Почему разные отделы компании не понимают друг друга

Работа любой организации предполагает определенные взаимодействия между людьми, а стало быть, без коммуникаций не обойтись. Вы можете соглашаться или нет, но именно внутрикорпоративные коммуникации являются основополагающими и необходимыми для полноценного обмена, распространения, создания новых корпоративных знаний и информации для компании. И именно внутренние коммуникации становятся объектом спора, когда речь идет об эффективности рабочего процесса и управления знаниями среди сотрудников.

Предлагаю рассмотреть корпоративные коммуникации как самостоятельную систему, включающую в себя каналы взаимодействий, различные возможности, как организационные так и технические, для беспрепятственного общения и взаимообмена знаниями и информацией. А система, как нам подсказывают словари, это нечто, составленное из частей— множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определенную целостность, единство.

Я бы особо выделила фразу «отношения и связи друг с другом, которые образуют определенную целостность». Берусь предположить, что система без связей и отношений, возможно, и вовсе не система. В системе есть целостность, единство. Система это не просто набор частей, это нечто целое, и эти части создают общее. Говоря простым языком, если у частей есть общее, то это система, если нет, то это просто набор частей.

Корпоративные коммуникации – это система управления каналами взаимодействия, взаимообмена знаниями, общения между теми, кто входит в эту систему. Любая крупная компания представляет собой конгломерат различных групп и отделов, клиентов и партнеров.

Так же хочу отметить, что любая система предполагает наличие границ. В связи с этим, у коммуникаций, как у любой системы существуют границы. Как только вы пересекли границы любой системы, идет ваша идентификация по принципу «свой – чужой». У каждой группы свои особенности – языковые и знаковые. Любой социум пытается создать определенные связки, которые свойственны только этой группе, и «чужие» не понимает, о чем ее участники говорят. Так появляются разные языки даже внутри одной организации. К примеру, маркетологи говорят на одном языке, айтишники – на другом, бухгалтерия – на третьем. Почему так? Потому что даже внутри большой системы существуют подсистемы у которых свои границы, свои коды, определяющие особую принадлежность к определенной группе. При таком раскладе возникает вопрос: как выступать одной командой, а уж тем более выходить на внешние рынки?

Управление внутрикорпоративными коммуникациями, на мой взгляд, – искусство, которое обеспечивает дополнительные условия для взаимовыгодного сотрудничества между сотрудниками и компанией. Правильно выстроенные коммуникации создают предпосылки и возможности для выгодного сотрудничества, и, безусловно, вовлекают людей в жизнь организации. И если вы думаете, что подсистемы одной системы не имеют коммуникаций, то вы глубоко ошибаетесь. Все отделы и департаменты внутри компании коммуницируют, куда же им деваться. Другое дело – как это происходит.

И точно так же происходит взаимодействие представителей компании с клиентами и партнерами. Система не может существовать, чтобы вокруг нее не было какого-то окружения, и, опять же, стоит только вам перейти границу системы и все правила, которые в ней действовали, перестают работать для вас за ее пределами. Вот, например, попробуйте взять на работу первоклассного продавца элитного алкоголя для продажи двигателей для автобусов и наоборот. Итог такого эксперимента очевиден. В лучшем случае, этим людям будет крайне неуютно, на первоначальном этапе – уж точно. Хотя оба раньше работали в сфере торговли. А все потому, что они находятся за границами своей системы. И все те правила коммуникации, которые прекрасно работают в одной системе, ничего не значат в другой, нет общего взаимодействия.

Любая система для дальнейшего развития и существования должна идти к поставленной цели. Поэтому коммуникация должна быть целенаправленной. Если у коммуникации нет цели, то она не существует. Здесь важный момент: у всех, кто участвует в коммуникации, не просто должна быть общие цели. Цели и всех должны совпадать с большим перевесом в показателях. И если этого нет, то тогда получается все, что угодно (передача информации, обмен информации, перестановка мебели, напряжение голосовых связок) – но коммуникации не происходит.

Когда коммуникация за пределами своей подсистемы отсутствует, то тогда нет понимания и взаимодействия внутри организации. Такой подход, без общей цели, рано или поздно (практика показывает, что обычно – рано) приводит к краху компании. Поэтому нужно определиться, какие коммуникации вас интересуют внутри одной системы между подсистемами.

В большинстве своем, люди так устроены, что им очень важно идти вместе (даже не так важно, куда), и выбор в каком направлении будет вторичным. Парадокс в том, что от «вместе» результат будет лучше, нежели каждый будет идти в своем отдельном гениальном направлении.

В любой компании уборщица и топ-менеджер – очень разные люди, но сто орущих уборщиц и сто орущих топ-менеджеров со стороны выглядят одинаково. Это говорит о том, что коллективное поведение абсолютно одинаковое. В любой толпе личная индивидуальная сложность никак не отражается.

Когда индивидуум (сотрудник) находится в системе (компании), у него создается иллюзия, что он самостоятельно определяет свое поведение, но это не совсем так. Если рассмотреть данный вопрос детально, то происходит следующее. В результате взаимодействия сотрудников, как отдельных взаимосвязанных частей, рождается системное поведение, не равное поведению отдельно взятого сотрудника. Это то самое поведение, которое сотрудник: не рефлексирует, не наблюдает (не видит со стороны) и самое главное, не можете контролировать. Вы можете лично быть не согласны с системой, но противостоять ей уже не можете, вас втягивает полностью в поведенческий стиль самой системы. Вам ничего не остается, как только дополнять общую систему, так как вы являетесь ее частью. Это все равно, что в отдельности разные люди работают над совершенно разными задачами, но в рамках одной системы представляют одну компанию, один бренд.

И, кроме того, каждая система как живой организм, помимо поведения, имеет свое системное мышление. А системные решения входят в системное мышление. Нужно понимать, что сегодняшние проблемы любой из систем приходят от вчерашних решений.

Резюмируя, можно сказать, что коммуникация как отдельная система целому не нужна. Коммуникация нужна, когда части, входящие в систему имеют правила и процессы, позволяющие оставаться целым. Коммуникация – это общение, когда у вас появляется что-то общее. Если общего нет, то это что угодно, но не коммуникация, даже если была информация, проходила передача данных, был концерт или квест. И точно так же сайт, микрофон, инфодоски сами по себе не являются коммуникацией: это всего лишь инструменты.

Коммуникация – это что-то общее, что по одиночке, мы бы никогда не создали.

Комментарии
Директор по маркетингу, Санкт-Петербург

Система электронного документооборота с успехом заменяет коммуникации, во всяком случае - частично. Я имел опыт работы на одном заводе, выпускающем элементы систем трубопроводов, так вот там очень многие операции не требовали персонализированного общения между сотрудниками отделов и осуществлялись в автоматическом режиме. Пришедшая от клиента заявка автоматически отправлялась после занесения в систему оператором на расчет, нажатием одной кнопки сотрудник запрашивал у технического отдела изготовление чертежей, потом нажатием одной кнопки чертежи отправлялись на производство, а перечень необходимого сырья - в отдел закупок ..и так далее.

Поэтому многие внутрикорпоративные коммуникации по рабочим вопросам , лично мне, кажутся излишними. По личным вопросам - другое дело!

Аспирант, Москва

Копайте глубже - в экономике самой как "науке" нет системного (целостного) понимания предприятия/ фирмы как единого Целого. Весь процесс разделения труда и создания прибавочной стоимости обуславливается функциональностью определенной последовательности действий, направленных на достижение поставленной цели или результата. Даже студентам-экономистам преподается раздробленное понимание функционирования фирмы как единого целого. Сводят ли они в практике в единое целое свое понимание и представление о своей фирме - вряд ли. А посему системный подход в "силосной" компании обречен на неудачу, ибо специалисты узкого профиля за рамки деятельности своего отдела умом никогда не выныривают. Конечно можно подключить консультантов, тренеров и т.п. - но тогда нужно нужно менять и саму организационную структуру, иерархию, типы отношений/подчинений. И такой тип организации никогда не будет чем-то устойчивым и стабильным. Матрица, гибридная организация ... как только не величают свое детище великие консультанты. Даже попытка создания внутренней базы знаний - куда бы вносились рациональные предложения одного отдела другому терпят поражение, ибо человеческую психологию на уровне неформальной неприязни и боязни потери рабочего места сиим не искоренить.
Ой, наговорил то ... Коммуникация не должна быть самоцелью. Она всего лишь средство контроля поставленных целей и задач. Какой бы волшебной палочкой вы её не называли, махать ей придется как плеткой для достижения цели.

Консультант по корп. финансам
Сергей Смиронов пишет:
Копайте глубже - в экономике самой как "науке" нет системного (целостного) понимания предприятия/ фирмы как единого Целого.

Проблема экономики как "науки" - вообще теория прибавочной стоимости.
И как раз теория фирмы как единого целого и самостоятельного "субъекта" - тоже проблема, и как раз это основа экономической теории

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Сергей Смиронов пишет:
Копайте глубже - в экономике самой как "науке" нет системного (целостного) понимания предприятия/ фирмы как единого Целого. Весь процесс разделения труда и создания прибавочной стоимости обуславливается функциональностью определенной последовательности действий, направленных на достижение поставленной цели или результата. Даже студентам-экономистам преподается раздробленное понимание функционирования фирмы как единого целого. Сводят ли они в практике в единое целое свое понимание и представление о своей фирме - вряд ли. А посему системный подход в "силосной" компании обречен на неудачу, ибо специалисты узкого профиля за рамки деятельности своего отдела умом никогда не выныривают. Конечно можно подключить консультантов, тренеров и т.п. - но тогда нужно нужно менять и саму организационную структуру, иерархию, типы отношений/подчинений. И такой тип организации никогда не будет чем-то устойчивым и стабильным. Матрица, гибридная организация ... как только не величают свое детище великие консультанты. Даже попытка создания внутренней базы знаний - куда бы вносились рациональные предложения одного отдела другому терпят поражение, ибо человеческую психологию на уровне неформальной неприязни и боязни потери рабочего места сиим не искоренить.
Ой, наговорил то ... Коммуникация не должна быть самоцелью. Она всего лишь средство контроля поставленных целей и задач. Какой бы волшебной палочкой вы её не называли, махать ей придется как плеткой для достижения цели.


Согласен с Сергеем, но отчасти. Нельзя обобщать, что "нет понимания фирмы как единого Целого". Наверное есть, но не массовое явление. И те мероприятия, которые Мадина вынесла в первый абзац, "коммуницирование", преподносятся как необходимые и сложные. Да, с ростом компании растёт необходимое число связей. Всяких. Сравнение с мозгом тут вполне уместно. Чем больше "нейронных" связей между клетками мозга, подразделениями компании, тем больше эффективности. Часто же фирмы, и по тексту Мадины: "Маркетологи, продавцы и бухгалтеры говорят на разных языках?", видно, что ОРГАНИЗМ крайне нескоординирован. Мозг даёт команду "Взять", руки выполняют "Бежать", а ноги - "Ковырять в носу".

Как и в человеческом организме, развивать надо по ходу взросления. Потом только ломать и переделывать. Учить координировать руки-ноги-голову. Сложная работа

Партнер, Красноярск

Философия - такая штука, комментировать которую - дело неблагодарное ))) Если в компании проблемы с пониманием между сотрудниками, как минимум нужно найти понимание - а нафига сама-то компания сдалась... А там, гладишь, и прочие смыслы подтянутся )))

Партнер, Москва

Отличное название статьи! Правда последующее изложение о чем? О системе корпоративных коммуникаций. Она конечно важна и все же - в чем причины непонимания между разными отделами компании. Дело как раз в терминах и языке. Язык - это отражение корпоративной культуры и в каждом подразделении свои культурные особенности, находящие отражение в языке. Свое понимание ситуации, свои цели и задачи. Если на уровне целей есть рассогласование и каждое подразделение живет "своими целями", не думая о них, как о вкладе в достижение целей компании, то откуда взяться пониманию? Это самая простая причина, с которой стоит начать процесс взаимного понимания.

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Александр Тимошин пишет:
Отличное название статьи! Правда последующее изложение о чем? О системе корпоративных коммуникаций. Она конечно важна и все же - в чем причины непонимания между разными отделами компании. Дело как раз в терминах и языке. Язык - это отражение корпоративной культуры и в каждом подразделении свои культурные особенности, находящие отражение в языке. Свое понимание ситуации, свои цели и задачи. Если на уровне целей есть рассогласование и каждое подразделение живет "своими целями", не думая о них, как о вкладе в достижение целей компании, то откуда взяться пониманию? Это самая простая причина, с которой стоит начать процесс взаимного понимания.

Согласен с Вами, Александр. Только процесс взаимного понимания лучше начинать с подбора исполнителей на позиции. Да, Вы правы, если у каждого свои Цели (Задачи у них, действительно только свои, по функционалу), то деятельность коллектива превращается в известное "Лебедь - Рак - Щука".

Руководитель, формулирующий Задачи для подразделений и обозначающий, к какой Цели решение этих задач приведёт, ОБЯЗАН подбирать под Задачи исполнителей. Которые, решают "свои" задачи, сообразуя их выполнение с достижением Цели.

Известный пример, автослесарь, прикручивающий колесо к машине ТАК ЖЕ, как и моторист, ДЕЛАЕТ одно - Автомобиль. Без какого-то одного функционального звена, или живущего своей жизнью, Автомобиль превращается в автоведро. В лучшем случае

Директор по рекламе, Москва
Сергей Попов пишет:
"Маркетологи, продавцы и бухгалтеры говорят на разных языках?", видно, что ОРГАНИЗМ крайне нескоординирован. Мозг даёт команду "Взять", руки выполняют "Бежать", а ноги - "Ковырять в носу".Как и в человеческом организме, развивать надо по ходу взросления. Потом только ломать и переделывать. Учить координировать руки-ноги-голову. Сложная работа

Согласен, что нужно вырабатывать и учить участникам внутренний язык проекта, в силу подготовки и образования специалистов учат совершенно разным определениям общих понятий и говорят они вроде бы на кажущемся одном языке но на самом деле на разных

коммуникация в этой ситуации разных понятийных платформ только усугубляет конфликты определений и представлений о реальности, которые быстро перерастают в межличностные

как пример - попробуйте принести сильную теорию на существующую "научную" кафедру, или те же конференции проводимые чтобы было и отбыть доклады по регламенту - формализация без смысла

на эту тему есть знаменитое юмористическое видео "дизайн эксперт" - нарисуйте мне две линии зеленым, три красные - прозрачным и чтобы они все были перпендикулярны - вы же эксперт

еще пример - в маркетинге все пытаются использовать "пирамиду Маслоу" которой нет у Маслоу и он был против этого видения, т.е. лженаучные предубеждения и "кейсы" опыта, без анализа ситуации, отрицание закона причин-следствий, подавление эмоциональным интеллектом рациональной картины мира (мышление не по основанию) и так далее

всем этим управлять можно той самой "мягкой силой" методы которой не стоят на месте а развиваются уже лет 100, надежда на то, что стартуя с "низкой базы" мы сможем набрать и в этой сфере быстрый прогресс и динамичное развитие (после многократной оптимизации)

Руководитель, Москва

Отделы могут не понимать друг друга по следующим причинам: 1) Стратегия (основа - как и где создается отличительная потребительская ценность в организации) не доносится до руководителей и сотрудников отделов - отсюда непонимание кто, для чего, как. 2) Сбои/ошибки в бизнес-процессах или отсутствие прописанных бизнес-процессов.3) Ошибки при внедрении изменений в организации - как правило непонимание необходимости изменений или отсутствие соответствующих компетенций сотрудников работать по другому. 4) Износ человеческого капитала в целом, либо в отдельных подразделениях. 5) Отсутствие по факту единоличного принятия решений в отделе -когда у руководителя слабая экспертная власть и/или отсутствует власть лидера - развитие анархии в отделе, не понятно кто за что отвечает. 6) Борьба отделов за власть в организации (чей отдел главнее). Каждому руководителю подразделения необходимо "Чувство собственной значимости" в организации - отсюда возможные конфликты между отделами.

Директор по рекламе, Москва

вот ссылочка на видео в котором все друг друга "поняли"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии