Начало и конец одной карьеры

Напрасны страх, тоска и ропот, когда судьба влечет во тьму.
В беде всегда есть новый опыт, полезный духу и уму.

Губерман И.

В начале 2000-х годов отдел маркетинга научно-производственного объединения состоял из всего одного молодого специалиста. Задача была поставлена весьма амбициозная — вывести компанию на международный уровень, так, чтобы об авторской технологии угледобычи знали во всем мире. Это была сверхзадача, из которой позже возникла формулировка миссии, цели, задач и нехитрый план действий. Все это молодой специалист согласовывал исключительно сам с собой, потому как в успешный результат поставленной задачи особо никто не верил. Конечно у специалиста был карт-бланш на свободу действий при весьма ограниченном бюджете, но в этом и заключается преимущество молодых специалистов — их не нужно мотивировать лишний раз, они и так бодры и энергичны, что весьма характерно для молодого возраста, и глаза у них горят без дополнительных стимулов. Кроме того, именно в молодости есть желание пробовать себя в амбициозных задачах, бросать себе вызовы и учиться выстраивать взаимодействие с миром. Опять же, негативный опыт еще не сформирован, поэтому молодые специалисты как никто готовы двигать горы и браться за безнадежные дела. И обходятся они относительно дешево. По крайней мере раньше было именно так.

В общем, как бы то ни было, задача была поставлена и стало ясно, что компании необходим свой сайт в интернете, на английском, с подробным описанием преимуществ и особенностей технологии, чтобы иностранные компании наконец-то выстроились в очередь на приобретение технологии, начали заказывать разработку проектов и перечислять валюту на расчетный счет.

Среди некоторых продавцов бытует мнение, что не имеет значения что именно продавать — сигареты, носки или технологию угледобычи. Хорошему продавцу нужно уметь продавать и необязательно разбираться в вопросе. Но то ли в силу молодости, то ли в силу характера наш молодой специалист с этим согласен не был, и начал задавать вопросы по поводу технологии. Их было кому задать — в организации работало несколько профессоров и докторов технических наук. Эти люди способны даже трехлетке на пальцах объяснить как устроен мир, поэтому рассказать пытливому молодому специалисту о том, что именно они изобрели, и в чем принципиальная разница изобретения они смогли достаточно легко. Новые вопросы возникали постоянно. При переводе материалов из методичек и энциклопедий горного дела наш молодой специалист зачастую узнавал только предлоги. Владение техническим языком — это особый навык, но при ограниченном бюджете и неограниченных амбициях эта задача по плечу и молодому специалисту. Особенно при наличии технических консультантов. Некоторые из них с высоты своего жизненного опыта искренне сочувствовали упорству, с которым молодой специалист принялся за безнадежное дело, а некоторые поддались обаянию молодости и любознательной энергии.

В успех безнадежного предприятия начали верить, только когда в офис начали регулярно поступать звонки на английском языке. Часть из них была из Нигерии с предложениями инвестировать в научные разработки, при условии конечно, что мы сначала перечислим какую-то сумму, исключительно на банковские расходы. Но горным инженерам свойственно здравомыслие, которым проникся и молодой специалист, так что этой ловушки мы успешно избежали. Другие же звонки поступали из Австралии, Канады и Соединенных Штатов Америки, и у горных инженеров в глазах начал появляться огонек надежды. Молодой специалист вел переписку почти круглосуточно, работая в разных часовых поясах, начиная день в восемь утра и заканчивая в 9 вечера с бесконечными совещаниями в прокуренных кабинетах, где инженеры практически насмерть рубились в поисках оптимальных технических решений, отвечая на техническую сторону писем. Но все же каждое утро начиналось с надежды, что именно сегодня поступит тот самый решающий телефонный звонок.

Спустя два года такой звонок поступил из Западной Австралии. Тогда мы впервые услышали о глобальных проектах — при которых:

  1. Ресурсы расположены на территории одной страны.
  2. Инвестиции поступают от компании, расположенной в другой стране.
  3. Транспортирует их перевозчик из третьей страны.
  4. Покупатель — представитель бизнеса из другой страны.

И при этом, все это взаимодействие организовано компанией, которая и отозвалась на письмо молодого специалиста. Специалиста, кстати, к тому времени уже назначили заместителем директора и создали какой-никакой, но отдел международного маркетинга. При такой схеме бизнеса было в общем вполне резонно, что технология угледобычи может быть хоть и из России. Начался долгий период переписки в соответствии с международными стандартами ведения дел. Сначала нам предложили подписать договор о неразглашении коммерческой тайны. Потом Меморандум о взаимопонимании, который составляли всей конторой, и который перерос в договор о намерениях о создании совместного предприятия. Молодой специалист к тому времени уже успел немного поучиться на MBA, куда его приняли вопреки молодости, (недостаток который быстро проходит), и скромному управленческому опыту.

Контора была завалена геологическими картами, стратиграфическими колонками, фотографиями местности предполагаемого проекта и проектами расчетов. Руководящий состав готовился к командировке и подписанию контракта.

Так мы впервые прилетели в одну из жарких стран Юго-Восточной Азии. Ученых встретили в аэропорту и на новеньких ягуарах доставили в пятизвездочную гостиницу. Организаторы проекта оказывали уважение и знаки почета, к которым советские инженеры не были готовы. Возможно впервые в жизни им не нужно было доказывать собственный авторитет, и они убедились в том, что интеллект — это то, что ценится. Были организованы встречи с правительственными компаниями и министром добывающей отрасли, которые проходили в той же самой атмосфере безусловного уважения и восточного гостеприимства. Были организованы поездки на месторождение, встречи с местными жителями, передача дополнительных материалов. В конце поездки планировалось подписание контракта о создании совместного предприятия, по условиям которого наши инженеры берут на себя ответственность за техническую сторону строительства горнодобывающего предприятия по их же собственной технологии, в то время как организаторы берут на себя ответственность за предоставление инвестиций и организационную поддержку.

Во время технического совещания наши инженеры делились предлагаемой схемой добычи, в то время как организаторы сделки пытались увязать те же самые этапы с логикой развития проекта в целом, начались оскорбления. С красным лицом доктор технических наук стучал кулаком по столу и на повышенных тонах задавал вопросы из серии «кто вы такие, и что вы понимаете в технологии угледобычи», упорно отказываясь в свою очередь понять, что в бизнесе тоже есть свои правила, с которыми необходимо считаться, как и с чувствами окружающих людей. Азиатские коллеги все это вежливо выслушали, и на каком-то этапе перестали вовлекаться в обсуждение, хотя среди них были и геологи, и люди, которые имеют опыт строительства горных предприятий, и наверняка им было что сказать по сути. Но если одна из сторон отказывается слушать, то диалог обречен. Для молодого специалиста вечер закончился слезами от разочарования и обиды, череда которых только началась.

Утром после завтрака азиатские организаторы встретились с молодым специалистом, выразили благодарность за работу, но озвучили, что дальнейшее сотрудничество невозможно в силу непреодолимых культурных различий. На этом моменте умудренный опытом человек принял бы свое поражение, списал убытки и удалился. Но наш человек так просто не сдается. Я принесла извинения от лица компании, хотя никто естественно мне не давал таких полномочий, и попросила понять, что наши специалисты действительно знают свое дело, просто они не привыкли к таким условиям. При командно-административной системе Советского Союза система взаимоотношения была другой, и они зачастую просто осваивали бюджет, выделенный для научных разработок. Я пыталась объяснить разницу между учеными и бизнесменами, хотя эти различия никак не могли объяснить плохие манеры. В общем, я поблагодарила наших коллег и сказала, что из-за разницы культур сорвать сделку, в которой участвует такое огромное количество людей, было бы несправедливо. Спустя какое-то время азиатские коллеги со мной согласились, с формулировкой «под твою ответственность». Что ими двигало — сугубо экономический расчет или великодушие — остается до сих пор загадкой.

Расстались на дружественной ноте, но на обратном пути молодой специалист вместо благодарности получил новую порцию разочарований и выслушал все, что было недосказано. По возвращении встал вопрос о подписании контракта, который наши инженеры откладывали всеми способами. Мы снова начали перечитывать условия и инженеры внезапно пришли к выводу о том, что не могут взять на себя ответственность за техническую сторону вопроса. Это слишком рискованно, и с их точки зрения, риски должны взять на себя организаторы, при этом доля в прибыли, конечно, же должна остаться за автором технологии, потому что он автор. Здесь можно было бы начать обсуждать роялти или какие-то другие условия, но на этот раз азиатские коллеги поставили вопрос ребром — если автор технологии не берет на себя ответственность за то, в чем он главный специалист, то они хотели бы знать по какой причине. Переадресовав этот вопрос уважаемому профессору, я получила очередной яростный ответ в грубой форме — о том, понимаю ли я во что их втягиваю. Ну и вишенкой на торте стала реплика «ты женщина — поэтому ты дура».

На следующий день я написала заявление об увольнении, и на этом моя роль в качестве молодого специалиста закончилась и началась роль начинающего предпринимателя. С новыми ошибками и разочарованиями, конечно, но и не без побед. Как бы то ни было, эта история научила меня очень важным вещам.

  1. Невозможное — возможно. Оно просто требует больше времени, усилий и непоколебимой веры в то, что делаешь.
  2. Нельзя связываться с людьми, которые не уважают других. Нужно вежливо выслушать и закончить отношения на том же месте, в тот же момент. Нет никаких уважительных причин, чтобы терпеть хамство.
  3. Нельзя иметь дел с теми, кто избегает ответственности. Это настолько очевидно, что даже не требует пояснений. Спустя годы выяснилось, что автор технологии избегал ответственности неслучайно и имел череду неудачных внедрений, за которые платили другие предприниматели, в то время как он им доказывал, что они все тупые и неправильно поняли его гениальный замысел. Здесь же напрашивается вывод о том, что нужно быть аккуратнее с непризнанными гениями.
  4. Разочарования неминуемы и неизбежны. Но важно не сколько раз ты упал, а сколько раз поднялся. И при этом очень важно с каким чувством ты поднимаешься после падения. Обида и горечь — это пустая трата энергии, которую гораздо лучше потратить на созидание.
  5. Чувство победы от того, что у тебя получилось невозможное, стоит того, чтобы пережить разочарования на пути.

Текст участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Расскажите коллегам:
Комментарии
Копирайтер, Калуга
Сергей Капустянский пишет:
Давайте пофантазируем... Возможно, собственник и вовсе был научным аферистом и всего лишь хотел жить на гранты и дотации, а не заниматься реальным делом

Все-таки если собственник был аферистом, это означает, что он преступник и готовился совершить преступление, а молодой специалист пошла бы как соучастник. И вовремя соскочить в таком случае - не геройство, конечно, но однозначно мудрое решение

Консультант, Украина

Во время технического совещания наши инженеры делились предлагаемой схемой добычи, в то время как организаторы сделки пытались увязать те же самые этапы с логикой развития проекта в целом, начались оскорбления. С красным лицом доктор технических наук стучал кулаком по столу и на повышенных тонах задавал вопросы из серии «кто вы такие, и что вы понимаете в технологии угледобычи», упорно отказываясь в свою очередь понять, что в бизнесе тоже есть свои правила, с которыми необходимо считаться, как и с чувствами окружающих людей.

Я не могу понять, как такие чурбаны получают бизнес в собственность...

 

Руководитель, Томск
Ирина Да Роза пишет:
Профессор и был собственником

Это важное уточнение для понимания момента: тогда, действительно, полномочий заместителя директора было недостаточно для влияния на ситуацию, а вероятность намеренности срыва переговоров профессором - владельцем технологии - собственником резко возрастает (имею опыт переговоров в азиатских странах и [не] представляю: как нужно было "постараться" для отказа принимающей стороной в продолжении диалога).

К сожалению, до самого критического момента недостаток информации о реальных возможностях и проблемах технологии не позволял молодому специалисту объективно оценить ситуацию в бизнесе (компании) в целом.

Но это невозможно ставить специалисту в упрек: работа в условиях недостатка информации о реальном положении дел в компании - обычная практика, а порядочный человек исходит из презумции порядочности коллег (а в данной случае и владельца) и потому оказывается не готов к иному поведению с их стороны.

Увы, но в таком случае решение об увольнении было, пожалуй, единственно верным и, подчеркну, профессиональным решением, позволяющем спасти мотивацию к работе и личную репутацию для построения карьеры в ином месте. 

 

Инженер, Омск

Я где-то с серидины уже понимал, что герой истории является сама автор статьи. В последствие оставалось лишь подтвердить это. 
Но вот что примечательно, так наглость, команды инженеров - им преподнесли инвестора на блюдичке с серебрянной каёмочкой, всё тщательно взвесили, а они отказались лишь на том основание, что не могут сопроводить наладку технологии на месте производства. Уровень слабоумия и чистой недальновидности просто зашкаливает, при том, что они им дали полные основания решить, как технологические ошибки, так и близкие к ним подводные камни, которые часто просто невозможно учитывать в разработке. 
И тут возможны два варианта: Либо лидер проекта страдает комплексов "без права на ошибку", либо действует по принципу "сидеть на заднице и стричь купоны", что намного более вероятно в данном случае. 
Выводы соответствующие: В итоге они пытались найти "козла отпущения" (в данной истории нашли "козу") и свалили вину за провал на представителя, но только не на себя. Решение об увольнение и дальнейшая работа на себя в данной ситуации было самым оптимальным решением. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Ну нет, такой текст не поднять. Хватит с нас русской классики, мастодонтов Достоевского и Толстого. Делите куски текста заголовками - и интригует и структурирует писанину. Ну что это:

"Это была сверхзадача, из которой позже возникла формулировка миссии, цели, задач и нехитрый план действий. Все это молодой специалист согласовывал исключительно сам с собой, потому как в успешный результат поставленной задачи особо никто не верил....." 

Что Вы как Пришвин, ей Богу :

"И лишь где-то вдалеке, вперемежку с птичьим клёкотом и ненавязчивым шепотом ветра, будто озаряя багрянцем зеленеющие волны березовой рощи, догорал дом-музей Пришвина.")))))  (не он, но подражание забавное) 

Генеральный директор, Великобритания
Сергей Капустянский пишет:

Ну согласитесь, что он, как собственник, имел на это полное право.

В теории, у него могли быть свои мотивы для занятия всем этим бизнесом и Вас просто "использовали" в своих целях. А когда Вы захотели делать что-то, отличное от бизнес-целей собственника, с Вами расстались...

Давайте пофантазируем... Возможно, собственник и вовсе был научным аферистом и всего лишь хотел жить на гранты и дотации, а не заниматься реальным делом... Повторю, он имел на это право... Ну а то, что он Вас не предупредил о своих планах и вселил Вам ложные надежды..Ну, отчасти, молодость Ваша сама в этом виновата :))

Я к чему... Всегда надо выслушать две стороны. А мы послушали только Вас и решили, что Вы молодец, а Ваш работодатель - плохой... А надо бы и его точку зрения выслушать, возможгл, все будет не так однозначно...

Имел ли человек выдавать свои разработки, которые гарантируют эффективный способ добычи, но при этом на самом деле не работают? :)

Здесь ответ может быть двояким - с одной стороны у человека есть свобода выбора и каждый имеет право на махинацию, только за это вообще то предусмотрена ответственность.

Статья вообще -то  написана не для того, чтобы определять кто молодец или кто виноват,  а для того чтобы поделиться реальным опытом, а не общими теоретическими измышлениями. Но опять таки кто что увидел.

Генеральный директор, Великобритания
Елена Аронова пишет:

Ирина, спасибо Вам за историю: захватывает при чтении!

Когда я начинала читать, то ожидала финала, в котором будет описан триумф молодого специалиста в этой компании, вывод на международные рынки продукта и закат карьеры спустя десятилетия.

 

Елена, спасибо вам за обратную связь! Развязка была и для меня самой очень неожиданной, но мне кажется что тем и ценен этот портал, что аудитория здесь хорошо понимает изнанку и логику всех этих процессов. :)

Генеральный директор, Великобритания
Михаил Лурье пишет:

Спасибо, Ирина, за очень интересную статью!
Для молодого специалиста, да и не для очень молодого не всегда бывает очевидно на кого надо работать:

- на хозяина;
- на формально поставленную задачу;
- на дело;
- на миссию;
- на идею.

Ну а возможно работать надо на себя, такой подход тоже имеет право на жизнь.

Да, спасибо вам Михаил. Вы очень тонкую тему затронули, которая связана с мировоззрением и системой ценностей и от этого и зависит ответ. Есть же еще вариант просто работать за деньги, не особо заморачиваясь по поводу того насколько это этично. 

Генеральный директор, Великобритания
Михаил Караваев пишет:
Сергей Капустянский пишет:
Давайте пофантазируем... Возможно, собственник и вовсе был научным аферистом и всего лишь хотел жить на гранты и дотации, а не заниматься реальным делом

Все-таки если собственник был аферистом, это означает, что он преступник и готовился совершить преступление, а молодой специалист пошла бы как соучастник. И вовремя соскочить в таком случае - не геройство, конечно, но однозначно мудрое решение

О геройстве вообще речь не шла. Здесь уж скорее о наивности и отсутствии жизненного опыта, который не позволяет увидеть и осознать с кем именно имеешь дело.

Генеральный директор, Великобритания
Андрей Роговский пишет:

Я не могу понять, как такие чурбаны получают бизнес в собственность...

 

Не всегда и не все, потому что я знаю и исключения, но по сути - это люди, которые в девяностые годы разработки целых научных институтов переписали под свою фамилию.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Компании стали чаще привлекать сотрудников 45+, женщин и студентов после частичной мобилизации

Однако большого всплеска запросов от этих категорий не наблюдается – только 30% стали активнее искать работу. 

Россияне назвали топ-3 родительских навыка, больше всего востребованных в работе

Ими стали: взаимопонимание, терпение и обучающие навыки.