Пять уровней лидерства

Если вы хотите уйти на пенсию с той же должности и с той же зарплатой, что и сейчас, то не стоит читать эту статью. Если нет, то прочтите ее внимательно, она покажет вам путь вашего карьерного развития.

Для начала расскажу одну забавную историю. Для затравки. Однажды некий человек зашел в магазин, чтобы купить попугая. Один из них ему очень понравился. Яркий, красивый. Покупатель спросил:

– Сколько стоит этот попугай?

– $1000, – ответил продавец.

– Бог мой, это очень дорого!

– Да, дорого, но учтите, что он говорит на двух языках.

– А этот сколько? – спросил покупатель, показывая на другого попугая.

– $2000.

– Почему так дорого?

– Потому что этот попугай говорит на пяти языках, поет и танцует.

– Дорого.

Тут покупатель видит еще одного попугая, одиноко сидящего на жердочке.

– А этот невзрачный сколько стоит? – в надежде спросил покупатель.

– $5000.

– Почему же так дорого? Что он такого особого умеет делать?

– Не знаю, что он умеет делать, но остальные попугаи называют его боссом, – ответил продавец.

Над этим можно смеяться, это можно считать несправедливым, но боссы получают в разы больше специалистов. Редкие исключения только подтверждают это правило. Есть дорогие руководители и есть те, кто на рынке стоят дешево, но никто не заплатит вам миллион, если вы стоите тысячу.

Чем же определяется ценность руководителя? Ценностью для компании и ценностью для рынка. В соответствии с этим и определяется их стоимость на рынке труда.

В общем смысле ценность руководителя определяется уровнем сложности решаемых им задач. А чем эти задачи отличаются и где происходят качественные переходы, предполагающие новые должностные уровни и качественно другие деньги? Чтобы понять это, вспомним, как в базовом варианте осуществляется управленческая деятельность. Она состоит из четырех этапов.

1. Увидеть, что происходит. На рынке и внутри компании происходят разные события: рынок растет, рынок падает; выручка растет, выручка падает; клиенты приходят и уходят; в компанию приходят новые люди и уходят «старые». Суета сует. Кто-то должен эти факты увидеть, заметить и обратить внимание на них других людей. Например, подать сигнал.

2. Проанализировать, сформировать понимание сути этих событий и сформулировать управленческую проблему. Управленческая проблема – понимание, почему эти события происходят. Важно понимать, что на базе одних и тех же фактов могут быть сформулированы совершенно разные проблемы. Выручка падает – это факт. Почему? Продукт плохой, или маркетинг никуда не годится или отдел продаж ленится? Факт один, а возможных проблем и, соответственно, решений – множество. Поэтому иногда для верного формулирования проблемы необходимо провести управленческие исследования.

3. На базе сформулированной проблемы выбрать методы ее решения. При этом руководитель должен опираться на понимание характера проблемы и осознавать, какими ресурсами он располагает (возможно, ему понадобится привлечь дополнительные ресурсы).

4. Применить эти методы для решения стоящей проблемы. Факты должны показать, что проблема решена.

Что же делают управленцы на этих четырех этапах? Почему они стоят по-разному? Постараемся понять.

Пятый уровень – самый нижний, базовый

Это человек, которому руководство говорит: «Есть вот такая проблема. Ты должен ее решить такими и такими методами». Часто о проблеме иного и не говорят, а говорят о методе и необходимом результате. Руководитель должен применить указанный метод и решить поставленную задачу. Этот уровень руководства – самый простой и соответственно самый дешевый. «Рабочая лошадка». Здесь нужны исполнительность и энергия. Думать и рассуждать не нужно, нужно делать. Такие люди всегда востребованы. Их на рынке нужно много. Есть одна проблема – такой труд ценят невысоко. Это – масс-маркет. В этой связи уместно вспомнить старую шутку: больше всех в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала.

Четвертый уровень – продвинутый

Это управленец, которому руководство говорит: «У нас возникла вот такая проблема. Предложи методы ее решения и реши ее». Эта задача – сложнее, поэтому управленец, который может ее решить, стоит на рынке существенно дороже. В данном случае предполагается, что менеджер владеет неким набором управленческих технологий или по меньшей мере понимает, где взять нужные инструменты. Это – уровень функционального руководителя.

В России еще лет десять назад такие специалисты ценились и стоили довольно дорого. Людей, хорошо владеющих управленческими технологиями, было мало, их требовалось много, и работодатели были готовы платить неплохие деньги. Сегодня ситуация изменилась. Профессиональный уровень подрос, владение неким набором технологий стало стандартным требованием, люди подучились, их стало много. С другой стороны, рынок за последние годы сжался и постепенно этот уровень превратился в масс-маркет, со всеми вытекающими последствиями – уважают и платят за такой труд все меньше.

Третий уровень – высокий

Это менеджер, которому руководство сообщает некие факты. Либо менеджер эти факты наблюдает сам. Перед ним стоит задача проанализировать эти факты и сформулировать управленческую проблему. Это – очень сложная задача, она не всем по плечу. Задача требует не только острого ума и наблюдательности (хотя они и не будут лишними), но прежде всего хорошей подготовки – владения инструментами анализа, а часто и инструментами проведения управленческих исследований.

На этом уровне работают. Это аналитики – диагносты бизнеса. Менеджеры этого уровня должны не только уметь анализировать факты и формулировать проблему. Они должны понимать технологию решения проблем и уметь применять ее на практике. Если они не умеют решать проблемы, то попадают в категорию не руководителей, а специалистов-аналитиков. Работа уважаемая, почетная, но денег они будут получать существенно меньше, чем руководители.

Второй уровень – супер, почти высший

Это менеджеры-лидеры, которые видят сигналы, недоступные другим – «слабые сигналы», которые могут говорить о зарождающихся трендах. Визионеры. Их мало. Они очень дорого стоят. Это те, кто могут осуществить прорыв на рынке. Для этого нужно иметь развитое стратегическое мышление, мыслить масштабно, осознавать тренды.

Важное замечание: руководитель-визионер должен не только увидеть зарождающийся тренд, но и уметь сформулировать проблемы, возникающие в связи с этим трендом, а также предложить технологии их решения. Если он не в состоянии это сделать, то может легко прослыть «городским сумасшедшим» – чудаком, который рассказывает людям о светлом будущем, но слушатели при этом не понимают, что это означает и как этого светлого будущего достичь.

Верхний уровень – высшая лига

Сюда входят подлинные эффективные лидеры, которые могут найти, собрать и организовать совместную работу визионеров, аналитиков, функциональных менеджеров и рабочих лошадок. Построить систему. Создать ситуацию, которая способствует появлению в компании звездных визионеров, аналитиков, функциональных менеджеров и рабочих лошадок.

Задача эта состоит из трех основных частей, а значит, требует трех групп компетенций:

  • Умение построить систему управленческих и операционных бизнес-процессов. И если с операционными процессами у многих руководителей дела обстоят более или менее хорошо, то с управленческими – из рук вон плохо. Но это тема для другого разговора.
  • Способность построить команду, создать атмосферу проактивности, креативности и инновационности. При этом системность не должна противоречить креативности, эти качества должны дополнять друг друга.
  • Умение четко видеть маршрут движения вперед, стратегическую перспективу. Таких людей на рынке очень мало. Они стоят очень (очень-очень) дорого.

Исходя из этого, предлагаю читателю ответить для себя на два вопроса:

1. На каком уровне я нахожусь сейчас? При этом в двух аспектах: нахожусь по факту моей текущей должности и по факту наличия у меня соответствующих управленческих компетенций.

2. На каком уровне хочу оказаться, и какие компетенции мне для этого нужно приобрести? Над чем работать?

Считаете, что ваши компетенции позволяют решать задачи более высокого уровня? Подумайте о своей PR-стратегии: почему вы не можете рассказать другим, что достойны большего? У вас не хватает аргументов? У вас неправильное позиционирование? Вы не используете нужные каналы коммуникации и не можете достучаться до целевой аудитории? И главное: вы не можете рассказать потенциальному работодателю, какую его проблему вы способны решить.

Если вы поняли, каких групп компетенций вам не хватает, чтобы двигаться вперед – учитесь, развивайтесь. Дорогу осилит идущий.

На каком уровне находитесь вы?
Проголосовать и увидеть результаты опроса могут только зарегистрированные пользователи
Комментарии
Генеральный директор, Ульяновск
Татьяна Орлова пишет:
При всем уважении к автору статьи: ну почему пропадает в среде профессуры, рассуждающей на темы управления одна простая, но важнейшая составляющая? Вспомним цикл Деминга, вспомним любые распространенные и оправдавшие себя управленческие своды знаний, где всегда упоминается помимо базового (текущего) состояния целевое состояние, а не просто проблема(ы), которую надо решить. Поступая без понимания того, что надо получить в результате руководящих указаний, очень легко не совсем корректно провести и все остальные упомянутые в статье действия. Нет вектора – не ясно, куда надо идти, какие именно проблемы и с каким приоритетом решать и т.д. <...> Это очень сложно, но в конечном итоге все зависит от людей. На них и держится (или не держится) система управления. Любая.

Согласен с Вами.

Автор также не закладывает в управление и то, что мы в России живём. А здесь в 70 % случаях антикризисное управление. Либо внешняя либо внутренняя " проблема" которую хорошо если деньгами можно решить. И часто бывают ситуации многоходовые и при принятии управленческих решений, и при их реализации.

И если в команде работают только те кто имеет определенные компетенции, то это слабая и неповоротливая команда. В лучшем случае это будущее болото.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Сергей Ильин пишет:

мы в России живём. А здесь в 70 % случаях антикризисное управление.

Подозреваю, что оттого мы и живём... где живём... что у нас сплошное антикризисное управление. То есть либо экстренное пожаротушение, либо чистый, незамутненный оппортунизм, без малейших проблесков видения или стратегии. Самое прискорбное, что большинство руководителей этого даже не понимают, им представляется, что управление "в моменте" - это и есть верх управленческого мастерства. И вот какой вопрос автор обошёл в своей превосходной, на мой взгляд, статье. Как научиться быть руководителем первого или второго уровня, если таких руководителей - раз, два, и обчелся, и большинству "рабочих лошадок" не посчастливится даже со стороны за таким наблюдать? Все же люди учатся от людей, чтение книжек - дело полезное, но сколько ни читай про стратегическое видение, оно не появится, пока не встретишь человека, который мыслит в терминах трендов и долей рынка.

Генеральный директор, Москва

«...лекарство от этой недостаточной производительности заключается в систематической организации труда, а не в поисках какой-либо необыкновенной или экстравагантной личности...».

Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента" 1911 год.

Данная статья еще один прекрасный образец кризиса Теории Менеджмента.

Наряду с Г. Грефом https://www.facebook.com/Vedomosti/videos/1112839242206713/ и Роджером Мартином https://hbr.org/2017/09/management-is-much-more-than-a-science?autocomplete=true.

Во всех случаях налицо смешение разных понятий: Лидерство и руководство, бизнес и менеджмент, управленец и предприниматель, руководитель и босс.

Авторы, убедившись в исчерпании Парадигмы Тейлора, предлагают не идти вперед, создавая научно обоснованную Теорию Менеджмента, а предлагают вернуться назад в 19 век.

Век Героя и Толпы.

Суть сводится к поиску уникальных людей с уникальными способностями.

В данной статье это выглядит так:

"Умение построить систему управленческих и операционных бизнес-процессов".

"Способность построить команду, создать атмосферу проактивности, креативности и инновационности".

"Умение четко видеть маршрут движения вперед, стратегическую перспективу. Таких людей на рынке очень мало. Они стоят очень (очень-очень) дорого".

Не хватает еще одного пункта: Умение немного летать.

Такое впечатление, что автор не знает о том, что любая организация – это социальный организм, который живет по своим законам. Любая попытка изменить статус-кво приведет к немедленной реакции отторжения и сопротивления. Не потому что организация закостенела и не хочет ничего менять, а потому что эти новации могут ее уничтожить.

Следовательно, любые изменения должны, прежде всего, гарантировать сохранность организации. Если вы не знаете, как функционирует организация, какие силы действуют внутри нее, какие объективные процессы довели ее до текущего состояния, вы не можете ничего гарантировать и ничего объяснить. Без гарантий и взаимопонимания со всеми работниками организации вам будет очень трудно (почти невозможно) добиться даже очень незначительных изменений, каким бы «подлинно эффективным лидером» вы ни были.

Для сохранности организации во время перемен критически важной является такая компетенция как – договороспособность. Если вы посмотрите перечень востребованных компетенций сотрудника, то либо вовсе не увидите ее, либо увидите где-то в конце списка. Для «подлинно эффективных лидеров» договороспособность является критически важной компетенцией. Как «подлинно эффективный лидер» может о чем-то договориться с членами организации (что-то им гарантировать), если он сам не знает куда его кривая вывезет? Он не знает, что встретит на пути преобразований и как выглядит «Идеальная организация». Он даже не знает где заканчивается управленческая деятельность и начинается техническая.

На этом креативность автора не закончилась.

Он ввел 5 уровней «сложности решаемых задач». Незаметно присвоив на каждом уровне звание решателю этих задач:

Пятый уровень: "...Это человек, которому РУКОВОДСТВО говорит..., а РУКОВОДИТЕЛЬ должен применить метод и решить поставленную задачу. Этот уровень РУКОВОДСТВА...".

Самый путанный пункт.Одно и тоже слово используется трижды в одном абзаце совершенно в разных смыслах. На моей памяти - это рекорд.

«Четвертый уровень: Это управленец».

«Третий уровень: Это менеджер».

«Второй уровень: Это менеджеры-лидеры».

«Верхний уровень: подлинные эффективные лидеры».

Еще один пример теоретической и терминологической непроработанности Менеджмента как дисциплины.

Каждый волен выдумывать, все что угодно не заботясь о доказательствах и элементарной логике.

Копирайтер, Калуга
Андрей Семёркин пишет:

Читайте почту.

Прочитал. Исправляюсь.

Конспект известной книги бизнес-гуру Дж. Максвелла с одноименным названием "5 уровней лидерства" (да, с собственными наработками и мыслями, но конспект), да ещё и без ссылок на первоисточник - это нормально для топового участника сообщества и профессора? Ничего не понимаю

Генеральный директор, Москва

На мой взгляд многим кажется, что если они собственники или генеральные директора это их автоматом относит к пятому или хотя бы четвёртому уровню. Наивные ребята.

Поскольку те же самые люди жалуются на проблемы со своим бизнесом - мол на рынке спад, покупать стали меньше, проблемы с персоналом и поставщиками и т.п.

Уважаемые - визионер (4й уровень), который видит зарождающиеся тренды, проблемы, которые они вызывают и умеет их решать, жаловаться на подобные проблемы не может.

У визионера такого не будет. И уж тем более такого не будет у лидера 5 уровня, собравшего у себя звездную команду из тех же визионеров... На деле тех и других меньше процента, а не 24%, как показывает опрос сейчас.

Вот в этом и есть основная проблема в нашем бизнесе. Люди крайне переоценивают себя. И, вместо того, что бы развиваться и учиться от души вытворяют ... в меру способностей...

Классика жанра - это рабочая лошадка, открывающая собственный бизнес. И верующая при этом что махом оказалась аж на пятом уровне - ибо собственник и генеральный директор.

А статистика меж тем показывает, что 60% бизнеса открывают люди с управленческим опытом, при этом 70% таких бизнесов закрывается в первый же год и 70% оставшихся за пять лет.

Интересно, что у людей без такого опыта - обычных людей труда, обычно называемых "исполнителями" статистика по новым бизнесам даже несколько лучше (раза в полтора). Они хотя бы работать умеют...

И это главное, что стоит иметь в виду про визионеров и персон ещё более высокого полёта. Ибо "всякий мнит себя стратегом, видя бой со стороны". Однако далеко не всякий является таковым стратегом на деле...

Генеральный директор, Москва

Замечательная статья, спасибо. Илон Маск - второй уровень.

Экономист, Москва

Пожалуй, очень немногие директора/собственники открыто назовут себя "рабочими лошадками", даже если и относятся к данному управленческому типу. Результаты опроса, кстати, это подтверждают. Стремно, наверное, им быть "лошадками", ибо "все мы немного лошади".

Дмитрий Жирнов пишет:
Илон Маск - второй уровень.

Кстати, опрос показывает, что у нас в сообществе есть, по крайней мере, 24 неизвестных сообщника, которые даже круче самого Илона Маска (относятся к первому уровню - лидерам высшей гильдии). Предлагаю называть этих отчаянных смельчаков "лидеры в масках". Кстати, может быть редакция E-xe опубликует интервью с этими людьми? Или пригласит в проект "Кандидат" в качестве участников/экспертов? Думаю, это было бы интересно аудитории портала. Да, и самим лидерам пойдет на пользу.

Руководитель, Новосибирск
Александр Пономарев пишет:

Интересно на каком уровне находится Энтони Роббинс ;-)

Он вне категорий :)

Аналитик, Нижний Новгород

По предложенной автором методике из 4 этапов, менеджеры 5 и 4 уровней никогда не достигнут уровня 2 и 1. Возможно получится закрепиться на 3 уровне, но не более. Дело в том, что советы наделены такой детской наивностью, что следование им в крупной и даже не очень компании, особенно с гос.участием, навсегда поставит крест на любой карьеры.

Автор исходит из условия, что производственная среда совершенно прозрачна. Личные интересы менеджеров управления совпадают с производственными интересами. Управление рассматривается механистически, отдельно от реальных интересов людей.

На практике, интересы людей участвующих в производственных процессах НИКОГДА не совпадают с декларируемыми интересами вытекающими из производственной логики, особенно в России.

Задача грамотного управленца сначала решить в чём заключается его личный интерес. Как ни странно, для начинающего свой трудовой путь или попавшего в новый коллектив менеджера, не всё так очевидно. Определившись со своими интересами необходимо потратить время на понимание скрытых интересов ключевых менеджеров. Это сложно, но в процессе выполнения задач вполне возможно с достаточно высокой долей вероятности. Доживёт до высшего уровня управления тот, кто имеет высокий профессионализм и способность учитывать интересы ключевых участников процесса управления. Без доли везения здесь тоже не обойтись. Бывают отдельные случаи, когда на высший уровень управления попадают весьма наивные. Просто так сложилось, что от них требовались решения соответствующие производственной логике.


Аналитик, Нижний Новгород
Федор Нестеров пишет:

Красиво написано. Остается один вопрос - уже есть собственники, которые готовы нанимать таких руководителей и ставить им такие задачи?

Если крупные, то наивных идиотов им не надо.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..