Как разработать для компании корпоративные стандарты продаж

Зачем нужны корпоративные стандарты продаж

Продажи нужны всем. А вот стандарты – зачем они? «Давайте лучше найдем нормальных менеджеров по продажам, и все пойдет как надо!» – думает большинство руководителей. И я с ними согласен, у меня точно такая же мечта. Но все же… Чтобы понять, нужны ли стандарты продаж или это просто модная бесполезная фишка, давайте рассмотрим несколько фактов.

Факт №1. То, что знает продавец ≠ тому, что знает компания . Как правило, не более 50% информации, которую требуется знать. Иначе, как объяснить тот факт, что часто в ситуациях, когда менеджер не может продать сам, то подключившийся руководитель это легко делает.

В большинстве случаев, руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передается ему (ведь уверенность, исходящая от другого, всегда чувствуется при общении) и помогает заключить договор. Кстати, такую же статистику (по факту №1) дает и аттестация (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т.д.

Факт №2. То, что знает продавец ≠ тому, что он считает нужным рассказать покупателю. Очень часто, особенно от давно работающих продавцов, приходится слышать: «Ну зачем об этом (например, что такое МДФ и чем он лучше) рассказывать? Это и так все знают». И, как правило, рассказывают максимум 50% от того, что надо.

Выводы из фактов №1 и №2:

1. Покупатели получают максимум 25% информации от той, что нужно для принятия решения о покупке.

2. Покупатели откладывают решение, пока не соберут всю нужную им информацию (поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам).

3. Покупатели могут терять интерес к приобретению данного вида товара и переключать внимание на альтернативные.

Факт №3. Результат, который нужен компании, всегда больше результата, который устраивает продавца . Многие продавцы, выйдя на определенный уровень заработка, попадают в так называемую «зону комфорта» и к большему уже не стремятся. Причем, эта «зона комфорта» может начаться уже с небольших сумм (12-18 тыс. рублей). И в этой ситуации никакая система мотивации, направленная на получение больших премиальных в зависимости от сделанных продаж, не подвигает продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе. И в голове руководителя начинает постоянно крутиться вопрос: «Ну почему они такие туп… тьфу, черт, немотивированные … Ну, неужели им ничего не надо?!». Оказывается, как менеджера не мотивируй, он все равно …(или «ему все равно»).

Факт №4. Результат продавца-середнячка и продавца-звезды отличается в два-пять раз. В любой компании есть один-два продавца, которые продают значительно больше остальных. Это можно объяснять по-разному: и личными качествами продавца, и лучшими знаниями, и большей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам. А ситуация в компании в целом не меняется – никто (или практически никто) так и не выходит на эту же планку продаж. И в голове руководителя появляется мечта: «Вот еще бы таких парочку-троечку найти!». Но даже более тщательный подбор персонала не может выявить людей, которые смогли бы в скором времени продавать так же.

Факт №5. Если мотивацию продавца завязывать только на результат, то продавец сам будет решать, что нужно для достижения этого результата. В большинстве компаний принята система заработных плат, которая ставит в зависимость получение премии продавцом от конечного результата работы. Иными словами, насколько напродаешь, столько и получишь. Вроде бы, все логично. Но вот руководитель задает вопрос: «Почему не подходишь к покупателю?». А продавец розницы может ответить: «Я же вижу, к кому надо подходить, а к кому нет. Этому (о покупателе) ничего не надо». Это часто встречаемая фраза-отговорка. А хорошо ли, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем работать, а с кем нет?

Есть и еще один настораживающий момент. От такой бессистемной работы с покупателем руководителю очень тяжело бывает оценить работу продавца в случае невыполнения плана, понять, что приводит к сделкам и выполнению плана, а что нет. И часто слышатся такие стандартные объяснения: «Нет покупателей … Мало рекламы … У людей сейчас нет денег … У нас дороже, чем у других …».

Получается, что когда в фокусе внимания только конечная точка (результат, план), то теряется из виду процесс, по которому идет работа всей фирмы с клиентом. Получив в конце месяца некий результат, руководитель не имеет возможность объективно оценить, что привело к такому положению дел. И в голове руководителя появляется только субъективная эмоция: «Хорошо» (план выполнен) или «Плохо» (план не выполнен).

Приняв во внимание изложенные выше факты, появляется извечный вопрос: «Что делать?».

1. Для начала избавиться от иллюзий, что все наладится само собой, появятся более толковые продавцы, конкуренты сдохнут, а покупатели размножатся.

2. А далее садиться и создавать регламенты, стандарты, которые закроют пробелы в общении с покупателем и позволят избежать проблем, перечисленных фактами №1-5.

Как разработать стандарты продаж для своей компании

Надо пройтись по всей цепочке взаимодействия продавец (менеджер) – покупатель. Для примера возьмем ситуацию, когда покупатель появляется в магазине.

продажи

Поведение покупателя мы раскладываем на определенные этапы. Их надо брать не из головы, а из жизни. Для этого стоит постоять в торговой точке и понаблюдать, каким образом ведут себя покупатели (как входят, на что обращают внимание, какие вопросы задают). И не надо думать, что если уж в вашей компании есть требования здороваться с каждым вошедшим посетителем, выдавать ему буклет на прощание и говорить «До свидания», то это и есть стандарты продаж. Этого недостаточно!

Начнем с пункта №1: «Клиент вошел»

Через какое время надо обратиться к посетителю? На этот счет существует множество мнений:

  • сразу надо поздороваться,
  • нет, сразу не надо, а то он (клиент) напряжется,
  • надо дать осмотреться (секунд 30, 1-2 минуты – у всех по-разному),
  • а некоторые сами обращаются.

Как вы думаете, что будет делать продавец? Конечно то, что ему наиболее комфортно. А, значит, сидеть и ждать (в большинстве случаев), когда покупатель обратится сам (но ведь этого можно и не дождаться). В данном случае, практика – мерило истины. Чтобы выяснить, что будет наиболее эффективным, надо понаблюдать, что делают самые лучшие ваши продавцы и остальные и сравнить. И станет понятным, какой стандарт поведения при вступлении в контакт брать за основу.

Приведу конкретный пример одного нашего клиента. Фирма занимается продажей кухонь и имеет одну из торговых точек в мебельном центре. Ее площадь около 50-60 кв.м. Весь путь покупателя, неспешно идущего по этой торговой точке, занимал восемь секунд. Примерно через три-четыре секунды он оказывался перед рабочим столом продавца. В стандарте на установление контакта было записано: «Продавец при появлении покупателя обязан через четыре секунды произнести одну из двух рекомендованных фраз».

Действительно, ситуации при установлении контакта с покупателем бывают разные. Но не слишком. Мы выделили всего четыре типа ситуаций, которые могут произойти, и для каждой из них будут подходить свои, наиболее эффективные, приемы вступления в контакт.

Вот эти ситуации:

  • Ситуация №1 – покупатель пробегающий (скорее даже, пролетающий).
  • Ситуация №2 – покупатель ходит по экспозиции, нигде не останавливается, контакта избегает.
  • Ситуация №3 – покупатель остановился и рассматривает товар.
  • Ситуация №4 – покупатель сам обращается (иногда просто комментирует увиденное или подходит с вопросом).

В инструкции по работе с клиентом, которую мы разработали, есть готовые фразы для каждой ситуации. Эти фразы были оттестированы на покупателях и доказали свою эффективность.

Продавцам достаточно было заучить созданные для них речевые модули (почитать примеры) и начать применять, чтобы повысилась их результативность на этом этапе. И это решило еще одну проблему. При появлении стажера на торговой точке обычно происходит спад продаж, и длиться он может до трех месяцев и больше. Инструкция по работе с клиентом позволила новичкам быстро и правильно овладеть приемами работы с клиентами и сгладить спад продаж.

Что еще обязан сказать продавец покупателю в течение первой минуты разговора? Этот вопрос может показаться излишним, но это не так. Вы ведь не знаете, сколько продлится разговор с покупателем (его могут отвлечь, продавца могут отвлечь). Поэтому очень важно, чтобы значимые и интересные факты о товаре, компании были сказаны в начале разговора.

Пункт №2 мы уже затронули выше, поэтому сейчас пропускаем.

Пункт №3: «Клиент задает вопросы»

Необходимо собрать наиболее часто задаваемые вопросы со стороны покупателей. Это могут быть вопросы типа: «А вы долго делаете/везете (кухню, шкаф)? Кто делает? Какая гарантия?». Если вам кажется, что продавцы ваши и так знают ответы на эти вопросы, то подумайте с такой точки зрения: «А насколько убедительно звучат ответы продавцов для покупателя?!». Например, на вопрос: «А вы долго делаете/везете (кухню, шкаф)? – продавцы чаще всего отвечают: «Достаточно быстро», или «Стандартный срок, который дает фабрика, 20 рабочих дней, но сейчас быстрее делают», или «Обычно – 20-25 рабочих дней».

Как вы думаете, поймет ли покупатель, что такое «достаточно быстро», не заволнуется ли, почему это вдруг быстрее стали делать (мало покупают, что ли?) и не превратятся ли 20-25 рабочих дней в 30-35?

Дальше мы таким же образом проходим по пунктам №4, 5, 6, изучая сбои, которые могут происходить в этих местах, закрывая эти сбои стандартами.

Обязательные стандарты:

  • стандарт на оформление рабочего места и экспозиции,
  • стандарт на установление контакта,
  • стандарт на информирование клиента (необходимо привести перечень минимально необходимой обязательной информации, которую продавец обязан выдать о своей компании, о ее товарах и услугах и готовые фразы для каждого раздела),
  • стандарт на создание дизайн-проекта,
  • стандарт на передачу информации в другие отделы (доставки, сборки).

Подведем некоторые итоги

1. Чтобы разработать стандарты продаж, надо пройтись по цепочке взаимодействия «Продавец (менеджер) – покупатель» и определить этапы, которые следует стандартизировать (как мы помним, чтобы избежать проблем, перечисленных фактами №1-5).

2. Не надо пытаться регламентировать и стандартизировать все! Надо выявить наиболее часто случающиеся сбои в работе с клиентом (прежде всего, это вышеприведенные факты №1 и №2) и создать стандарты, которые, в первую очередь, устранят их. Это повысит результативность работы с клиентом и приведет к повышению продаж. К тому же, не все стандарты надо писать самим, многие можно приобрести уже в готовом виде. Потребуется лишь небольшая их адаптация под свою компанию. Это значительно ускорит процесс их создания и внедрения в работу фирмы.

3. Стандарты делают работу продавцов более прозрачной, легче оцениваемой и более прогнозируемой, тем самым позволяя контролировать процесс продаж.

4. Клиенты, вне зависимости от настроения персонала, получают качественную информацию о конкретном товаре, всем ассортименте и фирме, что приводит к увеличению количества заключенных сделок.

Контроль стандартов и продаж на мебельной торговой точке

Для внедрения стандартов необходимо:

1. Провести обучение продавцов в соответствие с новыми стандартами и инструкцией по работе с клиентом.

2. Ввести систему контроля исполнения стандартов и продаж на торговой точке.

3. Разработать систему мотивации на поддержание стандартов.

Чтобы такая система была введена, надо разработать контрольные точки, которые будут нам давать необходимую информацию и инструменты контроля.

Первая точка контроля – экспозиция

  • Образцы функционируют.
  • Образцы чистые.
  • Присутствует информация о товаре («говорящие» ценники).

Вторая точка контроля – вход в контакт

  • Время на установление контакта.
  • Речевые модули для контакта.

Третья точка контроля – факты о конкурентоспособности компании

  • Производитель.
  • Материалы.
  • Сколько лет компании.
  • Сервис.

Четвертая точка контроля – маркетинговая информация

  • Список вопросов от покупателя.
  • Список вопросов от продавца.

Пятая точка контроля – квалификация дизайнера

  • Оригиналы/копии дизайн-проектов.

Шестая точка контроля – выход из контакта

  • Визитка, буклет.
  • Номер телефона покупателя.
  • Спецфраза.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 27 мая 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий директор, Беларусь

Система стандартов конечно должна быть, но контроль ее исполнения и мотивация сотрудников довольно сложны. Контроль конечных показателей намного проще и понятнее. А в итоге все упирается в личностные качества продавца, которые и являются базой внедрения любой системы продаж.

Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Дмитрий Кудрицкий пишет: А в итоге все упирается в личностные качества продавца, которые и являются базой внедрения любой системы продаж.
давно к этому пришли и своим умом? :)
Аналитик, Набережные Челны

Сергей, у Вас это проскальзывает,
[COLOR=red=red]«2-ая точка контроля – Вход в контакт

- Речевые модули для контакта
4-ая точка контроля – Маркетинговая информация

- Список вопросов от покупателя
- Список вопросов от продавца
2. Не надо пытаться зарегламентировать и застандартизировать всё! Надо выявить наиболее часто случающиеся сбои в работе с клиентом (прежде всего, это вышеприведенные факты 1 и 2) и создать стандарты, которые, в первую очередь, устранят их.»[/COLOR]но нет акцента - необходима «Инструкция продавца по работе с возражениями клиента». Если уж мебельный бизнес, как должен отвечать продавец на вопросы:
1.Что то у вас слишком дорого \\долго
2. Эта панель я вижу быстро загрязнится
3.А почему такая хлипкая \\непрочная конструкция
4.Этот дизайн проект мне не нравится
5. и тд

Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
пишет: Создавая те самые регламенты и стандарты,
Даже в армии, чтобы заработать денег, надо действовать не по Уставу! :)
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Кудрицкий пишет: А в итоге все упирается в личностные качества продавца, которые и являются базой внедрения любой системы продаж.
Вы серьезно считаете, что базой внедрения системы продаж являются личностные качества продавца?? Всех продавцов компании в этот момент? А если личностные качества продавцов на данный момент являются ограниченим для внедрения системы продаж, то кого или что переделывать: продавцов или систему продаж?
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Сергей Колесников пишет: но нет акцента - необходима «Инструкция продавца по работе с возражениями клиента». Если уж мебельный бизнес, как должен отвечать продавец на вопросы: 1.Что то у вас слишком дорого \\долго 2. Эта панель я вижу быстро загрязнится 3.А почему такая хлипкая \\непрочная конструкция 4.Этот дизайн проект мне не нравится 5. и тд
Сергей, приведенные ниже фразы из статьи недостаточно расставляют акценты? Надо еще подробнее расписывать? Мы выделили всего 4 типа ситуаций, которые могут произойти, и для каждой из них будут подходить свои, наиболее эффективные, приемы вступления в контакт. В Инструкции по работе с клиентом, которую мы разработали, есть готовые фразы для каждой ситуации. Эти фразы были оттестированы на покупателях и доказали свою эффективность. Продавцам достаточно было заучить созданные для них речевые модули (почитать примеры) и начать применять, чтобы повысилась их результативность на этом этапе. Необходимо собрать наиболее часто задаваемые вопросы со стороны покупателей. Это могут быть вопросы типа: «А вы долго делаете/везете (кухню, шкаф ..)? Кто делает? А какая гарантия?» и т. д. Если вам кажется, что продавцы ваши и так знают ответы на эти вопросы, то подумайте с такой точки зрения: «А насколько убедительно звучат ответы продавцов для покупателя?!» И дальше мы таким же образом проходим п.4, 5, 6, изучая сбои, которые могут происходить в этих местах, и закрывая эти сбои стандартами.
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Александр Жаманаков пишет: Даже в армии, чтобы заработать денег, надо действовать не по Уставу! :)
Александр, может, Вы имели в виду не заработать, а сделать ''левак''?
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Сергей Александров пишет: Александр, может, Вы имели в виду не заработать, а сделать ''левак''?
Это Вы сказали - заметьте, а не я :). Командиры пили каждый Божий день. А я занимался оптимизацией бизнес-процессов.
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Сергей Александров пишет: то кого или что переделывать: продавцов или систему продаж?
Кстати про армию. Я мог бы откупиться от неё, но не знал как это сделать! При том не используя семейный капитал, заработал денег на приглашении ''Ласкового мая'' и собрав два аншлага на стадионе и откупившись только на отсрочку - потому что концерт и то билетами для военкомата. В армии, я отслужил год, потом надоело ''кормить командиров водкой'' узнав как можно уже внутри покинуть её ряды и ''купив'' одним мешком денег - комиссию, а на второй мешок денег попутешествовать по России и вернуться домой со стартовым капиталом и нормальным военным билетом (без статьи 7б, а вполне приличная болезнь посетившая меня за время службы по наследству, вызванная радиацией в регионе службы) (псориаз)). Армию и Устав её, я переделать не смог :), а надо ли было???
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Александр Жаманаков пишет: Армию и Устав её, я переделать не смог :), а надо ли было???
Если мы выступаем от лица ''исполнителя'', то и не надо. А если со стороны руководства? Что им делать с такими исполнителями?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.