Пять способов «самонаучения» компании

Компании тратят большие деньги на обучение и развитие персонала. Вкладывают средства во внешних тренеров, а результатов нет. Затраты большие, а отдача есть не всегда. Новые проекты – те же ошибки. Результаты традиционного обучения часто трудно оценить. Случается, компания обучает специалистов, а они уходят вместе со знаниями. Словом – издержки растут, а производительность не меняется.

Есть и другие способы обучения персонала и развития бизнес-процессов. Это «самонаучение» сотрудников, рабочих и проектных групп всей компании. «Самонаучение» – это «извлечение уроков», анализ результатов проектов и бизнес-процессов, и выявление способов их усовершенствования. Ошибки можно исправить и больше не повторять, а из успехов создать «лучшие» практики, чтобы применять их снова. Российские компании используют несколько способов «самонаучения».

Когда нужно быстро исправлять ошибки

Российская логистическая компания регулярно отправляет грузы за рубеж. Работа компании – многофункциональные проекты с участием клиентов (театры, выставки, частные коллекции и экспозиции), транспортных компаний, торгово-промышленной палаты и таможенных органов. Каждый участник проекта со своими правилами, которые не всегда понятны для других сторон. Поэтому в проектах случаются ошибки и форс-мажоры, а это влияет на результат – клиенты уходят к конкурентам, компания теряет рынок.

Компания решила попробовать «разбор полетов» – самый простой способ извлечения уроков из проектов, предотвращения ошибок и масштабирования успехов.

Когда в проекты вовлечено много партнеров, не получается собраться вместе и проанализировать свои результаты. Но вполне возможно сделать это внутри своей компании, ведь в проектах участвуют сотрудники разных ее подразделений. Важная особенность этой компании – ее доверительная корпоративная культура, сотрудники работают в компании по многу лет.

На первой вводной встрече заместитель директора описал задачи и правила «разбора полетов»: цифры и факты, что планировали, какие результаты получили и чему можно научиться. Время обсуждения – 20 минут, так что к встрече нужно готовиться. Но главное правило – искать не виновных, а возможность «научаться». И процесс начался.

В компании много непродолжительных проектов, так что результаты «самонаучения» появились скоро. И первыми стали подробные «руководства» – маршрутные карты для клиентов (правила взаимодействия, необходимые документы с образцами, сроки их предоставления и прочая важная информация). Похожие маршрутные карты сделали и для партнеров разных категорий.

Больше нестыковок и форс-мажоров случается в сложных и продолжительных проектах – коллективных отправках экспонентов на крупные зарубежные выставки. Тем более что эти бизнес-процессы новые для этой компании. Именно здесь ценность «разборов полетов» оказалась максимальной. В результате бизнес-процесс описан в мельчайших его деталях, стало понятно, на какие взаимодействия обратить особое внимание, а какие сроки – увеличить.

Уже в первые 3-4 месяца непродуктивные затраты рабочего времени сотрудников и руководителей (на объяснение правил и условий партнерам и клиентам) сократились на 5-6 часов в неделю. Количество форс-мажоров из-за разного понимания «условий игры» и нестыковок сократилось в два раза. А как посчитать сокращение уровня стресса?

Когда проекты часто повторяются, «разбор полетов» – самый быстрый и простой способ исправлять ошибки, учиться на них и зафиксировать успехи. Всего 20 минут после завершения проекта – и уже есть план действий. Многие компании уверены, что уже используют этот способ «самонаучения». Часто они разочарованы результатом – ведь у «разбора полетов» есть несколько секретов успеха. Основные из них: регулярность, применение результата, понимание цели, командное участие, измеримость и распространение результата, простота, краткость.

Этот способ «самонаучения» приносит пользу как в корпоративной практике, так и в личном и семейном обучении.

Какие знания в «сухом остатке»?

Самые важные (ключевые) знания сотрудников Оргкомитета Сочи-2014 для проведения Игр – опыт Оргкомитетов, которые уже провели свои Игры. Чтобы перенять такой опыт и научиться на нем, раз в два года 30-50% сотрудников отправлялись обучаться на зимние и летние Игры. Каждый «наблюдал» участие в Играх своей функциональной области. Таких функций в Оргкомитетах около 60. Функциональные области разные (обучение, персонал, транспорт, питание…), а способ обучения один. Каждый сотрудник «наблюдает» по заранее составленному личному плану (шаблону наблюдения) из 15 вопросов – для концентрации на самом важном. Что произвело наибольшее впечатление и почему? Какие ключевые факторы успеха можно отметить? Какие проблемы были замечены? Какие инновации особенно впечатлили? Кроме посещения Игр «с черного хода» и наблюдения по личному плану каждый участвует в обучающих программах по своей теме, фотографирует, общается с коллегами из других Оргкомитетов, собирает артефакты (планы, брошюры, листовки и прочие полезные материалы).

Участники обучения получают много информации. А ведь нужно передать самое главное коллегам, оставшимся дома. Поэтому, вернувшись, участники обучения анализируют свой опыт, чтобы выделить самое важное и поделиться с коллегами. Что увидели на Играх, и какие уроки извлекли? Например, функция «обучение». Увидели провал волонтерской и языковой программ. Урок – отбирать волонтеров по четким критериям и заранее начать запуск обучающих языковых программ для жителей города разных категорий (таксистов, продавцов, волонтеров, официантов). «Истории успеха» Игр в этой функциональной области – отличная работа с жителями Пекина (были очень дружелюбны и старались помочь) и прекрасно организованный молодежный лагерь.

Так, из всего массива информации выбираем самое главное, анализируем ошибки и успехи. Способ «сухого остатка» отлично подходит для подведения итогов событий с большим количеством входящей информации. Например, для составления отчетов по командировкам, анализа тренингов и обучающих программ.

Мудрость с высоты птичьего полета

Московская ресторанная сеть регулярно открывает рестораны. Специалисты проектных команд меняются, кто-то уходит из компании. Опыт проектов не анализируется и не сохраняется. Открытие нового ресторана – стресс для команды. Каждый проект – как с чистого листа. Те же ошибки, а успехи не повторить. Словом, прогресса и развития нет.

Директор по развитию бизнеса предложил попробовать новый способ. Каждый проект (открытие ресторана) анализировать по методу «ретроспективы».

После завершения очередного проекта были собраны и структурированы все его документы. А с участниками провели интервью. Главная цель работы – анализ и сохранение не только документов, но и опыта проекта (что получилось успешно, а где требуются улучшения), а также мнений и полезных советов участников проекта. После завершения работы получился структурированный отчет «100 вопросов: как открыть ресторан». Позже его сохранили в формате базы знаний. Каждый следующий проект теперь начинается с обсуждения и анализа предыдущего опыта. И это помогает: сроки открытия ресторана сократились в полтора раза, улучшена система обучения персонала с большей его ориентацией на удовлетворение клиента, заполняемость залов выросла, и увеличился средний чек клиента (особое внимание к подбору шеф-поваров).

Метод «ретроспективы» полезен для анализа повторяющихся крупных проектов. Помогает найти причины и следствия ошибок и успехов. Результат – структурированный опыт проекта с ошибками и «историями успеха». Идеален для создания супербазы знаний.

Оглянемся назад, чтобы стать успешнее в будущем

И снова история Оргкомитета Сочи-2014. Долгое время анализ полученного при подготовке и проведении Игр опыта проходил только по их окончании. Такой опыт важен для других Оргкомитетов, но бесполезен для тех, кто уже провел Игры. Они уже не могут их улучшить.

В 2009 году Международный олимпийский комитет (МОК) решил «извлекать уроки» по окончании каждой стадии планирования Игр – один раз в несколько месяцев. Таким способом, одновременно «убивалось много зайцев» – сотрудники Оргкомитетов учились на своем опыте, их коллеги из других Оргкомитетов обучались на их ошибках и успехах. МОК анализировал планирование игр «по горячим следам» и его особенности в разных странах.

Новый подход получил название «Building knowledge capabilities» или «Построение потенциала знаний». По специальным шаблонам каждая функция анализирует свою работу за несколько месяцев в «обзоре знаний». Подробно с цифрами и фактами отвечает на вопросы, объединенные в несколько секций. Основные задачи функции, взаимодействия и коммуникации с другими функциями, выполнение планов, использование информационных ресурсов. По каждой секции дается описание событий, анализируются итоги и прогнозируется будущее развитие. Написание «обзора», как правило, командная работа, хотя пишет его обычно один представитель функции.

Словом, внимательно анализируются бизнес-процессы в прошлом, чтобы спланировать их развитие в будущем.

После завершения первого «обзора знаний» его участники (около 40 человек) отметили и положительные «побочные эффекты» такого способа «самонаучения». Они лучше поняли работу своей функции – узнали точки зрения на успехи и ошибки своих коллег. 70% поняли, что взаимодействия с другими функциями сейчас неэффективны. Формализовали некоторую часть «неявных» или «скрытых» знаний своей функции. Смогли четче определить на будущее свои потребности в информации и знаниях.

«Панорамный анализ» – прогноз будущего роста на основе анализа прошлых успехов и ошибок. Использование такого способа «самонаучения» особенно полезно, когда нужно скорректировать бизнес-процессы. Обычно имеет много полезных побочных эффектов.

Как сделать мероприятия эффективными?

Специалисты российско-немецкой компании строят электроэнергетические объекты на территории России. Технологии проектов – из Германии. Регулярно российские, немецкие эксперты и подрядчики встречаются на несколько дней, чтобы обсудить ход строительства, узнать технологические новинки, осмотреть объекты. Встречи важны, они помогают обмениваться опытом, обучаться, повышать эффективность работы.

Было замечено, что итоги мероприятий оставляют желать лучшего. Бизнес-процессы не совершенствуются, новые проекты не становятся успешнее. Словом – научения сотрудников и развития бизнес-процессов не происходит. Чтобы исправить ошибки, нужно найти их причину. Поэтому поиск стандартных ошибок и научение на этом опыте решено было начать с анализа всех этапов встречи.

Первым шагом стала серия интервью с участниками встречи (20 человек). Они оценили по десятибалльной шкале качество подготовки к встрече, степень владения нужной информацией, успешность взаимодействий на встрече, качество выступлений и презентаций, организацию посещения объектов. Общая оценка участников опроса – 3-4 баллов из 10. Интервью нужны, чтобы понять направления глубокого коллективного анализа причин ошибок, научения и корректировки бизнес-процессов.

Итог «первого слоя» анализа:

  • Неэффективная организация встречи (месяц-полтора с участием 20 сотрудников).
  • Плохое качество материалов (одни и те же термины обозначают разные понятия, слабый перевод презентаций на немецкий язык).
  • Непрофессиональные выступления (докладывает «не тот, кто знает», плохой устный перевод).
  • Низкое качество взаимодействий (разные люди выполняют одни и те же роли, не всем известен состав участников и программа встречи, не у всех бэйджи).
  • Материалы обсуждений теряются и недоступны даже для участников дискуссий.

Таких «горячих точек» набралось около 20.

Второй «слой» анализа – коллективное обсуждение «горячих точек» для выяснения их глубинных причин. Каждый из участников рассказывает свою версию «Почему так произошло?».

Когда ответы сформулированы и записаны, приходит время для «третьего слоя» анализа. Какие уроки нужно извлечь, чему можно научиться и что изменить? И изменения были сделаны, часть из них полезна и для других бизнес-процессов компании:

  1. Процесс подготовки к встречам и роли его участников были формализованы – описаны.
  2. Разработаны шаблоны презентаций и определен менеджер этого проекта. Так что теперь в подготовке встреч-консультаций участвует в три раза меньше сотрудников.
  3. Разработан единый двуязычный словарь рабочих терминов. Он доступен для всех участников встречи, включая подрядчиков.
  4. Подготовлена директория (справочник) российских и немецких экспертов. Теперь легко найти нужных экспертов и задать им вопросы из разных профессиональных сфер.
  5. Разработана база знаний (интеллектуальный актив) с простой структурой по этапам встречи. В базе знаний сохранены все шаблоны, графики встречи, ее участники и другие материалы, а также итоги обсуждения и новые идеи.
  6. Наконец, был найден переводчик по строительной тематике.

Следующая встреча прошла успешнее, чем все предыдущие. Ее участники по тем же критериям (владение информацией, организация взаимодействий, содержание докладов, посещение объектов) оценили подготовку и проведение встречи на 8-10 баллов из 10.

Неэффективные мероприятия – бич российских компаний. Совещания, встречи, более длительные мероприятия часто требуют анализа и совершенствования. Способ «послойного анализа» как с луковицы снимает слои, чтобы добраться до глубоких причин ошибок. Он помогает создавать эффективные мероприятия разной продолжительности.

* * *

«Самообучающиеся» компании, регулярно извлекающие уроки из процессов и проектов, отмечают такие выгоды. Малые затраты всех способов «самообучения», отличная результативность – ошибки можно быстро исправить и не повторять, а вот успехи – распространить. Значительные улучшения бизнес-процессов, новые проекты эффективнее предыдущих. Растет вовлеченность и мотивация персонала, корпоративная культура становится доверительнее. Независимость от внешних условий – «самообучаться» можно в любое время в любом месте. Позитивное влияние на новичков – они обучаются быстрее. Словом, издержки – меньше, результаты – лучше.

Кажется, все просто. Выгодно – значит, нужно использовать. Но в нашей стране есть препятствия. Корпоративная культура недоверия, нет традиции признавать ошибки и учиться на них, страх показаться некомпетентным, нет традиции спрашивать мнение сотрудников, нужны навыки и умения для организации «самонаучения».

Каждая компания решает, какими способами развиваться. Готова ли она мыслить нестандартно, преодолеть препятствия, чтобы получить «подарки» и выгоды.

Комментарии
Участники дискуссии: Юрий Родионов, Мария Мариничева
Директор по развитию, Москва

Мария Мариничева, большое спасибо за статью!!! Хотел поставить несколько баллов, о софт не дает.

Чем важна для меня статья: Я начал собирать примеры стандартизации различных бизнес-процессов. Вы охватили в статье, очень интересный сегмент.

Эволюция порождает многообразие на нижних иерархия социальной системы и... разрушает надсистему управления или систему организационного управления (СОУ). Увеличивая сложность СОУ надо добиваться и уменьшения разнообразия внизу. Это не я сказал - это кибернетический закон "Седова-Назаретяна". В статье даны чудесные примеры в особой отрасли стратегий - построение самообучающейся организации - подкласс целеустремленных саморазвивающихся систем, самый сложный класс систем.

Нет успешных стратегий без успешной операционной деятельности, как и нет успешной операционной деятельности без успешных стратегий. Инь и Янь Деятельности компании, как целого.

Представленное в статье множество операционных методов самообучения позволяет менять их в зависимости от проекта даже в малом бизнесе.Во-вторых, если это становится постоянной практикой, то ускоренно заработает маховик развития - длительность количественно-качественных переходов сократится, НО только при одном условии отцы-основатели и/или топ-менеджмент - ПОСТОЯННЫЙ и АКТИВНЫЙ участник самообучения. В противном случае - команда убежит вперед и перестанет слышать верхи, а это - революция. Кибернетический закон Седова-Назаретяна уже давно сформулировал... Ульянов-Ленин, как "революционная ситуация - это когда низы не хотят, а верхи не могут". Как в анекдоте - низы подлецы, а верхи - импотенты.

Руководитель, Москва

Юрий, спасибо, я очень ценю Ваш комментарий! И, конечно, разделяю утверждение, что не может быть успешных стратегий без успешной тактики, как и наоборот. Российский малый и средний бизнес упускает огромные возможности развития, которые позволяют самостоятельно и независимо от финансовых потоков расти и создавать новую стоимость. Да, это - серьезные изменения. А каковы риски не использования этих техник компаниями? Или хотя бы их ключевыми подразделениями?

Директор по развитию, Москва
Мария, добрый вечер!!!
Мария Мариничева
пишет:
Российский малый и средний бизнес упускает огромные возможности развития, которые позволяют самостоятельно и независимо от финансовых потоков расти и создавать новую стоимость. Да, это - серьезные изменения. А каковы риски не использования этих техник компаниями? Или хотя бы их ключевыми подразделениями?

Мой опыт топ-менеджера под отцами-основателями разных мастей и разных масштабов показывает, что для холдингов с советами директоров, что в среднем бизнесе, а особенно в малом - главная фигура это собственники. Если они не превращаются в самообучающуюся машину, то ни какие ключевые подразделения не помогут. При этом не просто самообучение, а постоянная работа по воспитанию воли/характера. Об этом очень хорошо написано у Тони Шея [1]. У него был список 10-ти обязательных дел. В книге он назвал только три: взойти на вершину; написать книгу и научиться бегать марафонскую дистанцию (42, 195 км) - более 2 часов интенсивных нагрузок. Какая воля, какое терпение!!!

Обратите внимание, все три известные из книги задачи, связаны с разнородными длительными нагрузками. Лично я пришел к выводу, что для воспитания настоящих лидеров, нужно в дидактику включать разнородные длительные нагрузки, чтобы они были способны играть в долгую - чтобы они обладали таким свойством как долготерпение. Правда мне больше нравится термин предтерпение, которое подсмотрел у Пьера де Шардена "Феномен человека". У него это означает способности нести свой крест всю свою жизнь.

[1] Шей Тони. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук./ Тони Шей. - пер. с англ. Сергея Филина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 (2010). – 320 с. – (Золотая библиотека МИФ). ОЧЕНЬ РЕКОМЕНДУЮ, если не читали. Книга была на озоне, возможо появилась на литрес.

Руководитель, Москва

Юрий, добрый вечер! Ключевой фактор самообучения компании - самообучение ее лидера, конечно, согласна. Я пишу про возможности самообучения не как такового - разными способами и при соблюдении 10-20 необходимых для этого условий (европейский и американский подходы, авторов не помню:(( А просто-напросто используя пять не так уж сложных способов. Конечно, у каждого из них есть секреты успеха, но они вполне выполнимы и при наших условиях. Мало того, я их не раз реализовывала в российских компаниях. Кстати сказать, три из пяти методик эффективны для личного самонаучения (и семейного также).

Вот так просто и с большим потенциалом для каждой российской компании. Если не для всей компании, то для отдельных ее бизнес-направлений и проектных групп.

Руководитель, Москва
Юрий Родионов пишет:

Мария Мариничева, большое спасибо за статью!!! Хотел поставить несколько баллов, о софт не дает.

Чем важна для меня статья: Я начал собирать примеры стандартизации различных бизнес-процессов. Вы охватили в статье, очень интересный сегмент.

Юрий, мне очень интересно, расскажите пож, что имеете в виду под стандартизацией бизнес-процессов? Какие именно стандарты вы собираете? Это истории успеха или лучшие практики?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Производители против новых заводов

Факт дня: Автопроизводители просят Минпромторг не допускать новых производителей к системе инвестконтрактов.

«Система» выпустит «Венарус»

Тренд дня: АФК «Система» планируют приобретение контрольного пакета в АО «Фармацевтическое предприятие «Оболенское».

Операторы спорят с ЦБ о тайне связи

Тренд дня: Операторы считают методы борьбы с мошенниками нарушающими тайну связи.

Рекламный рынок РФ — договорной

Факт дня: АКАР: каждый четвертый тендер на российском рекламном рынке договорной.