Представьте, что вы управляете портфелем ценных бумаг, не видя котировок, или портфелем недвижимости, не зная, какие объекты сданы, а какие простаивают. Звучит абсурдно, но именно так многие руководители обращаются с портфелем проектов, хотя это тоже инвестиции – в автоматизацию, модернизацию, организационные изменения. Причем речь может идти о сотнях миллионов рублей. За биржевым портфелем следят ежедневно, а состояние проектов выясняют раз в квартал – часто вместе с неприятными сюрпризами. По данным Project Management Institute, 47% проектов выбиваются из графика, а 43% превышают бюджет. Причины отклонений могут быть разными, но многие риски возникают именно на уровне портфеля: проекты конкурируют за специалистов, бюджет и управленческое внимание. Но эти конфликты становятся заметны, когда сроки уже сдвинулись, а расходы выросли.
Когда в компании нет системного управления проектами
Проявляются четыре характерных симптома:
- Отсутствие контроля. Руководитель не может в моменте ответить на простые вопросы: какие статусы по ключевым проектам, укладываемся ли в сроки, что происходит прямо сейчас. Информация живет в головах исполнителей, разрозненных файлах и почтовой переписке.
- Отчетность собирается вручную. Данные стягиваются из excel-файла, переписки или устных опросов. Подготовиться к совещанию быстро невозможно, и само совещание превращается в разбирательство. Первые полчаса команда не принимает решения, а выясняет, что происходит.
- Непонятно, как используются ресурсы. Кто и насколько загружен, кого можно высвободить под новый приоритетный проект. Решения о запуске новых инициатив принимаются вслепую, перегруз ключевых специалистов обнаруживается по факту срыва сроков.
- Нет единой методологии. У каждого руководителя проекта свои правила, основанные на его опыте и привычках. Результат проекта начинает зависеть от личности конкретного менеджера, а не от выстроенного процесса. Лучшие практики не накапливаются: уходит человек, и вместе с ним уходит и экспертиза.
Увидев эти симптомы, руководители часто решают, что нужна программа для управления проектами, но покупка софта сама по себе ничего не исправит. Сначала нужно договориться о правилах запуска и закрытия проектов, статусах, периодичности отчетности и критериях приоритизации. А потом уже выбрать инструмент, который эту методологию закрепляет и делает исполнение прозрачным. В таком случае компания приобретает не просто очередной софт, а порядок, благодаря которому реализуется стратегия.
Любая стратегия развития существует в конкретных проектах, и если проекты не управляются, стратегия не исполняется. Работающая система дает руководителю то, что я называю единой версией правды: одно окно, где видно реальное состояние всего портфеля. Каждый проект находится в понятной зоне: зеленой, желтой или красной, и внимание руководства достается тем инициативам, которые действительно в нем нуждаются.
Есть ли в компании контроль над проектами – самодиагностика
Задайте себе и своей команде пять проверочных вопросов:
- Сколько сейчас активных проектов? Если для ответа приходится собирать информацию вручную, это повод разобраться, как устроено управление портфелем.
- По каждому ли проекту определены целевые показатели? Проект без KPI невозможно признать ни успешным, ни провальным.
- В какой зоне находится каждый проект: зеленой, желтой, красной? Когда статусная модель отсутствует, отклонения обнаруживаются слишком поздно.
- Сколько времени занимает подготовка сводного отчета по портфелю? Больше одного дня – значит, отчетность собирается вручную и к моменту совещания устаревает.
- Какие задачи по управлению проектами сейчас приоритетны для компании? Отсутствие ответа означает, что тема развития портфеля вообще не находится в фокусе руководства.
Если хотя бы на два вопроса из пяти уверенного ответа нет, компания управляет своим портфелем на ощупь.
Выводы
Управление проектами, по сути, это управление развитием бизнеса. Компания растет ровно настолько, насколько успешно завершаются ее проекты, поэтому наведение порядка в проектном портфеле стоит рассматривать не как задачу отдельной команды, а как прямую ответственность первого лица, ведь речь идет именно о том, будет ли исполнена стратегия.
Также читайте:
Я обратил внимание на эту тему из-за того, что сейчас много путаницы при работе фирм с самозанятыми.
Там как раз есть некоторая путаница, что считать самозанятостью, а что выполнением трудовых обязанностей (в скрытом режиме).
И штрафы там немалые, могут и фирму разорить.
Понял.
Я не нашел в статье каких-либо дефиниций, которые использует автор. Как для портфеля проектов, так и для проекта. Хотя есть отсылки к неназванной методологии управления. Слишком широко, по мне.
Да, я это и имел в виду.
Вы абсолютно правы, когда я посмотрел ещё раз этот материал, то есть у меня возник вопрос какая основная идея или цель этого материала… У меня ощущение что это завуалировано форму рекламы через экспертную статью, но это только ощущение.
Структуры и логики статьи формально правильно и корректно, но где финальный итог... Поэтому первый раз когда я посмотрел эту статью у меня сразу возник ощущение не понимание, а сейчас он только подтвердился
Не оставляйте проекты без присмотра?
Но PPM - это другое.
С моей т.з. описанная в публикации ситуация (действительно, встречающаяся чаще, чем хотелось бы) - это "кино, котрое мы смотрим не с начала". В компании почему-то возникло множество системно не связанных проектов, и предлагается решение, как этим получившимся множеством проектов нужно научиться эффективно управлять. Но, как мне представляется, нужно не столько учиться управлять таким странным "портфелем проектов", сколько научиться открывать только связанные единой стратегией/целью проекты, и тогда (1) многие проблемы "исчесзнут как класс" и (2) потребуется совсем другой софт (другие сущности и логики) для того, чтобы открывались только системно связанные проекты.
увы, аббривиатура не уникальна (ниже ответ Алисы):
В управлении качеством (кстати, Алиса такое применение не нашла) ppm (parts per million) - метрика, для количественной оценки воспроизводимости/стабильности процесса, показывающая вероятность появления несоответствий на миллион выпущенных процессом изделий. Это инструментарий нового подхода к управлению качеством на основе предупреждения несоответствий, когда еще до запуска производства анализируются возможные причины появления несоответствий и разрабатываются планы управления этими причинами как инструкции для операторов (альтернатива привычному подходу управления качеством на основе обнаружения несоответствий с показателями фактически обнаруженного уровня брака)
Если не мучить лишний раз Алису и вернуться к статье, то она начинается со слов о
Так что автор и мы говорили о
Я не столько в Вашу дискуссию про управление проектами вступил, сколько среагировал на свою мысль: насколько тесно заняты трехбуквенные аббревиатуры и человечеству их категорически не хватает))). Так, в моей профжизни ppm - это, прежде всего, управление качеством на основе предупреждения. Я решил узнать у ИИ, а что еще под ppm прячется, и в выпавшем немалом списке ожидаемого мной применения ppm не нашел, что второй раз вызвало у меня интерес (почему такe. существенно значимую и широкоприменяемую в промышленности метрику ppm Алиса не знает). И этим своим удивлением, очень неуклюже, поделился(((
А по содержанию вашей дискуссии в отношении управления портфелем проектов, мне представляется существенно важным принципы его формирования. В двоичной логике, портфель проектов сформирован:
В варианте "снизу вверх" проблемы системности и сонаправленности стратегии (в т.ч. неизвестность состава проектов первому лицу), по-определению, будут. Поэтому, для преодоления этих вероятных негативов нужна масса инструментов (за применение которых так ратует автор статьи), потребность в которых в теории отпадет, если предприятие формирует свой портфель "сверху вниз". Говорю в теории, потому что никто не гарантирован от чудовищных ошибок при развертывании стратегии, когда первое лицо или Координационный совет одновременно открывают проекты с противоречащими целями(((
Я не столько в Вашу дискуссию про управление проектами вступил, сколько среагировал на свою мысль: насколько тесно заняты трехбуквенные аббревиатуры и человечеству их категорически не хватает))). Так, в моей профжизни ppm - это, прежде всего, управление качеством на основе предупреждения. Я решил узнать у ИИ, а что еще под ppm прячется, и в выпавшем немалом списке ожидаемого мной применения ppm не нашел, что второй раз вызвало у меня интерес (почему такую существенно значимую и широкоприменяемую в промышленности метрику ppm Алиса не знает). И этим своим удивлением, очень неуклюже, поделился(((
А по содержанию вашей дискуссии в отношении управления портфелем проектов, мне представляется существенно важным принципы его формирования. В двоичной логике, портфель проектов сформирован:
В варианте "снизу вверх" проблемы системности и сонаправленности стратегии (в т.ч. неизвестность состава проектов первому лицу), по-определению, будут. Поэтому, для преодоления этих вероятных негативов нужна масса инструментов (за применение которых так ратует автор статьи), потребность в которых в теории отпадет, если предприятие формирует свой портфель "сверху вниз". Говорю в теории, потому что никто не гарантирован от чудовищных ошибок при развертывании стратегии, когда первое лицо или Координационный совет одновременно открывают проекты с противоречащими целями(((