Внутри проекта, но в разных командах: как подрядчикам наладить взаимодействие

Для реализации масштабного digital-проекта, включающего и разработку, и продвижение, заказчик часто нанимает несколько подрядчиков. В таком случае за отдельные направления могут отвечать разные команды, которые работают в тесной связке: веб-студия, рекламное агентство, внутренние сотрудники и специалисты на фрилансе.

Задачи одной стороны влияют на другую, поэтому нужно постоянно договариваться о приоритетах и процессах. От взаимодействия подрядчиков зависит успех проекта, и если оно не налажено, то сотрудничество больше напоминает борьбу. Как подрядчикам найти общий язык, двигаться в одном направлении, и сделать работу комфортной и продуктивной для всех?

Как строится сотрудничество

Типовой перечень направлений в комплексном digital-проекте выглядит так:

  • Дизайн
  • Разработка
  • SEO
  • Реклама
  • Аналитика
  • Копирайтинг
  • Email-маркетинг и мессенджеры
  • SMM
  • PR

За каждый из этих блоков отвечает один или сразу несколько специалистов или команд. Число подрядчиков может доходить до десятка.

Актуальный пример из нашего опыта. Мы сейчас работает над крупным медицинским онлайн-сервисом «Сдать анализы». Мы отвечаем только за часть направлений: разработку, SEO и аналитику. Наши копирайтеры и привлеченные клиентом фрилансеры вместе готовят тексты для сайта. Отдельное маркетинговое агентство ведет контекстную рекламу, второе — таргетированную рекламу и SMM, третье настраивает CRM, отдельные компании занимаются контент-маркетингом и работой с репутацией. 

Области интересов подрядчиков всегда пересекаются. Так, контент и репутация влияют на эффективность SEO — наш результат зависит от того, как работают другие. В процессе работы мы ставим задачи как своим сотрудникам, так и другим подрядчикам нашего клиента.

Менеджеры со стороны подрядчиков контролируют порядок, статус выполнения задач и отчитываются перед клиентом. Но в некоторых компаниях есть product-менеджеры, которые сами координируют всех исполнителей, и это идеальный вариант развития событий.

Одно агентство может взять на себя ответственность за все работы, обращаясь при необходимости к субподрядчикам или фрилансерам. Можно координировать усилия с другими подрядчиками клиента. Единственное, с чем невозможно работать — это когда задачи, за которые вы отвечаете, никто не выполняет, а клиент не предусмотрел бюджет на их закрытие. 

Поэтому, когда мы берем проект, например, на поисковое продвижение, должны четко понимать, кто предоставляет информацию, внедряет изменения, наполняет сайт. И, если мы знаем заранее, что какая-то из этих задач не будет выполняться, и клиент не готов поручить ее нам — это повод отказаться от сотрудничества. 

Сложности работы над одним проектом

Между подрядчиками возникают споры: у каждого свои KPI, правила игры и логика выстраивания процессов. 

Например, KPI разработчиков и маркетологов отличаются друг от друга. Команда разработки оценивает эффективность по конкретному объему работ в определенные сроки. Маркетологи в зависимости от задач ориентируются на стоимость клика, конверсии или клиента, число переходов по объявлению. Оптимизаторам важно достичь высоких позиций по большему количеству запросов и увеличить поисковый трафик. В результате каждый тянет одеяло на себя, и часто порядок работы не согласован. Из-за этого страдают сроки, бизнес-показатели и нервы заказчика.

Например, чтобы увеличить число лидов, кто-то предложит внедрить на сайт огромную всплывающую форму. Но, если добавить незакрывающуюся форму во весь экран, то вырастут не лиды, а показатель отказов. К тому же, она настолько утяжелит сайт, что пользователь не сможет загрузить страницу с мобильного интернета. Чтобы согласовать, нужна ли она, приходится провести не одно совещание. Обычно в них участвуют три-четыре стороны: подрядчики по каждому направлению и представитель заказчика. 

На встречах каждый подрядчик опять же защищает свои интересы, поэтому полезно донести свою готовность поддерживать, консультировать, помогать, объяснять. У меня бывали случаи, когда буквально приходилось доказывать, что мы не враги, и у меня нет задачи усложнить кому-то жизнь.

Думая только о своей выгоде, можно забыть про интересы клиента. А заказчик мыслит глобально: ему важно не количество кликов, а рост числа клиентов, среднего чека или узнаваемости бренда.

Помимо концептуальных разногласий по проекту можно столкнуться с еще одной проблемой — другой подрядчик не выполняет ваши задачи. Вы ставите конкретную задачу, запрашиваете через пару недель результат, а его нет.

Однажды я попросила сотрудника на стороне клиента поменять почтовые настройки, чтобы заявки с сайта приходили по email. Задача была отмечена выполненной, но через два месяца я поняла, что заявки не приходят. Оказалось, что ответственный ничего не понял, не поменял настройки, но на всякий случай сказал, что все сделал. 

Рекомендации

Несколько рекомендаций для тех, кто часто выступает в роли одного из подрядчиков и взаимодействует с другими компаниями. Они помогают нам добиться слаженной работы и уважительного отношения друг к другу.

1. Определить зоны ответственности

Первое важное правило — определить зоны ответственности и точки пересечения: кто чем занимается, за что отвечает, и в каком виде принимает задачи. Для этого следует:

  • подстроиться под процессы другого подрядчика;
  • добавить работу по вашим задачам в его отчеты.

2. Выстроить коммуникацию

Если подрядчики всегда на связи и расположены к общению, можно избежать случаев, когда вы две недели назад договорились, но задача так и не была выполнена. Для этого следует:

  • спросить, комфортны ли сроки;
  • обращаться за советом, даже если он не нужен, — в знак вежливости;
  • оставлять больше на усмотрение другого подрядчика.

Для общения каждый выбирает удобный ему канал: телефон, почту, мессенджеры. Лучше всего проявлять гибкость, идти навстречу и вести коммуникацию так, как удобно клиенту и остальным подрядчикам. В последнее время общение перешло в мессенджеры — в общий чат или отдельные переписки, а по почте, как правило, отправляют только документы. 

3. Согласовывать решения

Прежде чем внедрять какое-либо решение, нужно понимать, на что ориентироваться, какой результат хочется видеть. Обсудите вместе несколько вопросов:

  • На что повлияет это решение?
  • Что может стать хуже?
  • Что будет, если этого не сделать?
  • А зачем нам вообще этот инструмент?

4. Обосновать приоритетность задач

Если вы понимаете, что ваша задача не в приоритете и из-за этого страдают ваши результаты, эффективнее всего договориться с клиентом.

Здесь надо понимать, по каким позициям отчитывается перед своим начальством человек, который взаимодействует с вами и другими подрядчиками. Объясните в бизнес-показателях, какую выгоду получит клиент, тогда ваша задача будет поставлена в приоритет и вовремя выполнена. 

Подготовьте прогноз:

  • На что повлияет наше изменение?
  • К изменению каких показателей это приведет?
  • Как это скажется на показателях клиента?

Например, чтобы доработать каталог на сайте, я ставлю задачу разработчику на 40 часов в месяц. Этот подрядчик работает по системе Time and Material, и я должна описать клиенту, за что он заплатит: идеальный каталог будет готов через месяц, еще через месяц это увеличит трафик в два раза, а значит и количество клиентов удвоится. Для второго подрядчика же реализовать доработку по нашему ТЗ — это получить больше денег, увеличив количество рабочих часов. 

5. Определиться с системой управления задачами

Никому не нравится, когда задача поставлена не в той системе управления, в которой привыкли работать, и контрагент просит добавить ее каким-то другим способом. Вариант, который изменит отношения в лучшую сторону, — не заставлять других использовать чужую систему управления, а согласовать удобный для всех вариант. 

Как правило, подрядчики работают в системе клиента, но иногда все переходят в систему самого крупного из подрядчиков. Выбор обсуждают совместно на совещании или в переписке — любым комфортным способом. Затем владелец системы дает остальным доступ к проекту. Так, подрядчики видят только текущий проект и свои задачи. 

В заключение

Отношения с другими подрядчиками клиента можно превратить в продуктивное сотрудничество — решить многие проблемы как на старте проекта, так и в процессе работы. Это поможет удержать клиентов, уберечь бюджеты и с минимальными временными издержками достичь своих KPI, общих целей и результатов для клиента.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Отличная статья, вроде бы все просто и понятно, но почему-то эти простые вещи люди забывают использовать в своей деятельности. И эти проблемы в коммуникациях есть не только между подрядчиками из разных компаний, но очень часто и между разными отделами одной компании.

Я сейчас напишу немного может быть сексистскую вещь, но все эти проблемы в коммуникациях между отделами и подрядчиками возникают часто из-за мужской конкуренции между собой, поэтому повышение числа женщин в руководстве отделов и подрядчиков, либо в контактных группах принесло бы большую пользу: женщины меньше играют в детские/мужские игры "кто круче" и склонны больше находить компромисс в переговорах.

Бизнес от этого только выиграет. 

Генеральный директор, Москва

От взаимодействия подрядчиков зависит успех проекта, и если оно не налажено, то сотрудничество больше напоминает борьбу. 

У проекта есть менеджер? Стандартный комплект проектной документации? Устав? План? Бюджет? Сроки? Объемы работы и оценки трудоемкости? Требования по интеграции?

Единственное, с чем невозможно работать — это когда задачи, за которые вы отвечаете, никто не выполняет, а клиент не предусмотрел бюджет на их закрытие. 

Как такое возможно?

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Единственное, с чем невозможно работать — это когда задачи, за которые вы отвечаете, никто не выполняет, а клиент не предусмотрел бюджет на их закрытие. 

Как такое возможно?

Вы не поверите, но люди часто поступают нелогично, в этом и есть суть проблемы, что озвучил автор.

Из-за этого ни одно здание, никогда не строиться в срок. Ни один проект в it не сдаётся в срок.

Автор как раз и предлагает как решить этот вопрос, через общение и развитие контакта между подрядчиками.

Это и есть пример использования Эмоционального интеллекта в практике бизнес, в практике проектной деятельности. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:

Единственное, с чем невозможно работать — это когда задачи, за которые вы отвечаете, никто не выполняет, а клиент не предусмотрел бюджет на их закрытие. 

Как такое возможно?

Вы не поверите, но люди часто поступают нелогично, в этом и есть суть проблемы, что озвучил автор.

Нелогично или непрофессионально? Люди иногда поступают нелогично, а иногда вполне логично - это не вопрос веры.

Из-за этого ни одно здание, никогда не строиться в срок. Ни один проект в it не сдаётся в срок.

Never Say Never. Не все так ужасно. У меня другая информация. Но если у Вас есть источник именно с такими данными - поделитесь.

Автор как раз и предлагает как решить этот вопрос, через общение и развитие контакта между подрядчиками.

Боюсь, что мы с автором расходимся в понимании того, что такое проект, что должны делать его участники, а также чем рискует заказчик, если исполнители будут общаться друг с другом в предложенном формате. 

Это и есть пример использования Эмоционального интеллекта в практике бизнес, в практике проектной деятельности. 

Если автор предлагает именно таким образом решать проблему заказчика и добиваться выполнения целей проекта, а Вы считаете этот подход удачным примером использования EQ - о каких эмоциях Вы говорите?

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Это и есть пример использования Эмоционального интеллекта в практике бизнес, в практике проектной деятельности. 

Если автор предлагает именно таким образом решать проблему заказчика и добиваться выполнения целей проекта, а Вы считаете этот подход удачным примером использования EQ - о каких эмоциях Вы говорите?

Вас, вероятно, как Синего человек пугает слово Эмоции в Эмоциональном интеллекте, но тут дело не в эмоциях, а в личной реакции человека на любое событие. И как раз Эмоциональный интеллект позволяет отделять личные реакции - эмоции, от делового, от профессионального.

Потому что, хотим мы того или нет, но весь бизнес это проявление не профессионального, а именно Эмоционального, личного.

И именно, вместо того, что бы работать вместе на одну цель, разные отделы в компаниях Соревновнуются кто кого сделает. 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Из-за этого ни одно здание, никогда не строиться в срок. Ни один проект в it не сдаётся в срок.

Never Say Never. Не все так ужасно. У меня другая информация. Но если у Вас есть источник именно с такими данными - поделитесь.

А вот у меня к Вам вопрос, расскажите хотя бы про один проект, который закончился в срок и не требовал доработки. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Из-за этого ни одно здание, никогда не строиться в срок. Ни один проект в it не сдаётся в срок.

Never Say Never. Не все так ужасно. У меня другая информация. Но если у Вас есть источник именно с такими данными - поделитесь.

А вот у меня к Вам вопрос, расскажите хотя бы про один проект, который закончился в срок и не требовал доработки. 

Посмотрите сразу на много. Этим людям обычно верят.

https://hennyportman.files.wordpress.com/2021/01/project-success-qrc-standish-group-chaos-report-2020.pdf

Более ранние данные:

https://hennyportman.wordpress.com/2020/01/03/review-chaos-report-2018/

https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf

-----

Мой вопрос по поводу цитируемого ниже остается в силе.

Из-за этого ни одно здание, никогда не строиться в срок. Ни один проект в it не сдаётся в срок.

 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Это и есть пример использования Эмоционального интеллекта в практике бизнес, в практике проектной деятельности. 

Если автор предлагает именно таким образом решать проблему заказчика и добиваться выполнения целей проекта, а Вы считаете этот подход удачным примером использования EQ - о каких эмоциях Вы говорите?

Вас, вероятно, как Синего человек пугает слово Эмоции в Эмоциональном интеллекте

Вы ошибаетесь. Слова меня не пугают, даже если их пишут с Большой Буквы.

Пока сложно понять, как связаны EQ и предлагаемый автором подход - если мы говорим о конечном результате и эффективности работы участников проекта. 

, но тут дело не в эмоциях, а в личной реакции человека на любое событие. И как раз Эмоциональный интеллект позволяет отделять личные реакции - эмоции, от делового, от профессионального.

У человека была и будет личная реакция на события - более или менее сильная. Умению контролировать эмоции и отделять личное от всего остального, особенно, если это связано с работой, успешно учили еще наши предки много веков назад. Многое зависит также от воспитания, культуры и опыта.

Вспомните особенности армейской службы или мореплавания. Но это важно для успеха в любой работе, тем более - на управленческих позициях.

Потому что, хотим мы того или нет, но весь бизнес это проявление не профессионального, а именно Эмоционального, личного.

Что Вы хотели сказать - если более подробно?

И именно, вместо того, что бы работать вместе на одну цель, разные отделы в компаниях Соревновнуются кто кого сделает. 

Такое невозможно в нормально управляемых компаниях с механизмами обратной связи и качественной отчетностью. Структурные и личные конфликты бывают, методы лечения примерно понятны.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

И именно, вместо того, что бы работать вместе на одну цель, разные отделы в компаниях Соревновнуются кто кого сделает. 

Такое невозможно в нормально управляемых компаниях с механизмами обратной связи и качественной отчетностью. Структурные и личные конфликты бывают, методы лечения примерно понятны.

Ах, если бы так было на самом деле.)) Нет таких идеальных компании, потому что в компаниях работают люди, а они не идеальны по своей природе, у них вылазят постоянно тараканы всякие.

А Эмоциональный интеллект как раз и позволяет работать с этими тараканами, чтобы они не лезли бездумно.

И кстати, контролировать эмоции нельзя по определению, даже Вам, просто они потом обязательно вылезут, такова психология человека. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

И именно, вместо того, что бы работать вместе на одну цель, разные отделы в компаниях Соревновнуются кто кого сделает. 

Такое невозможно в нормально управляемых компаниях с механизмами обратной связи и качественной отчетностью. Структурные и личные конфликты бывают, методы лечения примерно понятны.

Ах, если бы так было на самом деле.)) Нет таких идеальных компании, потому что в компаниях работают люди, а они не идеальны по своей природе, у них вылазят постоянно тараканы всякие.

А Эмоциональный интеллект как раз и позволяет работать с этими тараканами, чтобы они не лезли бездумно.

Есть и другие средства для борьбы с тараканами. Вполне эффективные.

Сделаем паузу и послушаем автора? Возможно, кто-то еще захочет высказаться?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.