Как и в чем измерять эффективность мебельного ритейла

Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами.

Карл Фон Клаузевиц

Поговорим о ритейле, показателях эффективности деятельности розничного бизнеса и факторах, влияющих на эффективность.

Каждый предприниматель стремится спроектировать и реализовать успешную бизнес-модель, отвечающую всем требованиям стратегического развития.

В ритейле есть ряд постулатов, от реализации которых зависит успех бизнес-модели. Если каждому из перечисленных пунктов придать высокую степень значимости и реализовать их в полном объеме, то изменяется не только показатель объема продаж в сторону роста, но и кривая предельной стоимости продукта.

Кривой предельной стоимости продукта мы называем показатель в диапазоне величин чеков верхнего уровня, среднего уровня и нижнего уровня по стоимости, также их количество в каждом диапазоне и их доли в процентах.

Критерии эффективности:

  1. Локация / Окружение.
  2. Формат / Визуализация.
  3. Продукты / Характеристики /Признаки бренда (первичные / вторичные).
  4. Позиция бренда / Система ценностей.
  5. Ценообразование на три основных типа потребления.
  6. Продавец: Внешний образ / Знания / Способности / Вера / Мотивация на результат.
  7. Стандарты и регламенты. Соблюдение и выполнение.
  8. Эффективное управление / HR-процессы.
  9. Сервис и лояльность компании с маркировкой идентификации потребителя.
  10. Маркетинг.

Например, мебельный бизнес является консультационным. Клиент желает получить экспертную консультацию по интересующим его продуктам, а значит, роль продавца в бизнесе можно считать ключевой. Поэтому мы стремимся выстроить систему коммуникаций с клиентом таким образом, чтобы продавец максимально грамотно и точно смог воспроизвести всю информацию, глубина и ценность которой наполнена принципами эффективной реализации сделки.

К принципам эффективной реализации сделки мы относим:

  1. Знание бренда и продукта.
  2. Знание и соблюдение технологии продаж.
  3. Предоставить вариативность предложения по трем типам потребления.
  4. Соблюдение плана продаж по SKU.
  5. Ведение аналитической отчетности по каждому из лидов.

Выполнение данных пунктов – главная роль продавца, а роль компании – обеспечить выполнение всех вышеперечисленных критериев эффективности.

Можно возвести продавца в статус основного бизнес-процесса в компании, а все остальные – вспомогательные и обеспечивающие.

Причиной этому может служить:

  1. Восприятие роли продавца доминантой бизнес-процессов.
  2. Сохранение продавцов в компании. Процесс поиска и подбора новых очень трудоемкий, период адаптации и выход на плановые показатели новичков долог по времени.
  3. Обеспечение прекрасных условий работы для привлечения новых продавцов.

Если честно, то это просто подмена понятий из-за отсутствия надлежащего уровня компетенций в HR-процессах. И не более того!

А если посмотреть иначе? Рассмотреть продавца через проекцию на оборудование, в данном случае – станок, который должен работать с определенной производительностью – выполнять определенный объем работы за определенный период времени.

Мы посчитали, что нашей задачей является качественное обеспечение «станка» вспомогательными процессами. Для настоящего станка они будут выражены в качестве смазывающих материалов, качестве заготовки и обрабатываемого материала, вариативности обрабатывающего инструмента, программном обеспечении, своевременном качественном обслуживании… Измерителем производительности станка является количество деталей, выпущенных за смену, а у продавца – выработка в рублях за отчетный период.

Если честно, то мы увлеклись идеей повышения выработки продавца, как основного показателя эффективности бизнеса. Данный показатель, как основной KPI, стал угрозой экономическому положению компании.

Данный показатель имел целевое плановое значение. Но статистика – вещь упрямая, и всегда есть те, кто ее портит. Чтобы в кратчайшее время достигнуть поставленных статистических целей по принятому показателю за главный, в менеджменте просто необходимо сделать ряд несложных мероприятий.

С одной стороны, идея верная и благая. При высокой выработке продавец обеспечен высоким доходом, а высокий отраслевой доход обеспечит лояльность к компании работающих продавцов и желание устроиться новых. Но, к сожалению, высокое значение среднестатистического показателя выработки продавца не гарантирует эффективной деятельности бизнеса в целом.

Хотя роль продавца принято считать главной, необходимо также понимать, что деятельность продавца – это один из множества бизнес-процессов со своими планами и задачами.

Вернемся к истокам экономического анализа, где эффективность любого бизнеса измеряется показателем рентабельности по чистой прибыли.

Исторически в ритейле ключевым показателем оценки эффективности деятельности является оборот с квадратного метра. С показателя оборачиваемости на квадратный метр мы можем получить аналитику в разрезе доли: маржинальности, торговых переменных затрат, постоянных затрат, косвенных затрат. Исходя из этих значений и их долей, можно быстро сделать выводы об отклонениях и о состоянии дел в целом.

Если оборачиваемость с квадратного метра не покрывает долю затрат (постоянных и переменных), то деятельность компании имеет отрицательный финансовый результат. А при убытках среднестатистический показатель выработки на продавца уже становится не таким важным. Эти два показателя, при прочих равных условиях, могут отражать разную картину реальности в определенный момент времени.

Пример 1. Выручка салона с одним продавцом составила 1,3 млн руб., площадь салона 200 кв. м. Показатель выработки на продавца очень хороший, а показатель с квадратного метра – 6,5 тыс. руб. Финансовый результат деятельности отрицательный, но показатель выработки на продавца высокий.

Пример 2. Выручка салона с двумя продавцами составила 1,8 млн руб., площадь салона 200 кв. м. Средний показатель выработки на продавца составит 900 тыс. руб., а показатель с квадратного метра – 9 тыс. руб. Финансовый результат деятельности положительный, но показатель выработки на продавца низкий.

Если цель – увеличить отдачу с квадратного метра, то наступает четкое осознание необходимого комплекса мероприятий, направленных на решение данной задачи. Я не буду ждать от «станка» сознательности и прорывов от моих обеспечительных процессов, я просто еще добавлю «станок».

Необходимо принять, что человек имеет свой уровень производительности. Также у каждого свой уровень насыщения и уровень достаточности, другими словами, человек всегда ограничен в своих возможностях. Это понятие называют уровнем нормы.

От анализа показателя оборачиваемости на квадратный метр может измениться взгляд на формат бизнеса, ассортиментную матрицу продуктов, систему ценообразования, систему ключевых показателей и их плановые значения.

Конечно, невозможно и нельзя учитывать только один показатель, необходима система показателей. Но зная выработку на квадратный метр, долю доходности и доли затрат по статьям, можно быстро и точно посчитать эффективность бизнеса.

На мой взгляд, работа с данным показателем способствует обеспечению принципа оптимальности. Принцип оптимальности способствует реализации в достижении максимальной эффективности при оптимальном количестве затрачиваемых ресурсов и активов.

Кто-то скажет, что принцип оптимальности препятствует расширению и исключает возможные прорывы, но это не так. Прорывы и расширение – это стратегическая деятельность компании, она всегда осуществляется в проектно-аналитической работе с комплексом мероприятий и процессов. Но это совсем другая история.

Если рассматривать модель потребления на высоких логических уровнях с проекцией на максимальное повышение предельной стоимости продукта, то переоценить и выделить какой-то один постулат эффективности ритейла как главный становится затруднительно и, порой, неправильно.

Для примера, рассмотрим производство деталей, это хорошо послужит наглядным примером в анализе эффективности деятельности, которое измеряется производительностью труда.

В цехе работают разные токари на однотипном оборудовании, которые изготавливают однотипные детали. У каждого токаря своя производительность, которая измеряется количеством изготовленных деталей надлежащего качества за определенный период времени.

V = P x T (Объем выпуска = Производительность х Время).

Токарь

Количество единиц за смену, шт.

1

10

2

15

3

8

4

12

5

9

6

11

7

5

Итого

70

Наша задача – посчитать существующую эффективность цеха, найти отклонения, рассчитать потенциал.

  1. Определяем среднее значение выработки токаря за смену: Vср = 70/7 = 10 шт.
  2. Размах вариации: 15-5 = 10 шт.
  3. Среднее без экстремумов: 50/5 = 10 шт.
  4. Среднее линейное отклонение = 2,3 (рассчитывается по формуле).

Чем меньше отклонение, тем лучше. Значит, все показатели близки к средним значениям.

Из нашего анализа следует, что минимальный плановый показатель выработки токаря в смену должен быть 10 шт.

Диаграмма показателей и среднего значения

показатель выработки

Три токаря из семи с показателями выработки ниже среднего. Их принято считать категорией С. Их доля 43%. Их средняя выработка 7,3 шт., что на 27% ниже среднего значения. Четыре токаря из семи с показателями выработки больше среднего значения. Их доля 57%. Их средняя выработка 12 шт., что на 20% выше среднего значения.

Исходя из этого значения, плановый показатель выработки должен составлять 12 шт. в смену. Его можно посчитать еще одним способом – добавлением суммы среднего линейного отклонения к среднему значению (2,3 + 10 = 12,3).

Мы видим, что три токаря категории С имеют среднее отклонение от плановой (средневозможной) выработки в 4,7 шт., что на 39% ниже. Вопрос: что с ними делать, когда мы знаем, что они являются «узким местом»? Ответ: помогаем повысить производительность через обучение и наставничество в течение одного-двух месяцев, ищем замену.

Средний расчетный потенциал цеха из семи токарей составляет 84 шт. в смену. На 20% выше текущего. Это средний расчетный потенциал, который будет являться плановым показателем выработки.

Пример 1. Представим и рассмотрим бизнес-модель, где продавец будет рассмотрен как станок, а другие параметры бизнеса – как токарь. Соответственно, из-за низкой эффективности токаря станок не вырабатывает свой возможный потенциал. Что делать и что менять становится очевидным, но точно не оптимизировать количество единиц «станочного парка» под эффективность токарей.

Пример 2. Представим и рассмотрим, что токарь – это продавец, а другие параметры неживой системы бизнеса – станок. И если «станочный парк» соответствует высочайшему уровню технологической оснащенности с огромным производственным потенциалом, то что делать, если какой-то токарь не делает производственный план по выработке? Я уверен, что никто не будет выстраивать производство под токаря и их количество.

К параметрам неживой системы мы относим формат, визуализацию, продукты, систему ценообразования, стандарты и регламенты, маркетинговые мероприятия, трафик. А к продавцу, как к токарю, предъявляются необходимые требования по выработке. Когда у меня есть станки и понимание их потенциала, то мне нужны правильные токари.

Исходя из приведенных примеров, можно сделать вывод, что роль других бизнес-процессов, помимо продавца, очень высока. Другими словами, даже если это покажется грубо, я задаю себе вопрос: как необходимо выстроить бизнес-процессы, чтобы продавца можно заменить кнопкой?

Большинство компаний озадачены вопросом повышения эффективности деятельности через повышение производительности труда, повышение производительности оборудования, поиск «узких мест», анализ потерь времени и качества по этапам процессов.

Последнее время в компании мы рассуждаем о таких понятиях как предел системы. Данное понятие как обстоятельство встречается во многих бизнес-процессах любого предприятия. Многие компании внедряют в процессы управления систему изменений, основанную на теории ограничения систем. И эти изменения в основном связаны с неживой системой, четкой регламентацией процессов, системами планирования и метриками, которые привели к повышению производительности труда и повышению эффективности деятельности в целом в несколько раз.

Задаемся вопросами: а каждый ли процесс измерим, имеет он свои метрики, в чем измеряется результат? Как процесс анализируется по отклонениям, каковы отличия фактических значений от целевых? Почему имеем данные отклонения и что на них влияет? Насколько эффективно задействованы параметры неживых и живых систем?

Любое количественное отклонение в ту или иную сторону зависит только от качественного показателя. Самое сложное – опредметить (оцифровать) качественный показатель, который ответит на вопрос – почему такой результат.

Q = V (качественный показатель = количественный показатель). Q’ = V’

Исходя из этой теории, целью является определить и опредметить ряд качественных показателей для их оценки, анализа и разработки мероприятий по их улучшению.

Качественных показателей всегда множество: Q1+Q2+Q3+… + Qn = V.

Качественный показатель измеряет качество процесса, от качества процесса зависит результат. Необходимо выделить самые ключевые, которые явно влияют на итоговый результат эффективности деятельности, и сделать метрическую систему этих показателей. Роль управления заключается в постоянном преобразовании качества процессов, а не в администрировании и диспетчировании их.


Текст участник летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Статья в общем-то неплохая в качестве подачи материала, однако материал сам, на мой взгляд никудышний. Зачем мерить огурцами площадь засеянную помидорами? Пример с мебельным салоном яркий, но ничего не говорящий. Автор демонстрирует оценку эффективности работы с квадратного метра аренды. Зачем? Почему не от цвета одежды продавца? По сути такой же показатель. В одно и то же время автор говорит о невозможности учета только одного показателя:

Конечно, невозможно и нельзя учитывать только один показатель, необходима система показателей.

И тут же разрушает своё суждение довольно сомнительным высказыванием:

Но зная выработку на квадратный метр, долю доходности и доли затрат по статьям, можно быстро и точно посчитать эффективность бизнеса.

Не возможно имея только выработку на квадратный метр качественно посчитать эффективность бизнеса. Нет "неважных" показателей, и рассматривать один в отрыве от других - грубейшая ошибка. Статистика конечно, вещь упрямая, но аналитика и нужна для того, чтобы умело пользоваться выводами на основании статистических данных. Если показатель меняется во времени (или месте исследования показателя), значит на него оказали влияние определенные факторы, а их автор статьи не предлагает учитывать. 

Аналитик, Москва

Отличная статья. Столкнулся с такой проблемой с ресторанами. Площадь одного ресторана 450, второго 1500. 

В первом ресторане оборачиваемость была выше на 40% с квадратного метра, а также количество официантов в расчёте на 1 стол. 

Добавляя официантов реально увеличиваем выручку с квадратного метра, но уменьшаем выручку на 1 сотрудника. 

Отличный материал для оценки в ресторанах.

 

Генеральный директор, Москва
Алексей Карташов пишет:

Отличная статья. Столкнулся с такой проблемой с ресторанами. Площадь одного ресторана 450, второго 1500. 

В первом ресторане оборачиваемость была выше на 40% с квадратного метра, а также количество официантов в расчёте на 1 стол. 

Добавляя официантов реально увеличиваем выручку с квадратного метра, но уменьшаем выручку на 1 сотрудника. 

Отличный материал для оценки в ресторанах.

 

Можно вопрос? Посещаемость, потенциальный трафик, среднй чек, среднй возраст, наличие и портрет постоянного посетителя, наличие наружной рекламы, наличие наружной рекламы в местах максимального попутного трафика, наличие и эффективность интернет рекламы на различных ресурсах, сравнения квалификации поворов, официантов, хостес и т.д. не оценивали?  И, наверное, Вы сами еще десятка три показателей назовете....

Директор по производству, Украина

Зачем выдумывать косвенные показатели эффективности бизнеса (доход на 1 м2 площади потолка), когда есть прямые показатели?

Я не буду говорить о общеизвестных коэффициентах финансового анализа. Скажу лучше о прямых "интегральных" показателях: чистой прибыли и фонде чистой зарплаты (величинах после налогообложения).

Из суммы продаж за 1 месяц  (СП) вычитаем промежутчное потребление (ПП, сумму оплат сторонним поставщикам). Получаем добавленную стоимость (ДС):

  • СП - ПП = ДС ................................. (1)

Добавленная стоимость распределяется "на троих": Государству - налоги (Н); Бизнесу - прибыль чистую (ПРч); Труду - фонд зарплаты чистой (ЗПч).

  • ДС = Н + ПРч + ЗПч ...................... (2)

В результате получается финансовая модель "каскад" -- уравнение (3); с порядком распределения величин правой части -- уравнений (1) и (2):

  • СП = ПП + Н + ПРч + ЗПч ............ (3)

Модель "каскад" нгляднее и удобнее в табличной форме. Данные по величинам, входящим в уравнение (3) следует брать из бухучета. Чобы не загромождать таблицу, покажем распределение суммы 1 млн.руб/мес.

СП ПП ДС Н ДС-Н ПРч ЗПч
1 000 75% 25%        
  750 250 46% 54%    
      115 135 85% 15%
          115 20

Распределение -- условное, для примера. Если фактическая сумма составит, например, 700 млн.руб/мес, тогда числа в таблице надо умножить на число 700. Что приведёт к прямым показателям:

  • чистой прибыли -- 50,5 млн.руб/мес;
  • фонда чистой зарплаты -- 14 млн.руб/мес.

По полученным суммам ПРч и ЗПч можно конкретно говорить об эффективности бизнеса. Потому что, смысл этих сумм -- общеизвестен -- этих денег должно хватать для воспроизводства-развития ("амортизации"-развития): 

  • основных средств производства;
  • наёмного персонала.
Адм. директор, Белгород
Владимир Зонзов пишет:
Зачем выдумывать косвенные показатели эффективности бизнеса (доход на 1 м2 площади потолка), когда есть прямые показатели

Тут скорее речь идет об общих и частных показателях эффективности. Выручка на человека или кв.м площади.

Обращаться с частными показателями нужно осторожно. Иначе чтобы повысить выручку на одного работника есть соблазн одного оставить, а остальных уволить

Директор по производству, Украина

Кстати, "независимость результатов бизнеса от продуктивности труда наёмного персонала" противоречит опыту, который проявляется, к примеру, пословицей:

  • От трудов праведных не нажить палат каменных.

Иначе говоря, капитал наживается не личным исполнительстким трудом, а трудом предпринимательским. Результаты последнего зависят от продуктивности наёмного труда.

Генеральный директор, Хабаровск

А если попробовать (а) в несколько раз увелиить доходы и (б) в несколько раз уменьшить расходы?

IT-менеджер, Красноярск

Интересная статья. Напомнила курс "Методы оптимизации и математическое программирование". Про превращение неживых параметров бизнеса в высокопроизводительный станок очень интересно. Можно, поподробнее?

Экономист, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Зачем выдумывать косвенные показатели эффективности бизнеса (доход на 1 м2 площади потолка), когда есть прямые показатели?
Из суммы продаж за 1 месяц (СП) вычитаем промежутчное потребление (ПП, сумму оплат сторонним поставщикам). Получаем добавленную стоимость (ДС): СП - ПП = ДС ................................. (1)

Все очень просто. СП в рассмативаемом магазинчике (200 м2) прямо порциональна выработке продавца. Из примера с токарями мы понимаем, что эту выработку можно увеличить, максимум, на 20%.И то это сопровождается дополнительными затратами. Со временем это понимает владелец бизнеса. Как увеличить свою прибыль в этом случае? Один из вариантов  - за счет снижения зарплаты продавца. Как это сделать? Пересмотреть мотивацию продавца. Каким образом? Изменить базу для расчета мотивации. Например, если раньше он получал премию в размере 100% от оклада за выполнение показателя средней выработки (например, 1,3 млн.), то теперь  свою премию он полчает  только при выполнении показателя выручки в размере 10000 руб./м2 (т.е. при площади магазина 200 м2 выработка должна быть 2 млн. руб.). При этом формально размер причитающеся продавцу премии может даже быть выше первоначального: например,  не 100%, а 120% от оклада. В свою очередь, показатель "10000 руб./м2"  можно вполне объективно обосновать, ориентируясь на рынок и его лидеров. Например, условно говоря, в Леруа Мерлен может быть такой показатель. Смысл в чем. Выработка продавца не изменится, как и, соответственно, СП. Но получать он будет только голый оклад. Профит!

Директор по производству, Украина
Константин Комшуков пишет: Все очень просто. ...

.

Да, пример убедительный. Но, для кого?

  • Для «топ-менеджеров»? Для их самооправдания? Да, даже хулигану для сохранения душевного равновессия нужна "придирка". Вот тот и предъявляет: "а ты чего в шляпе?!"
  • Но, наёмный персонал показателями не интересуется. Ему нужна зарплата. При её нехватке, он (даже в условиях применения мер внеэкономического принуждения) найдёт как снизить свои трудозатраты, чтобы привести их в соответствие возможностям их восстановления (эти возможности определяются зарплатой, полученной на руки).

Вот что я услышал 30 лет назад от шахтёра-бригадира:

  • В себестоимости угля зарплата составляет 50%. Экономист шахты скалькулировал снижение зарплаты шахтёрам на 4%; и шахта отчиталась о 2%-ном снижении себестоимости угля.
  • Шахтёры, обнаружив в своих «табульках» снижение зарплаты, ответили увеличением зольности угля. То есть, стали комбайном больше «прихватывать» породы. Их личные трудозатраты уменьшились; а «продуктивность» труда увеличилась. На бумаге не видно, что в добытом угле, бывало, до 40% породы.
  • Всё-всё знают-понимают. Но, что делать с таким «углём»? – Надо строить обогатительные фабрики.

Всегда и везде видно одно и то же: «при прочих равных условиях» продуктивность труда прямо зависит от зарплаты. Поэтому, чем выдумывать всякие показатели (которые ничего не значат для наёмного персонала), лучше бы (в контексте распределения суммы продаж) определять нормативный размер оплаты труда, необходимый работнику для содержания семьи. Эта оплата должна учитывать расходы не только на питание-одежду, но и на жильё, мебель, бытовую технику, отдых, учебу детей, … . То есть, нечто типа «средне-нормативной потребительской корзины». Лет сто назад экономисты интересовались этим (закон-постулат Боули о постоянстве доли зарплаты в ВВП).

Когда обеспечены материальные потребности персонала, можно надеяться на успех игры с их IQ; с их стремлением к самоутверждению

А мечтать об устранении зависимости эффективности бизнеса от продуктивности труда наёмного персонала … ? – "Мечтать не вредно".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Где качество ???
Михаил Лурье
Нужно заметить, что советские заводы смогли эвакуировать за тысячи километров и в кратчайшие сро...
Все дискуссии