Чарльз Хэнди – ирландский философ и экономист. Писал про организации, власть, принятие решений. Умер в конце 2024 года. После смерти его книги резко переиздали, потому что прогнозы, которые он дал в 1989 году, наконец-то перестали быть странными. Книга «Время безрассудства» (The Age of Unreason) вышла, когда рухнула Берлинская стена, не было интернета, а менеджмент учили по Друкеру. Теперь ее перечитывают как инструкцию, потому что слова Хэнди актуальны, как никогда: мир будет меняться непредсказуемо, сегодняшнее знание завтра не годится, планировать на пять лет вперед – самообман. В этой статье разберу ключевые идеи книги, которые помогут руководителям принимать решения.
Разные проблемы требуют разных подходов
90% управленческих провалов происходит не потому, что решение плохое, а потому что эти решения применяют к неправильному типу задачи. Хэнди выделил три типа проблем:
- Рутина. Прогнозируемые, повторяющиеся задачи. Ответ известен. Процесс отлажен. Решение – системы и процедуры. Не нужны герои. Нужен работающий конвейер. К таким проблемам относится: обработка входящих заказов, расчет зарплаты, колл-центр.
- Новые. Нет готового ответа, потому что ситуация незнакомая. Решение вырабатывается в процессе. Нужны эксперты, эксперимент, обратная связь. Режим – проектный, командный. Например, вывод нового продукта на неизученный рынок.
- Кризис. Нечто исключительное, неопределенность, угроза. Нет времени на анализ и консенсус. Решение – централизованное, волевое. Человек или малая группа берут власть в свои руки и отвечают за решение. Например, взлом IT-системы, уход ключевого клиента, внезапный запрет регулятора.
Проблема в том, что менеджмент не умеет различать эти типы проблем. Рутину лечат кризисными методами – перетряхивают, создают хаос. Кризис лечат рутинными – собирают совещания, анализируют неделями. Новое лечат приказами «просто сделайте инновацию». Нельзя одним и тем же способом принимать решения для разных по природе задач.
Когда способ решения не соответствует типу проблемы
Симптоматика проблемы может быть схожей, но быть вызванной разными причинами. В медицине это давно уже поняли, в менеджменте, к сожалению, нет. Сравним медицинский подход и управленческий к работе с симптоматикой.
- Боль в животе. Симптом один, но причины могут быть разными: гастрит, аппендицит, отравление, камни в желчном пузыре, внематочная беременность, межреберная невралгия. Для каждой причины лечение будет разным: гастрит – диета и антациды, аппендицит – немедленная операция, отравление – сорбенты и регидратация, невралгия – совсем другие препараты. Врач не назначает операцию при гастрите, не дает обезболивающие при аппендиците. Сначала он проводит диагностику, потом лечение. Ошибочный диагноз может привести к смерти пациента. В медицине это врачебная ошибка, за которой следуют санкции.
- Упадок продаж в бизнесе. Причинами этого симптома могут быть: просевший рынок, конкурент запустил новую фишку, отдел маркетинга – клоуны, продукт устарел, команда выгорела, цены задрали, сервис сломался, или просто несезон. Что делают управленцы чаще всего? Сразу «лечат». Увольняют маркетолога. Нанимают консультанта за миллион. Запускают рекламную кампанию. Вводят штрафы для продавцов. И все это без диагностики, потому что «некогда разбираться, надо действовать». Если не помогло – следующее лекарство. Уволили маркетолога – не помогло. Уволили коммерческого директора – не помогло. Запустили ERP – не помогло. Провели тимбилдинг – не помогло.
В отличие от медицины, в менеджменте врачебной ошибки не существует. Можно перепробовать пять «лечений» подряд, каждое из которых не имеет отношения к реальной причине. И никто не спросит: «А почему вы не сделали диагностику до того, как начали резать?». В медицине сначала узнают, что болит и почему. В менеджменте уже вскрыли, а что там внутри – посмотрим.
Продолжим сравнивать подходы. Перечислю еще три медицинских парадокса.
- Терапевт не берет скальпель. Пациенту с насморком и температурой врач не делает операцию, но выписывает покой, таблетки и ждет. В управлении, как правило, рутинный процесс надо «оптимизировать», «цифровизировать», «регламентировать до галки». Терапевт бы сказал: не трогайте, само пройдет, начнете резать – убьете. Решение для рутинного типа проблем – система, а не геройство. Компания делает операцию при каждом чихе, а потом удивляется, почему пациент умер.
- Хирург не лечит таблетками. При аппендиците не помогут обезболивающие, только нож. Кризис в компании – клиент уходит, продукт сгорает, регулятор штрафует, а менеджмент собирает рабочую группу, проводит анализ корневых причин, через три недели утверждает план трансформации. Решение для кризисных проблем должно быть централизованным и волевым. В медицине знают: если нож нужен – режь. В управлении же идут на совещание.
- Онколог собирает консилиум. При сложной опухоли нет готового протокола. Ни один врач не берется решать один. Собираются хирург, химиотерапевт, радиолог. Они спорят, в чем-то не соглашаются, ищут варианты. Новая задача для бизнеса – рынок непонятен, продукт не готов. Менеджмент либо дает команду «сделать», либо пишет регламент. Онколог сказал бы: вы сами не понимаете, что надо просто сесть и подумать? Решение новых проблем должно быть командное, с правом на спор. В онкологии консилиум – норма. В компании «консилиум» – это когда начальник позвал троих послушать, а потом сделал по-своему.
Подходит ли управленческий стиль для организации
Хэнди выделил четыре лидерских стиля, и назвал их именами четырех богов:
- Зевс: паутина власти вокруг лидера. Скорость, интуиция, личная лояльность. Решения – одного человека или малого круга. Работает в стартапе, кризисе, у предпринимателя. Уничтожает бюрократию. Но если Зевс задерживается, превращается в тирана.
- Аполлон: роли, процедуры, иерархия. Решения – по инструкции. Кто-то решает, кто-то исполняет. Порядок, предсказуемость. Работает в банке, на производстве, в госведомстве. Уничтожает инициативу. Аполлон без Зевса – медленная консервная банка.
- Афина: команды, проекты, мозговой штурм. Решения – горизонтально, под задачу. Уважают экспертизу, а не должность. Работает в IT, инжиниринге, креативных агентствах. Тонет без воли (Зевс) и без порядка (Аполлон).
- Дионис: индивид-профессионал. Организация существует ради человека. Решение – сам эксперт. Врач, адвокат, архитектор, консультант. В обычной компании Дионис просто бесит. Его не поставить в план, не приказать, не регламентировать. Либо даешь свободу, и получаешь максимум, либо давишь, и получаешь саботаж.
Нет плохого или хорошего стиля. Есть подходящий для поставленной задачи. Пытаться решать кризис через Аполлона (совещания и регламенты) – глупо, управлять рутиной через Зевса (все дергать) – тоже глупо. Большинство компаний живут в своем любимом стиле. Все задачи режут одним ножом: стейк, хлеб, орехи. А потом удивляются, что нож тупой и все плохо.
Почему отсутствие конфликтов в команде – это ловушка
Хэнди назвал это group-think. Команды платят слишком высокую цену за гармонию, потому что групповой консенсус подавляет совесть каждого, а стремление к единомыслию вытесняет реалистичную оценку альтернатив. Даже умные люди могут попасть в слепую зону. Что делать в такой ситуации? Назначить адвоката дьявола. Разрешить споры. Перестать путать вежливость с эффективностью. Если в комнате все кивают – кто-то врет или все дураки. Третьего не дано.
Почему власть должна быть на местах
Не стоит тащить на утверждение к генеральному директору каждую мелочь. По мнению Хэнди, решение должно приниматься на минимально возможном уровне и это называется субсидиарность. Центр занимается только тремя вещами: куда инвестировать новые деньги, как распределять людей и долгосрочной стратегией. Все остальное – на местах. Власть концентрируется на самом верху только в кризис. Но если не доверять сотрудникам, тогда и не надо жаловаться, что никто ничего не решает.
Какие идеи Хэнди актуальны в наше время
- Автоматизация. Хэнди различал замену человека и усиление человека. Первое уже сделали, второе забыли. AI внедряют как замену, увольняя людей. Хэнди сказал бы: вы выбрали короткий путь – проиграете.
- Гиг-экономика. Трилистник Хэнди (ядро + внешние подрядчики + гибкая рабочая сила) описан в 1989. Теперь это новая реальность.
- Удаленка. Федеративная организация без офиса. Центр координирует и не контролирует.
- Карьера не на всю жизнь. Организация больше не обещает работу до пенсии. Людям важна принадлежность к чему-то, права, уважение. Но заявления «мы семья» – это ложь. А сообщество профессионалов – честно.
Дело не в том, что Хэнди гений. Он просто не делал вид, что мир предсказуем – в отличие от остальных.
Выводы
По любому решению задайте себе пять вопросов:
- Какой тип проблемы решаем: рутина, развитие или кризис?
- Кто должен решать проблему, какой стиль лидерства для нее больше подходит?
- Все ли согласны? Кто будет спорить осознанно?
- Можно ли решить проблему на месте и не тащить ее наверх?
- Автоматизация заменяет людей или усиливает их?
Если даже после этих пяти вопросов ничего не изменилось – вы хотя бы знаете, почему. Как говорил Хэнди: «Самая опасная иллюзия – что завтра будет как вчера».
Также читайте:
Конечно.
Но, коль скоро говорить о задачах, проблемах и решениях имеет смысл только в практическом плане, пока что это не стало и, боюсь, не станет точной наукой. Факторов (чаще всего) много, какие-то приходится игнорировать или уменьшать веса, входные данные и прогнозы хорошо, если приемлемые. Примеров неудачных решений на большие суммы хватает. Как и удачных.
Когда нет идеальных решений - ищем то, что лучше и чаще работает. А дальше, как обычно. Красота в глазах смотрящего. Со временем узнаем результат.
На сайте скоро выйдет статья, где разбираются две модели: как не застрять на развилке и что делать, когда вообще ничего не ясно. Это будет продолжением ответа на ваш вопрос.
Для меня статьи Николая примечательны тем, что я их дочитываю до конца. Интересно!
Тем не менее, выскажу непопулярную мысль. Книги не научат управлять организацией. Переиздавай, не периздавай. Если у тебя есть способности и желание получать тернистый путь управленца, то ты почитаешь, поразмыслишь, попробуешь втайне от коллег какие-то приемы. Сравнишь свой стиль с предлагаемым в книге стилем и так далее. Это не учебник.
Это все равно, что учиться стратегии по книге "Война и мир". Хотя несомненно книгу надо прочитать любому думающему человеку.
Отсюда, кстати, и использование имен богов. Это просто хорошая книга. Согласен со всеми интерпретациями Николая.
Но не ради критики, а просто для разговора. Любой руководитель стремится к рутине. Но хороший руководитель периодически должен давать импульс, шевелить "болото". Я не очень-то верю в так называемый "командный дух". Нелепость это. Будет лидер, появится и цель. Даже если ему придется выкинуть эту "команду" к чертям собачьим. Лидера нет - выдумываются всякого рода эрзац-теории про стратегию, видение, парадигмы и нарративы, чтоб приблизиться к рутине.
Да и врачи, на которых ссылается статья, в недалеком прошлом делали упор не на лечение и диагнозы, а на профилактику болезней. Увы, профилактика не пополняет бюджет. И, наоборот, лечение обогащает очень стабильно. На зубных щетках много не заработаешь, а вот на пластмассовых зубах на штифтах очень даже хорошо получится.
Кстати, про банки. Банки мало похожи на госструктуры. работал в двух. Для банков характерно высокомерие высших чинов и дружные низы ( а куда денешься) и практически непобедимая бюрократия.
Так что можно только поблагодарить Николая за умную статью.
Ждём!
Книги не учат, они только рассказывают. Обучение начинается только тогда, когда ты начинаешь систематизировать свой опыт, решать конкретные задачи и анализировать собственные ошибки.
Модель, о которой я писал, заинтересовала меня именно своей простотой. Мы постоянно говорим, чем проще, тем лучше. Но тут есть другой аспект: с информационной помойкой уже всё понятно. А вот что делать с интеллектуальной помойкой, когда в одной куче смешаны методики, концепции, инструменты, и разобраться в этом становится сложновато? А эта модель, при всей своей простоте, позволяет в этом не заблудиться.
Как это работает на практике: я беру любую проблему и сразу отношу её к одному из трёх типов. Для каждого типа у меня есть готовый набор инструментов или шаблонов — я их знаю и умею пользоваться. Дальше просто: выбираю нужные, с учётом типа проблемы. Примитивно, просто, но технологично. Единственное, что требует квалификации — правильно определить, к какому типу относится проблема. Ошибка на этом шаге — и все инструменты становятся бесполезными, ну это уже практически опыт, который можно получить. Всем мы набивали шишки.
Но наличие собственных мозгов — ещё не гарантия, управление — это не знание схемы. Это практика, а она разная. Можно много раз ошибаться в одном и том же или систематизировать свой опыт и учиться на нём.
А лидер, выкинувший "команду" к чертям собачьим останется совсем один, без команды?) Может ли лидер обойтись без команды? И если не может, то что поможет ему собрать из разрозненных людей команду? Может стратегия, видение, парадигмы и нарративы это не всегда эрзац-теории, а в каких-то случаях то, что помогает лидеру собирать команду?
Всякое бывает! Но я такого не встречал, чтоб при помощи эрзац-теории кто-то собрал команду: "Я вот книжку прочитал, давайте теперь добиваться цели". Ни разу не видел, чтоб видение и стратегия такую команду создали. Допускаю, что это просто мимо меня прошло.
По Трудовому кодексу нет команды, есть работники. Они приходят и уходят. Так было и тыщу лет назад и будет после нас. Среди работников бывают дружные коллективы, но это не команда.
Но я про другое.
Лидер верит в свою идею. Если эта идея в его понимании стоящая, чтоб на неё потратить жизнь, то ему не нужна команда. Точнее, простите, не так - команда сама придет. Команда таких же безумцев, единомышленников. "Выживают только параноики" - помните? Бывает, что бьются и без команды, бывает очень часто. Люди верят не эрзац-теориям, а твоей идее. Или не верят и работают за деньги.
Ирина, я всегда с интересом читаю ваши сообщения, поэтому честно скажу: я не верю в командообразование. Ты или увлечешь людей, найдешь единомышленников, или будешь биться один. Часто можно заставить принять твою идею, твои действия. А если не принимаешь мою идею, то лучше уйди - и мне, и тебе будет лучше. А все остальное - мишура и глупость и болтовня про стратегии. Лицемерие.
Коллеги, спасибо за мнение. Вы проиллюстрировали на простом примере, что каждый человек оценивает любую проблему исходя из своего профессионального и личного опыта. Поэтому каждый будет оценивать ситуацию по-своему. В этом и есть ценность методики — каждый адаптирует её под себя, исходя из своего опыта.
Мне интересно с вами дискутировать потому что вы очень корректны в дискуссии! Спасибо вам за это. Иногда наши взгляды расходятся, но тем интереснее понять на чем они держатся. Скажите, а в вашем представлении чем единомышленники отличаются от команды?
А по поводу эрзац-теории я имела в виду, что само по себе понятие эрзац-теории это субъективное оценочное суждение. Для кого-то видение и миссия это подмена смысла, а для кого-то истинный смысл. Кстати, в транзактном анализе есть понятие рэкета, подмены аутентичных чувств и переживаний навязанными или присвоенными в силу необходимости в какой-то момент.
Благодарю Вас!
Мне сложно ответить на вопрос про единомышленников. Да и про команду тоже в применении к работе, производству, бизнесу. Мы с год назад долго дискутировали с коллегами по этому поводу. Команда - это что-то из доброго детства, из молодых лет. Группа, в которой каждый делает то, что может, не взирая на какие-то бюрократически установленные правила. Каждый заменяет друг друга по доброй воле. Команда хороша в борьбе, в бою, в противостоянии.
А если я всего лишь следую правилам, установленным в трудовом коллективе, назову это так, то это вряд ли команда.
А единомышленник - это большая удача. Он видит цель в том виде, в котором видишь ты. Ему не нужны пояснения, нужны только договоренности, кто будет исполнять то, или другое. Вы подхватываете результат друг друга, совершенно не задумываясь о своем приоритете. Он не спрашивает "Что делать", он делает и ты понимаешь, что ты сделал бы так же, но он освободил твое время.
Мы с ребятами занимаемся волонтерством. Есть люди, которые готовы тебе помочь, но они ходят за тобой и ждут распоряжения. Спасибо им за помощь. Но их трудно назвать единомышленниками. Они не видят цель. А есть такие, кторые делаю то и так, что сделал бы и ты и именно так. Это единомышленники.
Может быть поэтому я не очень люблю разговоры про командообразование (это не критика статьи, статья - блеск, как и все статьи Николая). Какая может быть команда в большом банке? В большой компании? Круговая порука - вполне возможна. Ты готов уволиться, если уйду я? А в маленькой? Ты мне платишь, я стараюсть делать то, что тебе нужно, как владельцу, или директору. Не будешь платить - есть рынок труда.
Безусловно так! И я не навязываю свое мнение. И сам люблю почитать книги про теорию управления. Сличить свой опыт, с опытом других.
"Не держись устава, яко слепой стены, ибо там порядки писаны, а времён и случаев нет, того ради надлежит рассуждение иметь". Петр I