Как пандемия «смягчила» корпоративную культуру компаний?

Подходы к выстраиванию корпоративной культуры серьезно меняются уже несколько лет. Однако с приходом пандемии все процессы ускорились: накопившиеся проблемы стали более выпуклыми, а новые вызовы потребовали быстрого смещения фокуса.

Еще до пандемии установился и нашел свое прямое отражение в корпоративных культурах тренд на осознанность, самопознание и саморазвитие. Постепенно запрос на work-life balance сменился общим запросом на well-being как на работе, так и в личной жизни.

Компании, которые оказались наиболее чуткими к этим изменениям, успели не только возглавить тренд на человекоцентричность корпоративной культуры, но и вложить серьезный вклад в его установление. В результате компаниями мечты уже несколько лет становятся те гиганты, которые предлагают не фиксированный график, белую зарплату и оформление по ТК, а уютный яркий офис, мелочи вроде фруктов на совещаниях, гибкий подход к рабочему времени и умение слышать сотрудников.

Все это становится частью корпоративной культуры, и в результате самые востребованные специалисты выбирают компании «с человеческим лицом»: с понятными ценностями и целями. В свою очередь компании сами становятся процветающими, если они уделяют внимание не только тому, что делают сотрудники, но и тому, как они себя при этом чувствуют.

Для крупных международных компаний становится нормой, когда топ-менеджмент регулярно общается с линейным персоналом и прислушивается к их предложениям. Это создает атмосферу доверия, которая в долгосрочной перспективе повышает эффективность работы компании. С приходом пандемии на первое место вышел вопрос не только баланса между работой и личной жизнью, но и здоровья людей в принципе – как физического, так и ментального.

По всему миру с начала 2020 года переход на удаленный формат работы стал не просто нормой, а необходимостью. Помимо быстрой перестройки всех процессов, как зарубежные, так и российские компании продемонстрировали беспрецедентный уровень гражданской солидарности, поставив во главу угла здоровье и жизнь людей и предложив сотрудникам различные меры поддержки.

Например, Delta Air Lines разрешила 5 тыс. сотрудников, наиболее подверженных риску заболеть COVID-19, остаться дома с полным сохранением заработной платы и медицинским обслуживанием. Starbucks составлял двухнедельные графики работы для барист и по возможности переводил сотрудников в более близкие к их местам проживания точки.

Отдельный интересный пример — компания Mastercard. Еще до пандемии топ-менеджмент компании задался целью более глубоко понять потенциал и способности сотрудников для более эффективного использования человеческих ресурсов. Для этого организация инвестировала средства в собственную аналитическую платформу, которая использует искусственный интеллект для моделирования влияния новых технологий на любую экономику, отрасль, организацию или работу. Во время пандемии эта платформа играла ключевую роль в принятии некоторых решений по диапазонам гибкости работы. В будущем Mastercard планирует использовать идеи этого инструмента в том числе для проектирования карьерного трека работников.

В России в целом фиксируются аналогичные тренды, хотя и со своей спецификой. С приходом пандемии большинство российских гигантов, в первую очередь из сферы IT, такие как Mail.ru и «Яндекс», в числе первых перевели работников на дистанционку и сегодня выработали гибридный формат работы, предоставив сотрудникам большую степень свободы в выборе, как часто они хотят появляться в офисе. Даже госкорпорации с высоким статусом секретности, например «Росатом», достаточно быстро смогли сформировать безопасные для здоровья сотрудников графики присутствия в офисе, отправив на удаленку тех, чей функционал это позволял.

Российский цифровой гигант Сбер уже после наиболее острой фазы пандемии предложил сотрудникам возможность взять саббатикал — долгосрочный (от месяца до года) отпуск без оплаты, но с сохранением рабочего места.

С улучшением эпидемиологической ситуации многие компании не стали возвращаться полностью в офис, а выбрали тот или иной гибридный формат. Общим для сотрудников на удаленке стало выгорание, отсутствие чувства общности по отношению к делу, которым они заняты. Но при этом люди оказались не готовы полностью отказываться от свободы передвижения и времени, освободившегося для общения с семьей и личных дел.

Исследования показывают, что по итогам пандемии корпоративная культура во многих компаниях смягчилась: в 2021 году только 9% сотрудников оценивают правила и ценности организации как жесткие против 16% в 2019 году (по данным опроса портала Superjob). Кроме того, было выявлено, что россияне хотят работать в компаниях с мягкой корпоративной культурой (80%). Сторонников жестких корпоративных ценностей всего 4%.

В целом если до пандемии отставание России от глобальных трендов на смягчение корпоративной культуры было достаточно очевидным, не считая отдельных отраслей, то с приходом COVID-19 ситуация изменилась. Реакция на угрозу жизни и здоровью людей со стороны компаний в России и за рубежом оказалась схожей: серьезное внимание и средства были уделены обеспечению безопасности и поддержке сотрудников.

Выход из пандемии в большинстве стран еще не окончен, и на данный момент также наблюдаются схожие стратегии: организации вырабатывают тот или иной гибридный подход, более гибкий и внимательный к пожеланиям сотрудников.

Конечно, в России остаются достаточно консервативные сферы, например госслужба или промышленное производство, которые традиционно обладают жесткой корпоративной культурой и строго иерархической структурой. Но нельзя сказать, что их влияние остается определяющим для компаний, которые стремятся добиться нового рывка в эффективности за счет внедрения новых подходов к корпоративной культуре.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Максим Часовиков
Руководитель, Москва

Даже госкорпорации с высоким статусом секретности, например «Росатом», достаточно быстро смогли сформировать безопасные для здоровья сотрудников графики присутствия в офисе, отправив на удаленку тех, чей функционал это позволял.

1. что - "статус секретности" - и как его росто или высота измеряется?

2. Бывают опасные для здоровья графики присуствия в офисе?

3. Откуда у Вас об этом сведения?

 

 в 2021 году только 9% сотрудников оценивают правила и ценности организации как жесткие против 16% в 2019 году

Как правила могут быть жексткми? 

Сторонников жестких корпоративных ценностей всего 4%.

Можете привести пример жесткой и сягкой корпоративной ценности?

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.