За свою карьеру HRD я неоднократно наблюдала, как компания демонстрирует хорошие показатели эффективности, а бизнес-результаты при этом ухудшаются. На первый взгляд, это выглядит нелогично. Если KPI выполняются, сотрудники получают премии, процессы контролируются, почему компания теряет клиентов, прибыль и репутацию? Ответ обычно оказывается неприятным для руководителей: проблема не в сотрудниках, а в самих KPI.
Когда показатели эффективности выполняются, но не работают
Приведу в пример управляющую компанию ЖКХ, которая обслуживает более 120 многоквартирных домов и около 45 тыс. жителей. Клиенты редко звонят в такие организации, чтобы поблагодарить. Большинство обращений связаны с авариями, жалобами и недовольством. Поэтому руководство компании решило максимально повысить эффективность аварийной службы через систему показателей.
Основными KPI стали:
- Время реакции на аварийную заявку – не более 30 минут.
- Выполнение заявок – не менее 95%.
- Повторные обращения – не более 5%.
Все выглядело логично и соответствовало лучшим управленческим практикам. Однако спустя некоторое время руководство столкнулось с неожиданной проблемой. Несмотря на выполнение большинства показателей, жители становились все более недовольными. Количество жалоб росло. Начались потери контрактов. Ухудшилась репутация компании. Возник закономерный вопрос: если сотрудники выполняют KPI, почему бизнес проигрывает?
Когда сотрудники играют по правилам системы
Проведя анализ процессов и интервью с персоналом, мы обнаружили интересную ситуацию:
- Диспетчеры стали избегать сложных обращений, которые могли негативно повлиять на показатели скорости обработки заявок.
- Аварийные бригады стремились максимально быстро закрывать вызовы. Вместо устранения причин неисправности они часто ограничивались временным решением проблемы.
- Плановые профилактические работы постепенно отходили на второй план, поскольку не влияли на размер премии.
При этом никто не нарушал регламенты. Сотрудники действовали абсолютно рационально. Они делали именно то, за что их вознаграждала организация. Здесь проявляется фундаментальный принцип управления: люди оптимизируют свое поведение под систему оценки, а не под стратегические цели компании.
KPI vs ожидания клиента: где происходит разрыв
Для поиска источника проблемы был использован подход Голдратта – дерево текущей реальности. Цепочка выглядела следующим образом:
Потеря клиентов → недовольство качеством обслуживания → повторные аварии → поверхностное устранение неисправностей → ориентация сотрудников на скорость закрытия заявок → система мотивации, ориентированная на операционные показатели.
В результате стало очевидно, что компания измеряет не тот результат, который важен клиенту. Жителю многоквартирного дома не нужна реакция за 15 минут сама по себе. Ему важно, чтобы после ремонта проблема не повторялась. Фактически организация контролировала скорость процесса, тогда как клиент оценивал надежность результата. Именно этот разрыв между внутренними метриками и ожиданиями клиента стал причиной большинства проблем.
Почему KPI должны формировать правильное поведение
Ошибочно воспринимать KPI исключительно как инструмент контроля. На практике, это мощный инструмент, который формирует организационное поведение. Каждый показатель отвечает не только на вопрос «что измерять», но и «что станет выгодным для сотрудника»:
- Если вознаграждать скорость – сотрудники будут выбирать скорость.
- Если вознаграждать объем – сотрудники будут выбирать объем.
- Если вознаграждать качество результата – сотрудники будут искать способы обеспечить это.
Поэтому при разработке системы мотивации HRD должен участвовать не только в настройке премирования, но и в оценке того, какое поведение будет формировать каждый показатель.
Как выйти из ловушки KPI
После анализа компания полностью пересмотрела подход к оценке эффективности.
- Отказ от доминирования показателей скорости. Вместо них были внедрены показатели, напрямую связанные с клиентской ценностью: доля заявок без повторных обращений, индекс удовлетворенности жителей (NPS), срок безаварийной эксплуатации после ремонта. Да, такие показатели считать сложнее, но они отражают качество результата, который получает клиент.
- Изменения в системе премирования аварийных бригад. Фокус не на скорость закрытия заявок, а на экономический эффект от качественного ремонта. Логика была простой. Если проблема устраняется с первого раза, компания не несет расходы на повторный выезд, дополнительные трудозатраты, топливо и обработку новых обращений. Часть полученной экономии направлялась сотрудникам в виде премии. В результате мастерам стало выгодно устранять причины проблемы, а не ее последствия.
- Изменения в работе диспетчерской службы. Основным показателем стало решение вопроса с первого обращения. Кроме того, учитывались: отсутствие повторных обращений, подтверждение удовлетворенности жителя, отсутствие жалоб после закрытия заявки. Диспетчеры начали не просто регистрировать обращения, а сопровождать решение проблемы до получения результата.
Как правильные KPI влияют на результаты бизнеса
Через шесть месяцев результаты оказались значительно лучше ожидаемых:
- Текучесть персонала аварийной службы снизилась с 40% до 12%.
- Количество повторных обращений сократилось с 35% до 8%.
- Индекс лояльности жителей вырос с -15 до +42.
- Компания перестала терять контракты на обслуживание.
- Прибыльность бизнеса увеличилась с 8% до 11,2%, что обеспечило рост прибыли примерно на 40%.
- Заработная плата сотрудников выросла на 25-40%, однако затраты на содержание аварийной службы снизились на 18%. Причина оказалась простой: компания перестала оплачивать деятельность как таковую и начала вознаграждать создание ценности.
Когда сотрудники работают качественно, а не выполняют метрики
Большинство организационных проблем возникает не потому, что персонал работает плохо. Чаще всего сотрудники работают именно так, как их научила система. Поэтому при разработке KPI я рекомендую руководителям задавать себе три вопроса:
- Какой результат действительно важен клиенту?
- Какое поведение становится выгодным благодаря нашим показателям?
- Помогает ли выполнение KPI достигать стратегических целей бизнеса или сотрудники просто научились хорошо выполнять метрики?
Если ответы вызывают сомнения, скорее всего, система оценки требует пересмотра.
Выводы
Эффективность системы KPI необходимо оценивать не по тому, насколько хорошо сотрудники выполняют показатели. Гораздо важнее понимать, какое поведение формируют эти показатели, и какую ценность создают для клиента и бизнеса. Потому что сотрудники всегда будут играть по правилам. Вопрос лишь в том, как выстроены эти правила.
Также читайте:
КПИ нужен и руководителям, и работягам. «Из говна и палок» сейчас многие УК ЖКХ так работают, и между делом то, о чем я написала, это не из книжек, а из опыта. Когда расходов меньше не в ту степь, зарплаты больше, и есть бюджет лепить не из «г и палок».
Спасибо. Статья была немножко другая, но после редакции вышла такая, и не всё в ней раскрыто так, как планировалось...Но, тоже хорошо.
В том-то и дело, что им ваше/наше согласие и не нужно.
А анализ люди по разному делают...
Да, это так.
Немного не понятен ваш комментарий.
Вы про меня как богиню или про кого ?
Немного непонятно, о чём коммент, перефразируйте, пожалуйста.
Это видела, чтоб ее не было, но НП. Трубы, которые закладывали 40 лет назад,
могут быть в хорошем состоянии, а могут быть и нет, и УК при строительстве домов и закладке труб тогда не было, и часто приходится работать с тем, что уже имеется.
Как распределяются дома, какие конкурсы и т. д., вся эта кухня не относится к теме KPI.
На этом портале многие используют термин «HR-богиня», когда пишут о том, как проводится отбор кандидатов и собеседования с ними.
Обычно это связано с темой, что многие хорошие кандидаты могут отсеиваться из-за неправильного подхода к ним со стороны HR-отдела.
Ну и стиль общения с кандидатами бывает надменный.
Я не вас лично имел в виду.
При этом считаю, что КПИ писать должны не обычные HR-специалисты.