Почему внедрение Lean маловероятно на Западе и в России

Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.

Рассказы летающих рыбок

Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.

В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.

Попытки внедрить TPS в мире провалились

Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?

Япония: работа – это «служение»

Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала  суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.

Западный менеджмент: культура KPI

Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?

Терпение – краеугольный камень

Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:

  • Образованность и свободное нетривиальное мышление.
  • Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
  • Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
  • Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.

Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.

Россия – не Япония

Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.

Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?

Иностранцы переосмысливают японский опыт

Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».

Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.

Фото: facebook.com

Комментарии
Партнер, Москва

Используя Интернет можно узнать много нового - это не новость. И можно выяснить свои ошибки, изменить устаревшие взгляды, найти новые примеры. 

Вот ещё один вариант производства, на одном из заводов Toyota

Экскурсия по заводу Toyota в Ансени (Франция). Весь цикл сборки погрузчиков Тойота в панорамном 360-градусном видео:

https://www.youtube.com/watch?v=YruJd8J-lNU&feature=youtu.be

Knowledge manager, Пермь
Равиль Загидуллин пишет:
Они еще пишут, что штамп за 3 минуты переанлаживают.

Равиль, видно что Вы так и не разобрались с задачей по "роялю в кустах". Задача по замене штампа за 3 минуты сводилась к тому, чтобы увеличить основное время работы пресса-"узкого места", перенеся подготовительное время на свободный пресс-"рояль в кустах".

Задача массового производства поштучным методом имеет аналогичную цель, но противоположное решение. Если в предыдущем случае использовали дополнительное оборудование из "свободных" мощностей, то во втором случае не строят новые корпуса и не закупают дорогостоящее оборудование для установки на дополнительном конвеере. На одном и том же конвеере производят разные модели.

Примерно такие решения и организация командных взаимодействий позволяют бережно относится к ресурсам, а также и платить зарплату сотрудникам выше рынка.

Профессор, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Равиль Загидуллин пишет:
Они еще пишут, что штамп за 3 минуты переанлаживают.

Равиль, видно что Вы так и не разобрались с задачей по "роялю в кустах". Задача по замене штампа за 3 минуты сводилась к тому, чтобы увеличить основное время работы пресса-"узкого места", перенеся подготовительное время на свободный пресс-"рояль в кустах".

Какова эффективность работы этого второго пресса ("Рояля в кустах")  и влияет ли факт его наличия в цехе на общую производительность прессового оборудования?

Получается, что если он не штампует основную продукцию, а только используется для надалки штампа для первого пресса (а это многочасовая процедура), то количество отштампованных первым прессом деталей надо поделить на 2 (учесть наличие наладочного пресса, который, увы, не стоит бесплатно для цеха, - накладные расходы весьма высоки).

А, значит, и фактическая производительность обоих прессов оказывается в 2 раза ниже ... :)

Как Вы в таком случае объясните эффективность применения SMED?  :) :) :)

CIO, Санкт-Петербург
Евгений Фролов пишет:

Какова эффективность работы этого второго пресса ("Рояля в кустах")  и влияет ли факт его наличия в цехе на общую производительность прессового оборудования?

Получается, что если он не штампует основную продукцию, а только используется для надалки штампа для первого пресса (а это многочасовая процедура), то количество отштампованных первым прессом деталей надо поделить на 2 (учесть наличие наладочного пресса, который, увы, не стоит бесплатно для цеха, - накладные расходы весьма высоки).

А, значит, и фактическая производительность обоих прессов оказывается в 2 раза ниже ... :)

Как Вы в таком случае объясните эффективность применения SMED?  :) :) :)

Да фиг с ней, с эффективностью. Дело в том что кто то сначала должен определить - а сколько надо таких запасных прессов, где они должны быть установлены, кто их будет обслуживать, что будет, если измениться технология и/или структура входного потока,... и пресс этот вообще нафиг не нужен будет,...

Мужики, все это сложная математика и она начинает дейстовать при проектировании (реструктуризации мощностей) завода - тут закладывается параметризация ТП и возможность маневрирование мощностями под эти параметры, а до этого кто то прогнизирует асинхронный клиентский спрос или формирует его.

Профессор, Москва
Сахават Юсифов пишет:

Мужики, все это сложная математика и она начинает дейстовать при проектировании (реструктуризации мощностей) завода - ...

Сават, зачем про математику вспомнил?  :)

... не морочь людям голову наукой, - тут многотонный штамп надо за 3 минуты переустановить, - а ты : "математика ...". Где ты видел живого математика, заменяющего штампы на прессовом оборудовании?!

Вот только осталась проблема с расчетом производительности, однако. Но этот вопрос можно и замять для ясности, чтобы случайно не развенчать фактическую эффективность SMED.

Программист, Германия
Сахават Юсифов пишет:
Мужики, все это сложная математика и она начинает дейстовать при проектировании (реструктуризации мощностей) завода

Вы забываете общие целевые подходы к управлению, обозначенные классиком: "Каждая кухарка должна уметь управлять государством!"  А Вы о заводе! Мелочи какие!  Каждый выпускник ПТУ, прочитавший книжку про LEAN, должен это уметь!  :-)

Вопрос:  а ПТУ в России еще сохранились?  Или слесарей готовят на курсах по agile или интеллектуальному дизайну?

Knowledge manager, Пермь
Евгений Фролов пишет:
Какова эффективность работы этого второго пресса ("Рояля в кустах")  и влияет ли факт его наличия в цехе на общую производительность прессового оборудования? Получается, что если он не штампует основную продукцию, а только используется для надалки штампа для первого пресса (а это многочасовая процедура), то количество отштампованных первым прессом деталей надо поделить на 2 (учесть наличие наладочного пресса, который, увы, не стоит бесплатно для цеха, - накладные расходы весьма высоки). А, значит, и фактическая производительность обоих прессов оказывается в 2 раза ниже ... :) Как Вы в таком случае объясните эффективность применения SMED?  :) :) :)

Вы анализируете "мелочевку" и упускаете главное. В случае когда есть платежеспособный спрос и есть "узкое место", которое не позволяет произвести нужное количество продукции, то по большому счету рассматривают либо использование(приобретение) еще одного аналогичного пресса, либо рассматривают возможность увеличить основное время работы, за счет сокращения вспомогательного времени - в данном случае на переналадку штампов. Если оказывается свободным по мощности пресс, позволяющий собрать на нем штамп, но не способный сам штамповать по своим техническим характеристикам данный нужный вид деталей, из за которого и образовалось "узкое место", то используют его как вспомогательную оснастку.

А покупка уникального пресса стоит очень дорого и сама его поставка может произойти очень не скоро. Окупаемость его может оказаться сомнительна. В случае снижения спроса, первый пресс сам справится с номенклатурой и количеством.

А если для окупания стоимости приобретения второго пресса использовать заблуждение, что "простой оборудования недопустим для компании", то "умники" могут так загрузить его работой, еще и увязав в цепочке другое оборудование, что могут вообще уничтожить компанию, производя неликвидные активы в виде незавершенки или продукции, отгруженной в виде товарного кредита, которая может "зависнуть" на складах диллеров. 

CIO, Санкт-Петербург
Борис Кондрабаев пишет:

то "умники" могут так загрузить его работой, еще и увязав в цепочке другое оборудование, что могут вообще уничтожить компанию, производя неликвидные активы в виде незавершенки или продукции, отгруженной в виде товарного кредита, которая может "зависнуть" на складах диллеров. 

Как ты это себе представляешь? Опиши кейс (цепочку процессов) - "Умник загружает оборудование генерируя НЗП".

Knowledge manager, Пермь
Сахават Юсифов пишет:
Да фиг с ней, с эффективностью. Дело в том что кто то сначала должен определить - а сколько надо таких запасных прессов, где они должны быть установлены, кто их будет обслуживать, что будет, если измениться технология и/или структура входного потока,... и пресс этот вообще нафиг не нужен будет,... Мужики, все это сложная математика и она начинает дейстовать при проектировании (реструктуризации мощностей) завода - тут закладывается параметризация ТП и возможность маневрирование мощностями под эти параметры, а до этого кто то прогнизирует асинхронный клиентский спрос или формирует его.

Сахават, эффективность менеджмента качества основана на ситуации и на том, чем она располагает и что возможно в ней сделать быстро, просто, легко и максимально удобно для исполнителей. Организатор такого бережного производства выявляет направление решения задачи и ставит цель, а что именно нужно сделать и каким образом ищут решение сами исполнители. Всем интересно трудиться в таком со-творческом режиме. Такую деятельность можно внедрить и использовать в любой сфере деятельности, как в ИТ, так и в военных структурах. 

Профессор, Москва
Борис Кондрабаев пишет:.

А если для окупания стоимости приобретения второго пресса использовать заблуждение, что "простой оборудования недопустим для компании", то "умники" могут так загрузить его работой, еще и увязав в цепочке другое оборудование, что могут вообще уничтожить компанию, производя неликвидные активы в виде незавершенки или продукции, отгруженной в виде товарного кредита, которая может "зависнуть" на складах диллеров. 

Вот почему, Борис, следует составлять эффективные пооперационные производственные расписания. Сахават, кстати, умеет такие расписания очень хорошо составлять. А зачем-то, хитрец, вспоминает про какую-то математику....

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии