Альфа, Бета, Гамма и Омега: как создать эффективную команду?

Если мы все решим играть первую скрипку, из нас не получится ансамбль.
Поэтому необходимо уважать каждого музыканта на его месте.
Роберт Шуман.

Чтобы быть эффективной и оптимально использовать свои ресурсы, каждой рабочей группе, как минимум, необходимы:

  • Тот, кто будет ее вести (Альфа).
  • Кто будет генерировать новые идеи и концепции (Омега).
  • Кто будет поддерживать и воплощать эти идеи (Гамма).
  • Кто будет профессионально и нейтрально рассматривать и оценивать новые идеи (Бета).

В проектном менеджменте всегда актуален вопрос формирования эффективной команды.

В проектной работе часто возникает конфликт между менеджером и неформальным лидером. Этот конфликт играет важную роль в самоорганизации группы и превращении ее в команду. Противостояние, а по сути, борьба за влияние и власть между менеджером и лидером может либо существенно продвинуть команду вперед, либо разрушить ее.

Кроме того, внешние неблагоприятные факторы обостряют это противостояние и ускоряют процессы структуризации группы. Рассмотрим в этой связи ролевую динамическую модель группы по Шиндлеру. Согласно этой модели группа обретает идентичность, устанавливает свои границы и становится эффективной командой в противостоянии с внешним воздействием — человеком вне группы, другой группой, внешними обстоятельствами. При этом внешнее воздействие не всегда отрицательно, оно может быть нейтральным, но для становления группы оно должно быть интенсивным (G).

Ролевая модель Шиндлера в групповой динамике

Ролевая модель Шиндлера

Это противостояние внешним факторам приводит к тому, что группа быстрее структурируется, и в ней закрепляются следующие роли:

  • Альфа, член группы, от которого все ожидают успеха и противодействия внешнему фактору. Альфа возглавляет группу, ведет ее к цели и успеху.
  • Бета, член группы, с ролью наблюдателя или профессионального советника.
  • Гамма, члены группы, которые поддерживают Альфу и следуют за ним. По крайней мере, до тех пор, пока ожидают, что Альфа добьется успеха.
  • Омега, член группы с независимым взглядом, свежими идеями, находится на максимальной дистанции от Альфы. Часто идентифицируется группой с внешним воздействием. Омега имеет негативный образ в группе. Он вызывает агрессию, осуждение и находится под угрозой исключения. Он может легко превратиться в «козла отпущения», невольно отвлекая внимание группы от более слабых членов команды.

Если Альфа оценивается группой как символ безопасности и стабильности, то Омега идентифицируется с неопределенностью, изменениями и новизной. При этом Бета не вовлекается в конфликт между Альфой и Омегой. У него роль внешнего независимого наблюдателя. Предпосылкой к такой позиции является признание Альфой профессиональной квалификации Беты.

Интересен тот факт, что данные роли не являются постоянными. В зависимости от ситуации их могут занимать разные члены группы. Бета может поддержать либо Альфу, либо Омегу, существенно сместив баланс власти между ними. «Акела» может «промахнуться» и потерять власть Альфы, поменявшись местами с одним из Гамм или Омегой.

Для минимизации конфликтов и достижения поставленных групповых целей, формальному лидеру группы важно определить:

  • Кто какие роли выполняет в группе на данный момент?
  • Что отстаивает каждый член группы, находясь в той или иной роли?
  • Что он компенсирует или чью роль замещает?

Но еще более важно стимулировать зрелые, уважительные отношения, открытое взаимодействие и обмен мнениями между ключевыми членами команды. Многие подходы Agile, которые широко используются в проектном менеджменте, направлены именно на это.

Регулярная смена Scrum-мастеров на Scrum-встречах и свободное обсуждение проблем каждого члена команды формирует навык сотрудничества, уважения и взаимопомощи.

Формальному лидеру или Альфе для сохранения его влияния важно дать почувствовать каждому члену команды его ценность и значимость. Естественно, у некоторых членов команды будут обязанности, кажущиеся ему более важными. Это может вызвать негодование среди других участников. Поэтому руководителю важно акцентировать внимание на том, что каждый играет свою партию, и никто не может быть важнее кого-то другого.

Практика Agile, при которой каждый член команды периодически играет роль Scrum-мастера, дает почувствовать игроку не только власть, но и ответственность, с ней связанную.

Искусство настоящего руководителя состоит в том, чтобы поддерживать такую свободную и уважительную атмосферу, уметь жертвовать своими личными амбициями в пользу командных целей. От умения Альфы найти общий язык с каждым игроком, включая Омегу, который может занять его место, во многом зависят результаты работы всей команды.

Комментарии
Управляющий директор, Австрия
Михаил Трофименко пишет:
Марина Андре-Хватова пишет:

1. Грустно, что как только появляется "другое" мнение в обсуждении, просто другая классификация, каких десятки в менеджменте, то сразу это мнение становится "неправильным".

2. И второе - тысячи специалиствов проводят анализ, но мало кто отвечает на вопрос КАК ЭТОГО ДОСТИЧЬ - как получить в своей команде альфы, омеги, девелопера, организатора и прочее.....Просто как сделать команду эффективной? Такой простой вопрос, и такой сложный ответ.....

1. Марина, если подходить к сугубо деловым вопросам так эмоционально, то можно было бы посетовать примерно так: ...как только появляются критические замечания от отдельных участников дискуссии их сразу предают анафеме за критиканство, за неприятие нового и современного.

Давайте откажемся от непрофессиональных оценок. Уверен, серьёзные участники делового форума смогут объяснить свои критические замечания.

2. Как я с Вами согласен. Например, основная претензия к авторам статей с моей стороны именно отсутствие пути достижения. Ещё лучше показать путь. А ещё лучше взять менеджеров "за ручку" и провести по этому пути до результата, не спрыгивая с темы мотивируя отсутствие результата какими-то не такими качествами менеджеров.

Что мы видим в этой статье? Опять декларация, причём, построенная на сомнительных не научных догмах. А где путь?

Вы правы, возможно, стоило развить тему и четко высказаться на этот счет. Из моего опыта увлечь людей и создать команду, а не толпу,  можно только через осознание смысла, а не через манипуляции и страх. Как в анекдоте...кто-то обтесывает камини, кто-то строит храм. Но для этого лидер сам должен верить в то, что делает. Если - нет, то надо уходить и уступать путь другим...

Аналитик, Нижний Новгород

Ирина, всегда с большим интересом читаю Ваши статьи и с вниманием отношусь к ответам. Чувствуется, что Вы профессионал с большой буквы. По этой причине, мне кажется, Вы предпочтёте вежливым аплодисментам конструктивную притику. Надеюсь, Вы не сочтёте мои ответы чрезмерно резкими.

Ирина Романенко пишет:
Вы правы, возможно, стоило развить тему и четко высказаться на этот счет.

По мне, так лучше "развить тему", чем общие фразы. Чем больше конкретики, тем лучше. Если тема великовата получается, дробине на отдельные статьи. Например, на этом ресурсе я так и поступаю.

Ирина Романенко пишет:
Из моего опыта увлечь людей и создать команду, а не толпу,  можно только через осознание смысла, а не через манипуляции и страх.
Звучит эмоционально - "увлечь" и чрезчур картинно. Возникают странные ассоциации из прошлого с воодушевлёнными речами парторгов и комсомольских вожаков. К сожалению, на практике сложно рассчитывать на команду энтузиастов, для которых идея или "смысл" вкладываемый лидером были бы единственным стимулом. Хотя наверно такие исключения случаются. Мне приходилось сталкиваться с совершенно иной ситуацией, когда рудовой коллектив чрезмерно политизирован, когда нет единства взглядов и просто энтузиазма руководителя не достаточно. 
Я практически уверен, что любая цель должна быть основана не на эмоциях, не на самоответженности новых "Корчагиных", а на вполне приземлённых стимулах, начиная от денежных, карьерных, заканчивая непопулярными карательными мерами.  Если Вы говорите о высоких целях и в то же время готовы лишить премии или уволить за негативный результат, то станете лицемером для всех. А если будете "увлекать" всех, даже "трудных", то добьётесь обратного эффекта от самых "перспективных". 
Эти речи хороши для ушей, для комсомольских собраний, но никак не для дела и не для такой аудитории, как здесь.
1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии