В самом начале деятельности стартапа размытая структура бизнеса – в порядке вещей. Когда фаундер затыкает собой все дыры. Главное, не застрять в этой ситуации надолго, иначе идея никогда не превратится в успешное дело. Наша компания – тоже в какой-то степени стартап. Но мы активно работаем, и пытаемся перейти к четкой, устоявшейся форме. Расскажу, как это происходит, и поделюсь советами, как уйти от ручного управления и собрать систему из хаоса.
Как разделить роли между основателями стартапа
Если основатель один, он должен присутствовать везде. Необходимо вникать в каждый процесс, знать, как и что происходит, потому что от решений, принятых в самом начале, зависит выживаемость компании в будущем. Со временем основатель может начать снимать с себя задачи и отдавать компетентным сотрудникам. Всегда, если есть возможность, стоит брать в команду сильных специалистов, которые компетентнее в конкретной сфере. Самое сложное – поверить, что эти люди сделают лучше, чтобы вопрос «сделай сам» возникал реже.
Если фаундеров несколько, разумно распределять задачи по их сильным сторонам. Можно и наоборот идти от слабостей – смотреть, что у кого получается хуже всего, и отдавать это другому партнеру. Или объединять оба подхода: и лучшее, и худшее.
Сначала нужно составить карту, какие есть процессы и задачи: общение с клиентами, поиск клиентов, поставщики, реклама, операционка – все надо подробно разложить и раскидать. Далее: описать задачи максимально понятно. Не держать образ и результат в голове: у каждого может быть свое понимание прекрасного, и партнер не умеет читать мысли.
Я, как сооснователь, делаю лучше всего – это даю вектор развития: объясняю, доношу команде, как должна работать компания, в какую сторону двигаться, каких результатов достигать. И стараюсь никому не мешать.
Какие задачи делегировать первыми
Ручной труд. С ростом компании такие задачи уже невозможно делать одному. В нашем случае, увеличение заказов на 5% – это +2 новых сотрудника на склад. А в самом начале даже один дополнительный заказ может выбить: ты банально устаешь, заболеваешь, и все встает.
В делегировании помогает принцип: идти от самого низкооплачиваемого труда к самому дорогому. Если можно убрать от себя задачу занедорого, сделайте это в первую очередь. На старте нашей компании все упиралось в бюджет. Начинали буквально с пары человек на складе, которые закрывали операционные вопросы, остальное мы делали самостоятельно. Люди начали добавляться по мере возможностей, до масштабирования прошло два-три года.
Как разделить ответственность между сотрудниками
Плохо, когда ответственность делится слишком рано. Никто не знает, куда повернет стартап: 80% всех единорогов в какой-то момент делали поворот и начинали заниматься чем-то другим. В начале пути, когда в команде три-пять человек, коллегиальное решение и взаимовыручка важнее жесткого распределения. Но потом количество сотрудников растет, и вот уже десять человек собираются обсуждать какую-то мелочь типа цвета линии на сайте. А это уже глупость и трата ресурса. Должен быть один человек, который принимает решения и говорит: будет так.
Моя задача – четко прописать зоны ответственности для команды. Сначала описать все должности, которые теоретически есть, а потом соединить сотрудников и роли. Посмотреть, что не закрыто, что сотрудники делают, но это не подходит ни под одну описанную роль. Или наоборот – какие роли есть, но никто персонально за них не отвечает. Вот эти темные зоны и пробелы необходимо убирать шаг за шагом и не бояться объема.
Как выстраивать отношения с инвесторами
К нам достаточно часто обращаются: «Вам не нужны финансы на развитие? Давайте купим долю». Как-то приходили из гонконгского инвестфонда – российские выходцы. Им было интересно направление на стыке IT и логистики, и они пришли с оценкой. Я ответил, что еще месяц назад согласился бы, но теперь, с учетом оценки, которая у меня в голове на полгода вперед, вы предлагаете в два раза ниже, чем будет стоить компания. В итоге все получилось даже лучше: сейчас оценка уже выше в 4-6 раз. На прибыльном бизнесе отказывать инвесторам намного проще. И развиваться на свои деньги – проще. Никому ничего не должен: ни рассказывать, ни доказывать, ни объяснять, куда потратил.
Закрытые компании работают эффективнее публичных. У них нет привязки к стоимости акций, они могут принимать решения, которые позитивно повлияют на бизнес через десять лет. А в публичной компании, если CEO начнет принимать непопулярные решения, его снесут через полгода, потому что акции начнут тонуть.
Как предпринимателю мотивировать себя
На старте основателя драйвит созидание: новизна идеи, маленькие победы, процессы выстраиваются. Выгорание приходит позже, когда процессы более-менее выстроены и нужно заниматься рутиной. Переход от созидания к рутине – самый сложный.
Выматывает отсутствие быстрых результатов. Мне кажется, каждому основателю в какой-то момент приходят мысли «может, закрыть это дело и не париться». У нас есть проект, который даже сам себя окупает, но я постоянно напоминаю себе: «Дай ему еще время. Он же не убыточный, что-то развивается, просто нужно нащупать формат работы, который даст рывок».
Главная ошибка начинающих предпринимателей – гнаться за статусом. Забывать, что стартап – это работающий бизнес, а не просто красивый офис и крутость должности. В России вообще плохое представление о бизнесменах. Многие думают: если успешный, значит, наворовал. Если не успешный – куда лезет, пусть идет работает. И представляют работу бизнесмена так: приехал в десять в офис, попил кофе, сделал два звонка и в пять поехал играть в гольф на Ferrari. На самом деле бизнес – это когда ты улетаешь вечером, прилетаешь утром, спишь в офисе. Ставишь работу на первое место в каких-то ситуациях, и это нормально. Либо растешь и чем-то жертвуешь, либо остаешься в комфорте. Невозможно развиваться, не меняя условий.
Специфика работы в стартапе
В стартапе сотрудник получает то, чего нет в большой компании: созидательность и многозадачность. В корпорации работает принцип: «Знает ли об этой проблеме кто-то еще? Нет? Забудьте. Входит ли это в твою зону ответственности? Нет? Забудьте». В стартапе так не получится. Любой косяк или недоработка – твое дело. Но и успех – личный.
В стартапе проще всего вырасти до руководителя. Потому что каждый сотрудник, по сути, с первого дня выполняет роль руководителя. Может, не очень хорошо: кто-то долго набирается опыта, проходит тренинги, кто-то просто делает, как считает нужным, видит результат и принимает шаги, которые ведут к этому результату. Но для меня такие люди более ценные – они реальные практики. Им проще пойти и сделать, чем разговаривать, как бы сделать.
Стартап не подходит перфекционистам, кто хочет, чтобы все было сразу идеально. И людям, которые долго работали в структурах с четкой иерархией. Но перфекционист здесь – не приговор. Он может отлично организовать стартап, просто будет вечно недоволен. Я сам перфекционист, только я научился принимать хаос и называть это идеалом порядка.
Выводы
- Основателю. За стартапом должен стоять бизнес. Не красивый офис, не статус и пустые разговоры, а реальный товар и продажи. Если что-то не получается один раз, попробуй что-то другое. Сделать одну, две, три неудачных попытки – это нормально.
- Сотруднику. Делай работу максимально хорошо. И не вреди компании ради своего эго.
Стартап – это бизнес, где хаос постепенно становится структурой, где можно пробовать, ошибаться, перезапускаться и снова пробовать. И единственное, что не дает сгореть, – любовь к самому процессу созидания. Не к результату, не к статусу, а к движению.
Также читайте:
Великолепно !
Давненько не было повода разобрать по косточкам стартаперский пример !
Первый вопрос. Почему тут описаны не свойственные стартапу занятия ?
Вы пункт выдачи "ОЗОН" что ли затеяли ? Какой же это стартап ?
Или вот ещё "аксиома":
И вся статья полна такими вот не стартаперскими, а универсальными опциями.
Хочется уточнить. Автор понимает что такое стартап ?