всяких собраниях этим же людям. Людей, особенно низший и средний персонал, за людей вообще не считал. Текучка, слёзы, истерики, почти мордобои. Но, при мне эта компания, а она была производственная, жила, план делала. 

Вся эта вода про семью и команду давно уже не продаётся.  Именно,  что не продаётся.  Люди, при выборе,  остаются там, где слово не расходится с делом. 

Руководитель проекта, Екатеринбург
Максим Часовиков пишет:
Если им долго говорить, что они с собствееником или руководителем одна команда, то не плохо бы узнать, для чего люди тут собрались, какие цели у них и для начала выработать общие цели. И быть готовым им следовать. Что сильно сложнее, чем просто говорить, что мы одна команда. Часто других людей хотят использовать в своих целя, не сильно заботясь о том, что они хотят и что им надо.

Проводила беседы one-to-one, задавала ряд вопросов про то что хотят и куда хотят развиваться. В ответ чаще всего звучало - "не знаю"

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Наталья Осадчикова пишет:
Проводила беседы one-to-one, задавала ряд вопросов про то что хотят и куда хотят развиваться. В ответ чаще всего звучало - "не знаю"

Тогда, смысл с таким строить планы?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.

Российские активы Renault перешли в госсобственность

На заводе Renault возобновят производство автомобилей под брендом «Москвич», заявил Сергей Собянин.

В России впервые с 1 марта выросло число безработных

В регионах усилены меры поддержки занятости в связи с ростом безработицы.