Управление знаниями: 5 резервов для проектного управления

В проектных командах участвуют специалисты из разных бизнес-направлений, вместе они создают внушительные объемы новых знаний. Как обеспечить преемственность проектного опыта, не «наступать на одни и те же грабли», «не изобретать велосипед» и привлечь к выполнению проектов настоящих «знатоков»? В то же время как преумножить свои знания и получить персональную и коллективную выгоду, участвуя в проектах компании?

Новые способы выполнять проекты лучше

В меняющихся условия трудно сохранять стабильность бизнеса. Тем более непросто его развивать. В то же время в каждой компании есть скрытые резервы. Собственник компании решил найти их, и попробовать новые подходы. Задачи — найти и использовать ресурсы для роста эффективности проектов без дополнительных вложений и повысить вовлеченность сотрудников и проектных команд сотрудников без роста ФОТ.

Инструментом для поиска резервов для управления проектами мы выбрали методику «Послойного Анализа» или ПА, о которой я писала в статье «Пять способов самонаучения компании». Это одна из пяти методик «извлечения уроков». В этом случае мы не стали использовать «Разбор Полетов», о которой я также недавно подробно писала. Нам было важно не просто получить ответы на вопросы «что сейчас получается хорошо, а что — не очень», какие уроки мы извлекаем, и как этот опыт применим. Мы были нацелены на более глубокие результаты, чтобы понять «почему так получается?», «есть ли ресурсы для роста?», «какие резервы мы еще не используем?», «что нужно изменить в проектном управлении?», а также что конкретно сделать для получения стабильного роста без дополнительных затрат. Методика ПА позволяет также максимально вовлечь сотрудников в подготовку изменений, а значит — повысить их мотивацию в них участвовать.

Методику «Послойного Анализа» мы начали применять еще в Оргкомитете Сочи-2014 для анализа масштабных продолжительных мероприятий, например, встреч с большим количеством участников и несколькими разными по формату мероприятиями. И продолжили ее использовать впоследствии для анализа мероприятий и событий в других компаниях. Обычно ПА применяется для извлечения уроков мероприятий, но в этом кейсе я впервые применила ПА для анализа резервов роста бизнес-процесса, проектного управления.

Первый «слой» анализа — оценка участниками проектных команд по 10-балльной шкале разных аспектов подготовки и выполнения проектов. Я намеренно задала только те вопросы, которые могут быть решены методиками и инструментами управления знаниями. Участники оценили доступность проектного опыта, эффективность взаимодействий в команде, извлечение уроков из проектов, понимание «ключевых» для проектов знаний и наличие в командах людей, обладающих нужными знаниями.

Оказалось, проектные команды взаимодействуют весьма эффективно, этот показатель участники оценили в среднем на 9 баллов. Относительно высокие оценки получила также доступность опыта проектов — в среднем 7 баллов. Чуть ниже участники оценили понимание ключевых знаний проектов и наличие «знающих», обладающих нужным опытом, людей в командах — по 6 баллов. Очевидно «слабым звеном» оказалось извлечение уроков из проектов — 3 балла.

Могут показаться неожиданными невысокие оценки понимания ключевых, самых важных для проекта знаний, равно как невысокий процент «знатоков» в командах. Это вполне предсказуемый результат в компаниях, не проводящих оценки и систематизации организационного опыта и индивидуальной экспертизы сотрудников. Команды не анализируют ключевые для проектов знания и экспертизу, и они просто не знают, есть ли в компании сотрудник с именно тем экспертным опытом, который нужен для максимальной результативности проекта. Результаты первого этапа ПА отображены на рис.1

Рис. 1 Анализ качества проектного управления

В следующий раз мы встретились с проектными командами, чтобы обсудить причины низких цифр и понять, как использовать сильные стороны проектного управления в компании — высокие оценки участников опроса. На сессии мы получили такие результаты.

  • Эффективные взаимодействия в командах достигаются, во многом благодаря доверительности корпоративной культуры компании, которая по нашим оценкам на уровне 60% от 100%, при средних показателях для России 45%. Это значительный фактор успеха. Большинство сотрудников и руководителей давно работают в компании и хорошо знакомы.
  • Проектный опыт доступен для всех, но хромает структура для его сохранения, да и сам полученный опыт сохраняется не в полном объеме. Часто отчеты формальны, из них трудно или невозможно понять — какие ошибки совершила команда, что получилось особенно хорошо, и как применить и распространить этот опыт. Поэтому такой опыт обычно остается «в головах» и не всегда учитывается.
  • Очевидно, что понимание самых важных, «ключевых» проектных знаний — не сильная сторона команд. Мы выявили две причины: анализ ключевых знаний проектов никогда не проводился, сейчас команды определяют их интуитивно. Вторая причина — уроки из проектов не извлекаются, а это помогло бы понять, каких знаний и опыта было недостаточно.
  • Проектные команды компании не считают себя «командами знатоков». Для этого также есть две причины. Первая отмечена в предыдущем пункте, вторая причина — в компании нет достоверного и актуального источника об опыте и экспертизе сотрудников. Ведь опыт сотрудника в других компаниях и проектах может оказаться очень кстати. Даже когда нужный опыт понятен, трудно найти подходящего специалиста. Единого ресурса с описанием такого опыта в компании нет. Есть «старейшина», который знает «кто что знает», но он в любой момент может уйти на пенсию.
  • Ну и «слабое звено» проектного управления в компании — опыт проектов не анализируется, из него не извлекаются уроки. В некоторых проектных командах это происходит формально, поэтому цифра оценки 3 балла, а не ноль. В любом случае, результаты этого анализа не помогают развивать проектное управление в компании, учитывая положительный и негативный проектный опыт. Команды таким образом не используют отличную возможность для «самонаучения» и развития.

На этом этапе мы проанализировали причины оценок, которые дали нам проектные команды. Интересно было бы узнать, как они оценивают потенциал влияния каждого из пяти факторов на возможность роста эффективности их проектов? И мы попросили команды провести еще одну оценку. Как велико влияние пяти факторов на результативность и эффективность проектов? Результаты — на рис.2

Рис. 2 Потенциал влияния 5 факторов на эффективность проектов

Извлечение уроков из проектов имеет наибольший потенциал, по оценкам проектных команд. А фактором успеха для этих процессов является достаточно высокий уровень доверительности корпоративной культуры в компании и в проектных командах. Поэтому есть все шансы для успеха. Неожиданно значительный процент голосов получила возможность анализа ключевых проектных знаний, «мы знаем, что нам нужно знать». Концентрация команды на «ключевых» для проекта знаниях даст ей значительную экономию времени и возможность принятия верных решений. Экономия рабочего времени и большая эффективность получения нужного опыта. Экономию можно посчитать, суммировав затраты рабочего времени всех участников поиска нужного опыта для проектной команды, и умножив эту величину на стоимость рабочего времени. Подобная величина получится при планировании каждого последующего проекта. Команды открыли для себя новую возможность роста результативности.

При достаточно высоких оценках доступности проектного опыта оказалось, что команды и здесь видят потенциал для роста. Во многом это благодаря отсутствию анализа извлеченных уроков проектов. Будут описанные извлеченные уроки — опыт проектов станет более ценным.

И последние два фактора не так важны для роста результативности проектного управления в этой компании, по мнению его участников. Проектные команды и сейчас эффективно взаимодействуют, а возможность находить нужную экспертизу вне существующих проектных команд на момент этого исследования не показалась им заманчивым.

Как использовать резервы управления проектами

Таким образом, мы нашли резервы для роста результативности проектов. Но этого недостаточно — что нужно сделать, чтобы использовать их быстро и с минимальными затратами? Для этого мы провели еще одну встречу-сессию, ведь все нужные идеи уже есть в проектных командах. Результат — план действий, которые можно быстро реализовать с минимальными ресурсами или вовсе без затрат. План кратко представлен на рис.3

Рис. 3 Как использовать резервы роста развития проектного управления

Есть план — ясно, как действовать. Начинаем улучшения с самых простых и полезных действий, для которых есть значительные факторы успеха. В нашей истории — техники извлечения уроков из проектов, названные самыми перспективными (45% участников проектных команд). Мы выбрали технику «Разбор Полетов», использование и секреты успеха которой я подробно описала в предыдущей статье.

Одновременно принялись улучшать структуру базы знаний, изменив принцип систематизации документов. Дополнительно создали «ячейки» для сохранения уроков проекта и шаблоны для описания успехов и ошибок. Создали «одну точку доступа ко всему проектному опыту», по меткому выражению одного из участников исследования. Кроме материалов проекта в «базе знаний» должна быть доступна контактная информация участников проекта, чтобы можно было задать им свои вопросы.

Оценку ключевых проектных знаний провели по несложной методике, о ней расскажу в следующих статьях. Методика позволяет быстро и регулярно оценивать самые важные и нужные для проекта экспертизу, опыт, навыки и проанализировать, в каком формате они сейчас доступны проектной команде. По сути мы вывели в «явную» форму и формализовали «скрытые» знания проектных команд.

Стали более понятны не только нужные — «ключевые» знания, необходимые для проектов, но также сильные и слабые стороны команд. Например, стало очевидно, что им часто недостает оперативной юридической экспертизы. «Ключевые» проектные знания мы визуализировали на Картах Знаний, чтобы сократить время их поиска и улучшить качество принятых решений. Наконец, «в команде знающие люди» — есть ли у нас сейчас возможности, чтобы этот показатель вырос с 6 пунктов? По некоторым размышлениям, оказалось, что потенциал есть и здесь.

В компании уже есть MS SharePoint, один из инструментов которого — «личный кабинет» — можно использовать для создания «экспертных профилей» сотрудников. Их заполнение и продвижение в компании требует затрат времени и других ресурсов, поэтому этот потенциал пока остается в резерве. Он будет использован позже.

Позитивные изменения начались в проектных командах уже в период реализации изменений. «Старт» новых проектов уменьшен с двух недель до 4-6 рабочих дней — в том числе за счет сокращения времени поиска «нужных» документов и опыта, поиск занимает максимум 30-45 минут. До изменений документы и нужный опыт искали более 3 часов. «Быстрый старт» для новичков — предполагаемое время адаптации сокращается с 2-3 месяцев до 1-1,5 месяцев максимально. Состав проектных команд изменился на 20%, причем в основном за счет перехода участников в смежные проекты или их участие в нескольких, где их опыт оказался ключевым. Снизилось количество нарушений сроков промежуточных этапов проектов, количество «внеурочных» часов работы и форс-мажорных ситуаций. Количество обращений по рекомендациям от клиентов возросло на 20%.

Прошло четыре месяца, и мы попросили проектные команды оценить качество проектного управления после изменений. На рис. 4 мы видим рост практически всех оценок, за исключением тех, которые и до этого были высоки. Для повышения эффективности некоторых процессов потребовалось совсем мало усилий, всего лишь выйти за рамки привычного.

Рис. 4 Сравнительный анализ качества проектного управления

Что думают руководители проектов и проектных офисов?

Когда я спрашиваю руководителей проектных офисов, команд, менеджеров проектов — чем может помочь управление знаниями управлению проектами, большинство называют топ-7 выгод.

  • Эффективность и результативность растет от проекта к проекту.
  • Лучше управление, более взвешенные и верные решения.
  • Преемственность знаний, информации, опыта.
  • Создание новых знаний, идеетворчество.
  • Более доверительные отношения в командах, сплоченность, лояльность, вовлеченность, «командный дух» крепнет.
  • Растут компетенции всей проектной команды.
  • Самоорганизация и самообучение команды.

Если не все, то многие значительные улучшения проектной работы можно провести за счет использования несложных методик и инструментов управления знаниями — анализа и картирования ключевых знаний и экспертного опыта сотрудников, создания возможностей для поиска ключевого опыта, анализа опыта проектов, создания или развития «базы знаний». «Арсенал» инструментов может включать разные элементы. Каким именно он будет — зависит от специфики компании, стратегии, тактики и качества проектного управления в ней, факторов успеха для инструментов и методик управления знаниями.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

В статье много сложных для меня схем, решил, пользуясь самоизоляцией, повысить свою кваоификацию. +1 за это. 

Цитата - В меняющихся условия трудно сохранять стабильность бизнеса.

Термин стабильность бизнеса пока не понятен. Читаем дальше. 

Цитата - Задачи — найти и использовать ресурсы для роста эффективности проектов

Ресурсы это хорошо. Здорово, если их найдем. Правда, странная фраза - для роста эффективности проектов, если проекты будут более эффективными, ресурсов будет нужно,  напротив, меньше. Но буду изучать далее. 

Ух-ты, ПА (?),  пойду изучать,  а то далее ниего не пойму. 

Руководитель, Москва
Владимир Токарев пишет:

В статье много сложных для меня схем, решил, пользуясь самоизоляцией, повысить свою кваоификацию. +1 за это. 

Цитата - В меняющихся условия трудно сохранять стабильность бизнеса.

Термин стабильность бизнеса пока не понятен. Читаем дальше. 

Владимир, здравствуйте, за комментарий - спасибо) рассказываю еще один кейс из практики. Сложные схемы - да нет, это итоги опросов и исследований. Да, непопулярная в РФ практика - спрашивать мнение сотрудников (проектных команд в данном случае)))

Генеральный директор, Нижний Новгород
Мария Мариничева пишет:
Да, непопулярная в РФ практика - спрашивать мнение сотрудников (проектных команд в данном случае)))

Это я согласен, у нас и по поводу качества продуктов покупателей расспрашивают крайне редко (не помню таких звонков, если не считать попытки впарить что-то еще или из автосалона звонят, а до этого мастер очень просил поставить отлично, то есть такая же халтура опроса).  Но я пошел изучать ПА, 

Генеральный директор, Москва

Накопление, систематизация и использование знаний в организациях, выполняющих большое количество сложных проектов - большая и важная тема.

Нужно также учесть, что собственный опыт должен сочетаться с изучением лучших практик и анализом результатов аналогичных проектов, выполняемых другими. В чьи обязанности это должно (или может) входить? 

 

Руководитель, Москва
Евгений Равич пишет:

Накопление, систематизация и использование знаний в организациях, выполняющих большое количество сложных проектов - большая и важная тема.

Нужно также учесть, что собственный опыт должен сочетаться с изучением лучших практик и анализом результатов аналогичных проектов, выполняемых другими. В чьи обязанности это должно (или может) входить? 

 

Евгений, в самом правильном варианте - в функционал менеджера по управлению знаниями. Это сотрудник, отвечающий за результативность управления знаниями в компании. Возможно, когда "лучшие практики" ищет аналитик компании. В проектных командах это вполне может быть менеджер проекта. 

Генеральный директор, Москва
Мария Мариничева пишет:
Евгений Равич пишет:

Накопление, систематизация и использование знаний в организациях, выполняющих большое количество сложных проектов - большая и важная тема.

Нужно также учесть, что собственный опыт должен сочетаться с изучением лучших практик и анализом результатов аналогичных проектов, выполняемых другими. В чьи обязанности это должно (или может) входить? 

 

Евгений, в самом правильном варианте - в функционал менеджера по управлению знаниями. Это сотрудник, отвечающий за результативность управления знаниями в компании. Возможно, когда "лучшие практики" ищет аналитик компании. В проектных командах это вполне может быть менеджер проекта. 

Спасибо!

О компаниях какого размера мы говорим? Кому подчиняются  выделенные менеджеры по управлению знаниями? Как и в какой момент можно оценить результаты их работы?  

Руководитель, Москва
Евгений Равич пишет:
Мария Мариничева пишет:
Евгений Равич пишет:

Накопление, систематизация и использование знаний в организациях, выполняющих большое количество сложных проектов - большая и важная тема.

Нужно также учесть, что собственный опыт должен сочетаться с изучением лучших практик и анализом результатов аналогичных проектов, выполняемых другими. В чьи обязанности это должно (или может) входить? 

 

Евгений, в самом правильном варианте - в функционал менеджера по управлению знаниями. Это сотрудник, отвечающий за результативность управления знаниями в компании. Возможно, когда "лучшие практики" ищет аналитик компании. В проектных командах это вполне может быть менеджер проекта. 

Спасибо!

О компаниях какого размера мы говорим? Кому подчиняются  выделенные менеджеры по управлению знаниями? Как и в какой момент можно оценить результаты их работы?  

Евгений, говорим о компаниях практически любого размера, если количество специфических задач соответствует полной или частичной занятости такого менеджера. Это рассчитывается исходя их тактики и статегии КМ в компании. У К менеджера 6 ролей. Подчиняется он владельцу бизнес-процесса КМ. В нашей стране некоторый парадокс - HR вряд ли может быть владельцем, скорее уж исполнителем этого бизнес-процесса, но большинство К менеджеров у нас в подчинении HR. В мире превалирует Стратегия. Оценить результаты можно в зависимости от  задач. Иногда это возможно через месяц-два, чаще целесообразно месяцев через 6.

Думаю, будет эффективнее, если я проведу две-три он-лайн коуч-сессии по КМ для Вас и Вашей компании. Определим стратегию и тактику КМ и соответствующие им задачи К менеджера. Ну и любые другие вопросы на эту тему, которые для Вас важны. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Число безработных в России выросло на 23%

Численность безработных в России в апреле 2020 года составила около 4,3 млн человек.

Qiwi оставит сотрудников на удаленке до сентября

В офис 1 июля выйдут только около 10% сотрудников.

У 45% сотрудников зарплата уменьшилась за время эпидемии

Служба исследований hh.ru опросила 4500 соискателей о том, каких перспектив они ждут на своей текущей работе и какие у них самих планы.

Назван самый отвлекающий фактор при удаленной работе

Служба исследований hh.ru провела опрос и узнала, что чаще всего мешает сосредоточиться на работе.