Бывает, руководитель принимает решение после пятого подряд совещания, или сразу после тяжелого разговора, или в конце сложного дня. Так вот, это решение не может считаться осознанным, быть продуктом его мышления, скорее, это продукт его состояния.
«Устал», «на нервах», «выгорел» – в разговорной речи эти ощущения звучат как синонимы, но нейробиологически это три совершенно разных режима работы мозга, которые меняют качество решений по-своему и требуют разных действий. Поговорим о каждом состоянии, чтобы научиться их различать, а значит, и действовать соответственно.
Как принимает решения усталый мозг
Префронтальная кора (ПФК) – зона мозга, которая управляет анализом, планированием и самоконтролем, когда устает, например, от большого объема работы, переходит в режим экономии. Мозг начинает избегать сложных выборов и тяготеет к простым, привычным решениям. Такое состояние для человека наступает почти незаметно и постепенную когнитивную усталость люди часто пропускают. Что особенно опасно. Кажется, что мыслишь ясно, как обычно, хотя качество решений уже начинает снижаться.
Приведу пример. Строительная компания заключила крупный контракт. Совещание по предстоящей стройке длилось несколько часов. К концу встречи все были измотаны, никто уже толком не воспринимал информацию. В самом конце обсуждали поставщиков и субподрядчиков. Последний выступающий говорил более напористо и эмоционально. Именно его варианты выбрали. Директор не стал ничего проверять и никому не поручил это сделать. Он был уставший. Потом компания намучилась с этими подрядчиками. Часть из них пришлось менять прямо в ходе строительства. Финансовые потери оказались ощутимыми.
Дело не в том, что директор был невнимателен или нелоялен к делу. Процесс был выстроен так, что стратегический выбор оказался в самом конце длинного дня, когда у всех уже не было когнитивного ресурса принять взвешенное решение. Уставший мозг выбрал по принципу наименьшего сопротивления: кто говорил громче, тот и победил. Не потому что аргументы были убедительнее, а потому что проверять их уже не было сил.
Этот механизм хорошо изучен. Чем больше решений принято подряд, тем сильнее истощается ресурс префронтальной коры, и тем больше мозг тяготеет к выбору по умолчанию или к последнему яркому сигналу. Исследования в области когнитивной психологии показывают, что уставшие люди переходят к более импульсивным решениям или полностью избегают выбора, при этом субъективно не замечают, что их мышление изменилось. Руководитель думает, что просто принял быстрое решение. На самом деле его принял уставший мозг.
Как принимаются решения при остром стрессе
Когда мозг фиксирует угрозу, запускается быстрая стресс-реакция: надпочечники выбрасывают адреналин и норадреналин, а чуть позже кортизол. Кортизол начинает повышаться в течение нескольких минут после воздействия стресса и остается повышенным 40-60 минут после того, как стрессор исчез. Это подтверждено исследованиями, опубликованными в журнале Communications Psychology в 2025 году.
Что происходит с решениями? Острый стресс сужает восприятие. Внимание концентрируется на угрозе, остальное уходит на периферию. Для наших предков, чтобы быстро реагировать на хищника, это было полезно. Для руководителя, которому нужно взвешенно оценить ситуацию, это становится проблемой. Острый психологический стресс снижает активность дорсолатеральной префронтальной (дПФК) коры – зоны, которая отвечает за рабочую память и сложный анализ. Одновременно усиливается активность миндалевидного тела, центра реагирования на угрозу и опасность. На практике это означает, что в состоянии острого стресса человек начинает переоценивать информацию, которая подтверждает угрозу, и недооценивать информацию, которая ее снижает. Решение принимается быстрее, но с более узкой базой данных. Воздействие стресса в целом ведет к невыгодным и рискованным выборам.
Важно понимать, что острый стресс не всегда ощущается как страх или тревога. После жесткого разговора с партнером, после неожиданной плохой новости, после конфликта на совещании – нейрохимически в организме идет та же реакция. И еще 40-60 минут после этого мозг работает в измененном режиме. Многие решения принимаются именно в этом окне.
Как принимаются решения при хроническом стрессе
Самое коварное из трех состояний, потому что оно не ощущается как стресс. Человек привыкает к нему и называет его «рабочим ритмом» или «высокой нагрузкой». Я сама долгое время жила в таком режиме и не замечала этого: работала, держала темп, справлялась. Но в какой-то момент обнаружила, что не хочу ничего – ни работать, ни достигать, ни общаться, ни планировать. Я ушла с работы и просто перестала что-либо делать. Это было выгорание, а ему предшествовал хронический стресс, который я вовремя не увидела, потому что он давно стал фоном, привычным состоянием по умолчанию.
При длительном повышенном уровне кортизола в префронтальной коре происходят структурные изменения: ветви нейронов укорачиваются, количество синаптических связей уменьшается. Хронический стресс ведет к атрофии дендритов (короткие, разветвленные отростки нейронов – нервные клетки, которые получают сигналы от других нейронов или рецепторов). Это не временное ухудшение, это структурное изменение мозга, которое влияет на работу этой зоны. Одновременно усиливается другая зона. При хроническом стрессе амигдала и стриатум (зона, отвечающая за привычки и автоматическое поведение) начинают занимать более главную роль в управлении решениями. Мозг перестраивается под режим выживания: автоматические реакции становятся доминирующими, а взвешенный анализ – более затратным.
На практике это выглядит так, что руководитель начинает принимать все больше решений «по привычке»: как в прошлый раз, как всегда. Гибкость мышления снижается. Способность рассматривать нестандартные варианты ухудшается. Переключаться между задачами становится сложнее. При этом человек не чувствует, что с ним что-то не так. Это воспринимается как нормальный рабочий режим.
Хорошая новость в том, что эти изменения обратимы. При снижении хронического стресса дендриты префронтальной коры восстанавливаются. Мозг сохраняет способность к перестройке, но только если условия действительно меняются, а не просто берется короткий отпуск после нагрузки.
Почему важно не перепутать состояния усталости и стресса
Эти три состояния часто смешивают, но нейробиологически это разные режимы с разными механизмами и разными последствиями:
- При усталости снижается ресурс префронтальной коры временно, после серии решений. Восстанавливается после отдыха или перерыва.
- При остром стрессе временно сужается восприятие, растет импульсивность или, наоборот, избегание риска. Нормализуется за 40-60 минут после прекращения стрессора.
- При хроническом стрессе меняется сама архитектура мозга. Восстановление занимает недели и месяцы, и только при реальном изменении условий.
Соответственно, разные и последствия для решений:
- При усталости человек выбирает по умолчанию или реагирует на последний яркий сигнал.
- При остром стрессе принимает решения с суженным восприятием, недооценивает долгосрочные последствия.
- При хроническом стрессе перестает видеть нестандартные варианты, воспроизводит привычные паттерны, хуже замечает собственные ошибки.
Как состояние мозга влияет на качество решений
Понимание трех режимов само по себе уже меняет подход к работе.
- При усталости важно не планировать стратегические решения на конец рабочего дня и после длинных серий совещаний. Как в истории со строительной компанией – процесс был выстроен неправильно: одно из важных решений поставили в самый конец.
- Для острого стресса практическое значение имеет пауза перед важным решением. Не для того, чтобы «остыть» после стрессового события, а потому что для нормализации уровня кортизола нужно немного времени.
- При хроническом стрессе ключевое отличие от «просто устал» в том, что короткий отдых не решает проблему. Нужны системные изменения в нагрузке. Если мозг перестроился под режим выживания, перерыв на выходные не возвращает его в прежнее состояние.
Важно, что при любом из состояний система, которая должна оценивать качество мышления, сама работает в ухудшенном режиме. Поэтому самый надежный инструмент – это внешние опоры: письменная фиксация ожидаемого результата до принятия решения, регулярная ретроспектива по записям, а не по памяти, и структурированный режим дня с учетом когнитивного ресурса. И я сейчас говорю не о тайм-менеджменте, а о том, как работает мозг.
Также читайте:
Про мозг то вы здорово подметили !
И на добавку просится цитата:
«Принятие решения без учёта последствий — первая степень шизофрении».
работаёте только с теми, кто Вас постоянно поддерживает и помогает
и!!!
у Вас не будет усталости и стресса....
Однако нельзя игнорировать профэкспертизу. Потому что опытный хирург даже при высокой усталости примет (по-крайней мере может) лучшее решение, чем новичок после отпуска. Огромное количество решений принимается автоматически. Человек не какая-то универсальная биологическая машина. И это не только мозг, а еще накопленные знания, ментальные модели, паттерны.
Более того, в исследованиях Клейна (1993-1998 гг) в рамках модели принятия решений на основе распознавания ситуаций (Recognition-Primed Decision, RPD) показано, что опытные спецы - те же хирург, пилот или командир даже в условиях высокой когнитивной нагрузки и стресса способны принять более качественное решение, чем менее опытные специалисты в идеальном психофизиологическом состоянии. Клейна досконально разбирал, когда работал над Общей теорией стратегических решений. Кому интересно
Пример с выбором строительной компании подрядчика. Собственно почему решили что все устали? Откуда такое известно? Серьезные управленческие вообще-то принимаются коллегиально. Например советом директоров или инвестиционным комитетом. Даже если один кто-то устал, это с лихвой компенсируется а) коллегами б) процедурами. Значит был плохой оргдизайн принятия решений. Т.е. не результат плохой, а процесс. Давайте представим такой вариант. Руководитель в состоянии стресса принимает решение и компания получает огромную прибыль. Это было хорошее решение? А может ему повезло. Причин там может быть вагон и маленькая тележка. Начиная от плохой подготовки тендера до коррупционной составляющей. А не та, которую выбрал автор )))
Давайте уже перестанем впадать в нейроэссенциализм и пытаться во всем обвинять мозг ))
К сожалению, даже рядом с самыми приятными людьми мозг устанет. Попробуйте этак принять пару десятков решений за 8 часов )) Боюсь, Павел, практически любой руководитель меня поддержит, что самые большие стрессы почему-то всегда именно от тех, кто вас вчера горячо поддерживал ))) Поэтому я бы все-таки строил систему принятия решений таким образом, чтобы она независела от настроения окружающих ))
Вы правы, опыт имеет решающее значение при принятии решений.
А что касается стресса, то тут как раз нужен опыт работы в стрессовой ситуации и опыт профилактики стресса.
В том числе опыт отказа от принятия решений в состоянии стресса.
Например, когда мошенники звонят и говорят что-то неприятное и требуют срочных действий.
Проблема когнитивный усталости и ментальной гигиены никто не отменял, увы.
Спасение утопающих дело рук самих утопающих, это все помнят. Спасение собственных мозгов от информационной передозировки это только в собственных руках.
Что такое информационная перегрузка для нашего мышления которые приводит
И самое опасное, мы перестаём это замечать, фоновая загрузка стала нормой. А когда фон становится нормой — мы теряем точку отсчёта и упс…
Это то что происходит с нашим мышление постоянно.
Прочитать статью было интересно. Однако, возникло ощущение, что читателя стремятся "подтолкнуть" к заранее определенному выводу, причем через "психологизм" и его приложение к регулярному менеджменту. Опасно это с двух позиций: 1) смешиваются разные области знаний; 2) происходит "биологизация" корпоративного управления - вмешиваются факторы, которые должны быть исключены из него заранее, как на картинках "найдите четвертое лишнее".
Если мы будем смотреть на директора как на конечного ЛПР, мы признаем за ним как работу в плоскости нормы управления (понятия из менеджмента), так и нормы реакции (понятия из биологии), на которую уже сверху можно будет достраивать психологические концепции. Оба понятия не совпадают и не являются параллельными, поэтому и рассматривать их следует отдельно.
Если действовать с позиции биологии - "протаскивание решений" лучше всего происходит в пятничный вечер в душных аудиториях. Данное конкретное решение часто тиражируется в книгах по манипуляции поведением групп людей. Никакого отношения к качественному управлению оно не имеет.
Если действовать с позиций менеджмента - картина радикально меняется: в статье описан случай некачественного управления:
Такая ситуация как раз иллюстрирует дефициты компетенций директора. Если решение было сопряжено с возможными финансовыми потерями - такие решения готовятся заранее, а не принимаются "по ходу обсуждения". Для акционеров термин "уставший" созвучно неспособности управлять ресурсами, а последнее очень близко прилигает к статьям УК о доведении до банкротства.
Современный менеджмент имеет достаточно развитый набор инструментов, которые позволяют в значительной степени стабилизировать корпоративное управление: от матрицы Эйзенрауэра до agile-практик, - они как раз и нацелены на то, чтобы предотвратить "приземление" бизнеса в область высоких рисков. Рекомендации автора заранее готовить решения, фиксировать результаты и планировать день - ровно из этого арсенала, и с ними я согласен.
Но не согласен с тем, как после провала в управлении начинают искать глубокие психологические причины в "выгорании", "стрессе", "детских травмах" директора - ЛПР, которое знало, понимало и желало назначения на должность, связанную с приниятием решений и ответственности за нее. При этом - не бесплатно. Хотя практика "натянуть" постфактум на ситуацию отговорки из когнитивной психологии у нас очень распространена, это не делает ее адекватной в глазах собственника. Хронически "уставшему" директору следует либо лучше изучать менеджмент, либо уступить позицию тем, кто смог сделать это раньше него.
Управление стрессом для руководителя обязательный навык. И управлять стрессом надо, главным образом хроническим. Тут комментировать только портить. Но - и такое жирное но - сам по себе стресс не всегда ухудшает решения. Почему-то современные психологи начали упрощать в этом месте. Познакомьтесь с исследованиями Йеркса-Додсона и одноименным законом, суть которого в том, что зависимость между уровнем физиологического возбуждения, например, которое возникает при стрессе, и качеством деятельности не является линейной. При низком уровне возбуждения производительность вообще может быть невысокой, а то и падать, а при повышении - расти. И вообще существуют отдельный тип руководителей, которые принимают свои лучшие решения именно в условиях сильного давления. Как ваш покорный слуга, например ))) Когда вокруг "шеф, все пропало, все горит, нам всем пи***ец, мы все умрем" - я максимально ментально соредоточен и как-то не страдаю снижением когнитивной гибкости. По-крайней мере не был замечен ))
Вроде бы даже у Канемана было, если вам Клейн не авторитет, что нередко лучшие решения принимаются именно в условиях сильного стресса. Возьмите к примеру кроме упомянутых мной хиругов, пилотов и военных те же пожарных. Или антикризисных директоров ))) Очень похоже. Вообще при наличии большого опыта человек принимает решения иначе и никакой стресс ему не помеха. Посмотрите теорию "стрессовой прививки" Мейхенбаума. Когда человек многократно сталкивался со стрессом, его мозг не только не деградирует, а наоборот адаптируется. Сильно напоминает тренировку иммунной системы, с механизмами, запускающими после тех же прививок
Я бы сказал, что опасен не стресс, а отсутствие опыта, сам по себе стресс редко является причиной плохих решений. Но соглашусь, что для статьи заголовок хайповый, тут не поспоришь
Замечательный комментарий. Люто плюсую