Эффективная коммуникация с другими подразделениями – это один из важнейших факторов успешной трансформации отдела закупок из сервисной функции в стратегического партнера бизнеса. Мы, как закупщики, делаем свою работу, выполняя проекты для заказчиков внутри компании, и поэтому удовлетворенность внутренних клиентов является одним из важнейших индикаторов успешности нашей работы. Однако, построение правильной и эффективной внутриорганизационной коммуникации представляет одну из сложнейших задач.
Залог успеха закупщика во взаимодействии подразделений. Для достижения высокого качества выполнения работ, которые требуют одновременного участия разных функций, нужно единое информационное поле, единые цели. Вместе с тем закупщики часто сталкиваемся с тем, что разные отделы сконцентрированы на своих функциональных задачах и целях, не любят, чтобы закупки «рылись» в их бюджетах и проектах, неохотно делятся своими планами, успехами и неудачами. Более того, часто разные отделы общаются на разном языке, не готовы к изменениям и подчас не осознают своих реальных потребностей. Это снижает отдачу, а также затрудняет успех и реализацию закупочных проектов.
Еще одна проблема в том, что руководители бизнес-подразделений часто смещают фокус в сторону решения срочных тактических бизнес-задач, и относят на второй план обсуждение целей, стратегии, планов и результатов предыдущих проектов, не вовлекая своевременно в коммуникацию отдел закупок. Здесь нужно изменение мышления внутри компании, которое выстраивается благодаря регулярной образовательной деятельности и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным.
Кроме этого, очень важно, чтобы все сотрудники, на чью работу повлияет реализация закупочных проектов знали какие изменения произойдут, когда и что это значит для них, а главное, как это согласуется с их личными целями и целями компании.
Чтобы избежать вышеуказанных проблем нужен целый комплекс инструментов.
1. Вовлечение закупок в планирование бюджета
Для начала необходимо с помощью высшего руководства и при поддержке отдела финансов изменить подход всей организации к эффективному планированию и управлению бюджетами. Сотрудники компании должны понять, что закупки без поддержки бизнес-подразделений и держателей бюджета не в состоянии достичь оптимальной денежной экономии. Нужна общая культура, направленная на бережливое отношение к бизнесу и к затратам в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Ведь экономия это – цель не только отдела закупок.
Все отделы должны четко осознавать, что цикл планирования бюджетов на следующий год начинается с вовлечения специалиста по закупкам, который проанализирует возможное изменение цен на рынке товаров и услуг, и поможет заложить в бюджет адекватную сумму и сроки выполнения проекта.
Такой подход также позволяет закупщику перестать быть врагом держателя бюджета, не позволяющим функции потратить запланированные и выделенные деньги как им задумается. Устанавливается атмосфера сотрудничества, поддержки, взаимопонимания и доброжелательности, взаимной ответственности за качество работы.
Еще это помогает выстроить стремление к общей цели, такой как достижение конкурентного преимущества через управление затратами, инновационные технологии, альтернативные способы удовлетворения бизнес-потребностей, выявить возможности и риски на ранних этапах. Акцент с экономии «здесь и сейчас» переходит на конкурентное преимущество, совокупную стоимость владения и рентабельность.
2. Совместная бизнес-стратегия
«Если и есть какой-либо секрет моего успеха, то он заключается в умении понять взгляды другого человека и научиться смотреть на вещи как с его, так и со своей точек зрения», — считал Генри Форд. Его высказывание актуально по сей день.
Разработка стратегии начинается со встречи с представителями высшего руководства компании и обычно проводится в формате интервью один на один. На этом этапе нужно понять основные цели и стратегические планы развития функции. Проговорить существующие проблемы, касающиеся данной категории затрат и функции в целом, предполагаемые причины этих проблем, видение ситуации руководством и желаемые результаты, договориться о необходимости командного взаимодействия.
Затем закупщик проделывает огромную работу по анализу рынка, факторов, тенденций, по мере возможности узнает о том, какие подходы в подобных категориях используются в других компаниях. В этой работе закупщику могут помочь ключевые поставщики, которые обладают огромным количеством знаний и экспертизы в своей сфере, приглашенные эксперты, агентства. Воедино собирается внутренний анализ на основе исторических данных по закупкам в данной категории и планируемых проектов
На основе полученной в результате встречи с руководством и собранной информации проводится функциональная стратегическая сессия, где совместно разрабатываются планы по категории закупок на ближайшие 3-5 лет, определяются наиболее подходящие решения. На этом этапе участники сессии достигают единого понимания важности командного взаимодействия и путей его достижения, вырабатывают конкретный план, согласовывают кросс-функциональные цели. Во всех мероприятиях программы обязательно участвуют руководители функций и структурных подразделений, держатели бюджета и те сотрудники, от которых будет зависеть успешность вашей закупочной деятельности.
Как правило, стратегия, успехи ее реализации и возможные изменения пересматриваются раз в год
Не на все категории затрат нужно составлять и согласовывать совместную функционально-закупочную бизнес-стратегию. Начните с анализа затрат за прошлый год и планируемых бюджетов и выделите несколько наиболее важных категорий с точки зрения количества затрачиваемых денег и важности для компании. В зависимости от типа деятельности компании это могут быть совершенно разные категории. К примеру: сырье, логистика, маркетинг, капитальные затраты и др.
3. Правила кросс-функционального взаимодействия
«Как можно выиграть или не проиграть в игре, правила которой постоянно меняются и меняются не вами? Есть лишь один путь: договориться между собой и установить свои правила. Вот тогда и начнется наша игра!» — Mr. Freeman — персонаж культового веб-сериала.
Для того, чтобы командная деятельность стала способом хорошего эффективного взаимодействия друг с другом и для четкого достижения общих целей, участники закупочного процесса должны хорошо знать, на каком этапе проекта, в какой ситуации, как и какие именно сотрудники подразделений будут взаимодействовать друг с другом. Для этого отдел закупок разрабатывает и согласовывает с функциональными подразделениями внутренние правила по кросс-функциональному взаимодействию, где четко распределены функции и ответственность между участниками проекта. Каждый сотрудник должен знать свою роль в закупочном процессе, а в случае непредвиденных обстоятельств, быстро реагировать, а не искать виноватых и перекидывать ответственность друг на друга. Все члены кросс-функциональной команды должны понимать степень своей ответственности и то, какие действия и в каком случае они должны предпринять и с кем взаимодействовать. Такие правила могут быть выработаны на базе матрицы RACI (матрица ролей и ответственности) и должны описывать все этапы закупочного процесса от планирования бюджета до осуществления заказа и после продажной поддержки поставщиком, если такая прописана в контракте.
4. Регулярные коммуникации и поддерживающие мероприятия
Чтобы постоянно держать руку на пульсе и быстро реагировать на возникающие изменения в деятельности компании, закупки должны стать полноправным участником регулярных (ежемесячных / еженедельных) совещаний по анализу результатов и пересмотру планов компании. Во время этих совещаний, закупки информируют функции о статусе закупочных проектов и отклонениях в запланированных результатах, рисках, если таковые имеются, выполнении своих целей (проекты, экономия бюджета, качество поставок и т. п.) и выполнении плана корректировочных действий прошлого месяца, если таковой был согласован. В свою очередь функции делятся с закупками актуальной информацией о пересмотре производственных планов и различных активностей, запуске новых продуктов и проектах. В результате происходит сравнение планов с текущей ситуацией, корректировка бюджетов и графиков.
Проектная коммуникация. Отдельные совещания проводятся для управления проектами, между участниками закупочного проекта по заранее оговоренному плану. Регулярность таких совещаний и формат самих встреч зависит от особенностей проекта и пожеланий группы. Кроме этого заранее запланируйте рассылку материалов информативного характера для тех внутренних клиентов, которые испытают на себе изменения рабочего процесса в результате вашей работы. Как определить, кто является внутренним клиентом я расскажу ниже.
Опросник удовлетворенности внутренних клиентов. Раз в год я рекомендую рассылать внутри организации опросник обратной связи, где с помощью нескольких вопросов мы сможем понять, удовлетворенность сотрудников деятельностью отдела закупок, убедиться, что у нас есть правильный диалог и понимание с внутренними клиентами на всех уровнях, собрать предложения. По результатам опросника составляется корректирующий план, который предлагает варианты улучшения положения дел, обсуждается и согласовывается кросс-функционально и дает понимание организации, что их требования и проблемы услышаны и будут решены своевременно.
Также не реже, чем раз в год организовывается вводная презентация, рассчитанная на обучение основным закупочным процессам для новых сотрудников организации. Во время этих встреч, отдел закупок информирует коллег о структуре отдела закупок, существующих в компании процессах, регламентирующих закупочную деятельность, закупочных политиках, правилах взаимодействия с отделом закупок и необходимой документации.
5. Определение внутренних клиентов отдела закупок
«Стейкхолдеров всегда на одного больше, чем вы знаете, а те, которых вы знаете, имеют минимум на одну потребность больше, чем вам сейчас известно» — Том Гилб.
Внутренние клиенты отдела закупок это практически вся организация. То есть, это не только непосредственно заказчики или те, кто участвует в закупочном процессе, но и те, кого касаются изменения, связанные с реализацией закупочного процесса. Например, если вы в результате тендера меняете мобильного оператора, то изменение коснется почти всей компании, и нужна серьезнейшая работа по управлению ожиданиями и разъяснению всех преимуществ всем сотрудникам организации.
И тут главное никого не забыть включить в проект и коммуникацию!
Если говорить предметнее, кто же является стейкхолдером для отдела закупок это: владелец бюджета, тот, чьи деньги вы будете тратить; сотрудники, для кого закупается данная услуга или продукт и кто в реальности будет пользоваться тем решением, которое вы как закупщик им предоставите; те, кто влияет на результат выбора: эксперты, лидеры мнения; высшее руководство компании, которое принимает решение или влияет на его принятие; те сотрудники, кого коснутся изменения вызванные вашей деятельностью по закупке. Еще нужно обязательно учитывать те факторы или людей, которые могут затормозить или остановить проект, например, пересекающиеся с вами проекты. Приведу пример: зачем выбирать на долгосрочной основе IT-компанию, которая будет поддерживать бизнес-процессы вашей текущей системы, если вы знаете, через полгода компания перейдет на систему SAP, с централизованной поддержкой.
Если вы начинаете новый проект, и у вас еще нет понимания, кто может быть вашим стейкхолдером, можно использовать информацию об аналогичных или предыдущих проектах, использовать свой опыт, знания команды, посмотреть существующие процедуры, организационную структуру. При согласовании проекта можно обратиться к экспертам, старожилам компании, сотрудникам, кто поддерживает данный проект.
Из моего личного опыта, особенную сложность представляют проекты, у которых нет единого держателя бюджета, а затраты размазаны по всей компании. Например, та же мобильная связь, канцелярские товары, чай/кофе, бензин и т.п. Очень важной задачей для закупщика перед началом проекта по закупке таких товаров или услуг становится сбор информации по таким проектам, объединение схожих запросов, их стандартизация и согласование ответственного за проект со стороны бизнеса, который будет принимать решения, помогать согласовывать с остальными, в том числе, бизнес-процедуры, отслеживать затем результаты поставщика и отвечать за управление им.
6. Сегментация внутренних клиентов
Внутренних клиентов может оказаться очень много, однако, надо понимать, что не все они одинаково важны, не всем нужно уделять одинаковое количество времени и применять одинаковый подход. Самый распространенный анализ внутренних клиентов это группировка их относительно влияния на проект, материальные или людские ресурсы, и их важности участия в проекте. То есть насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов стейкхолдера влияет на результат проекта, и насколько они сами будут влиять на результат и эффективность проекта через имеющуюся у них экспертизу, особые знания, умения или интересы.
Важный и влиятельный – главный внутренний клиент – такой клиент должен быть максимально вовлечен в управление и контроль над проектом. С ним необходимо поддерживать очень тесный контакт. Второй приоритет отдается либо важным, либо очень влиятельным. Ими необходимо управлять на протяжении всего проекта: держать в курсе событий и поддерживать их удовлетворение от проекта.
Тех внутренних клиентов, у которых и важность низкая и влияние небольшое, но проект их все равно касается, нужно держать на контроле, периодически их информировать о ведении проекта и их потенциальных выгодах в проекте.
7. Управление изменениями
«Взаимную беседу следует вести так, чтобы каждый из собеседников извлек из нее пользу, приобретя больше знаний» – Гераклит.
90% людей сопротивляются изменениям. Для того, чтобы сделать процесс легче, быстрее и менее ресурсозатратным, нужно больше вовлекать внутренних клиентов в проекты. Определите способы влияния на каждую группу стейкхолдеров: найдите важный для них «кнут» и «пряник», мотивацию «от» и мотивацию «к», сравните ожидаемые выгоды с предполагаемыми потерями.
Коммуникация по проекту и подача информации должны быть максимально эффективными. Например, если вы идете на встречу с высшим руководством фокус вашего выступления должен быть направлен на глобальную картину, связь со стратегией компании и конечные результаты. Используйте прагматичный и рациональный подход. Перед такой встречей особенно необходима тщательная подготовка, так как второго шанса на встречу в случае неудачи может и не быть.
Если вы идете на встречу с пользователями, помните, что они опираются на прошлый опыт в принятии решений и могут противиться изменениям. В этом случае ваша презентация должна делать акцент на преимущества, примеры похожих удачных проектов. Если встречаетесь с финансами, то ваш фокус должен быть нацелен на цифры, экономию и избежание риска
В заключение хочу отметить, что главное в коммуникации – это создание позитивных отношений с заинтересованными сторонами посредством надлежащего управления их ожиданиями и согласованными целями. А выполнение вышеизложенных семи шагов поможет вам создать тесное стратегическое партнерство с внутренними клиентами и повысить продуктивность от закупочной деятельности.
Хорошая статья! Сказано без воды и все по полочкам. Работая в закупках на ОАО "СОЛЛЕРС" не раз сталкивался с непробивной бюрократией, последствия которой ощущаешь на своей шкуре. Подписание договора превращается в 3-4 недельный хоррор, а дед-лайн с риском срыва проекта или остановки конвейера грозит тебе как закупщику. Мы также создавали личные рабочие совещания с целью убедить всех участников согласовать например данный вариант контракта пускай не по всем пунктам совпадающий и удовлетворяющий внутренний регламент. Слаженная работа вовлеченных подразделений важна как никогда. "Change Management" тут также необходим для тех, кто не привык работать в условиях изменений.