Какой должны быть команда «спринта» в IT-разработке

книга «Спринт»

Джейк Кнапп, Брейден Ковитц, Джон Зерацки, «Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней». – М.: «Альпина Паблишер», 2017.

Существует множество методов разработки новых продуктов, но все они требуют времени. Поэтому в Google разработали «спринт» – методику, которая позволяет протестировать любую идею всего за пять дней. Ее авторы помогли сотням стартапов на­учиться быстро решать самые важные задачи. Как продукт должен выглядеть? Кто будет его покупать? Какие функции стоит добавить, а какие – убрать? Кому показывать прототип? Как создать новый продукт за одну рабочую неделю, протестировать его на потенциальных потребителях, опре­делить дальнейшую бизнес-стратегию и свести к минимуму все возможные риски?

Одним из лучших авантюрных фильмов всех времен и народов является, безусловно, картина «Одиннадцать друзей Оушена» с Джорджем Клуни и Брэдом Питтом в главных ролях. В ней Дэнни Оушен, персонаж Клуни, едва освободившись из тюрьмы, задается целью совершить преступление века – ограбить одно из казино Лас-Вегаса, где вот-вот состоится розыгрыш очень крупной суммы: в хранилище в этот вечер будет не меньше $150 млн. Для этого он собирает команду профессиональных преступников: карманника, подрывника... и даже акробата. Вместе им предстоит сделать невозможное: в условиях острой нехватки времени разработать изощренную стратегию и, проявив все свое мастерство, добиться-таки цели. Совершенно потрясающее кино.

«Спринт» чем-то напоминает это тщательно спланированное и блестяще исполненное ограбление. Вам и вашей команде придется выложиться на все сто, извлечь максимум из своих талантов и оптимально израсходовать время, которое будет в вашем распоряжении. Чтобы достойно справиться с той непосильной задачей, которая стоит перед вами, потребуются все ваши умственные способности (и немного хитрости). Только максимальная мобилизация всех ресурсов позволит преодолеть препятствия, возникшие у вас на пути. Чем разнообразнее будут эти ресурсы, тем лучше. Для этого и нужна команда. Карманника, пожалуй, искать не придется, зато вам совершенно точно понадобится лидер.

Идеальной «спринт»-команде нужен свой Дэнни Оушен – человек, наделенный достаточной властью, чтобы принимать решения. Назовем его Распорядителем – именно так, с большой буквы, ведь в его руках окажется судьба всего проекта. Его роль трудно переоценить – именно ему предстоит принимать все самые важные решения. Обычно в стартапах, с которыми мы работали, эти функции брал на себя сам основатель или президент фирмы. В крупных компаниях это может быть и вице-президент, и менеджер по продукту, и любой другой руководитель. Распорядитель должен досконально знать проблему, обладать собственным ее пониманием и четко видеть критерии ее возможного решения.

Возьмем для примера «спринт», проведенный в Blue Bottle Coffee (американская компания, продающая кофе; в основе книги «Спринт» реальный кейс по разработке ее интернет-магазина – Executive.ru). Роль Джеймса Фримена (владельца Blue Bottle Coffee – Executive.ru) в нем была, прямо скажем, ключевой. Кто, как не он, рассказывал нам о главных ценностях компании, формулировал критерии гостеприимности, которым должен был удовлетворять интернет-магазин, выбирал варианты, наиболее точно соответствовавшие его видению. А еще Джеймс досконально знал, чему именно Blue Bottle учит своих бариста – как раз благодаря этому знанию и появилась идея, приведшая нас к успешному решению.

Впрочем, не только осведомленность и собственное видение проблемы делают Распорядителя столь незаменимым. Есть еще одна причина, по которой вам обязательно следует иметь такого человека в своей «спринт»-команде. Мы узнали о ней на собственном горьком опыте. Признаемся честно, один из самых первых наших «спринтов» обернулся полным провалом. Чтобы защитить невиновных, дадим компании, с которой мы тогда работали, вымышленное название – скажем, SquidCo. А вот имена виновных мы вам с удовольствием назовем: Джейк, Джон и Брейден. Да, мы облажались.

Сначала все шло гладко. Мы встретились с командой SquidCo и обговорили все детали. На встрече не было только Сэма, директора отдела контроля производства: ему, единственному из всех задействованных в проекте специалистов, пришлось уехать по делам – на всю неделю, отведенную под «спринт». Мы начали без него. Команда SquidCo создала прототип, испытала его и, получив положительные отзывы от клиентов, была уже готова перейти к созданию самого продукта.

Но когда Сэм вернулся, проект пришлось свернуть. Почему? Да потому, что мы, по мнению Сэма, ошиблись еще на начальном этапе, выбрав для «спринта» совершенно не ту проблему. И сколь бы замечательными ни были предложенные нами идеи, к решению главной задачи они не имели ни малейшего отношения. Оказывается, приоритеты в компании были совершенно иными.

В том, что «спринт» в SquidCo оказался провальным, были виноваты только мы сами. Все попытки угадать, как отреагировал бы Сэм на ту или иную идею, обернулись неудачей. Мораль: Распорядитель обязательно должен быть вместе с командой.

Найдите Распорядителя (а лучше двух)

Итак, Распорядитель – обязательный участник «спринта». Если вы, дорогой читатель, сами будете Распорядителем, откладывайте все дела в сторону и отправляйтесь в комнату для совещаний. Если же вы собираетесь возложить эти функции на другого человека, то самое время приступать к попыткам его убедить. Вполне вероятно, что вам придется понервничать: в конце концов, заниматься чем-то новым – дело ответственное, а потому волнительное. Если ваш Распорядитель артачится, попробуйте привести следующие аргументы.

1. Стремительное развитие. Расскажите, к какому прогрессу может привести вас «спринт»: всего-то через неделю в вашем распоряжении окажется функциональный прототип. Некоторым Распорядителям приходится не по душе идея проводить тестирование на реальных клиентах (по крайней мере, до тех пор, пока они собственными глазами не увидят его результаты), зато все любят, когда дела делаются быстро.

2. Это всего лишь эксперимент. Подчеркните, что ваш первый «спринт» есть не более чем эксперимент. Когда он будет закончен, Распорядитель сможет сам оценить его эффективность. В ходе «спринтов» мы встречались со множеством людей, которые боялись менять что-либо кардинально, зато с готовностью соглашались поэкспериментировать.

3. Необходимо найти компромисс. Расскажите Распорядителю, что во время «спринта» не ему одному, но и всей команде тоже придется отложить на потом, а то и вовсе отменить важные встречи и текущие дела. Объясните, что это необходимо для пользы дела и непременно окупится.

4. Все дело в концентрации. Будьте честны: раскройте свои мотивы. Если вы боитесь, что накладки в расписаниях членов «спринт»-команды отрицательно скажутся на качестве вашей работы, признайтесь в этом. Объясните Распорядителю, что вместо того, чтобы худо-бедно справляться со всеми рабочими делами, вы собираетесь сделать лишь одно из них, но зато на «отлично».

Если Распорядитель примет ваше предложение, однако не сможет посвятить «спринту» всю неделю, следует настоять на том, что он должен быть с командой хотя бы в ключевые моменты: в понедельник – поделиться собственным видением проблемы, в среду – выбрать наилучшую идею для последующего тестирования, в пятницу – оценить реакцию клиентов на прототип.

Если ваш Распорядитель действительно собирается выступить в качестве «приглашенной звезды», позаботьтесь, чтобы у него имелся официальный представитель, который будет с командой постоянно. В большинстве «спринтов», проводимых нашими стартапами, генеральный директор на случай своего отсутствия делегировал нам одного или даже двух человек. Было даже такое, что генеральный прислал своему арт-директору официальное письмо, в котором говорилось: «Настоящим я доверяю Вам принимать решения по данному проекту». Абсурдно? Да. Эффективно? Еще как. Официальная передача полномочий развязала команде руки, позволив работать спокойно и без оглядки – а ведь именно этого не хватило нам в случае со SquidCo.

А что, если ваш Распорядитель не верит в эффективность и полезность «спринта»? Если даже роль «приглашенной звезды» кажется ему пустой тратой времени? Задумайтесь! Это тревожный знак. Возможно, вы занимаетесь не тем, чем стоило бы. Возьмите паузу, посоветуйтесь с Распорядителем и попытайтесь нащупать проблему, которая более достойна вашего внимания.

Заполучив искренне заинтересованного в «спринте» Распорядителя (Распорядителей), займитесь подбором остальных членов команды – тех, с кем вы день за днем, на протяжении целой рабочей недели, будете находиться в одной комнате. Именно этим людям предстоит в понедельник работать плечом к плечу, пытаясь разобраться в проблеме и понять, какая именно ее часть заслуживает пристального внимания, а затем придумывать возможные решения, критиковать друг друга, создавать прототип и анализировать мнения потенциальных потребителей.

Семь друзей Оушена

Как нам удалось убедиться на практике, идеальный размер команды – семь человек или меньше. Если их окажется восемь, девять или больше, «спринт» начнет буксовать, да и добиться от каждого максимальной концентрации и продуктивности будет нелегко. А вот если их будет семеро или меньше – все пройдет как по маслу. (Да-да, мы знаем, что у Дэнни Оушена было 11 друзей. Но ведь то в кино!).

Так кто же вам нужен? Наверняка вам захочется работать с теми, кто будет непосредственно реализовывать проект – создавать продукт или запускать сервис. Это инженеры, разработчики, дизайнеры, менеджеры по производству и так далее – кому, как не им, знать все-все о продуктах и услугах, над которыми работает ваша компания. Скорее всего, у них уже имеются определенные соображения относительно проблемы, ради которой затевается «спринт».

Впрочем, это не значит, что вам надо набирать только тех, кто и так обычно работает вместе. Чем разношерстнее команда, тем эффективнее «спринт». Вам понадобятся не только исполнители, но и теоретики – специалисты в определенных областях, причем каждый в своей.

В случае с Blue Bottle Coffee интереснейшие идеи относительно создания интернет-магазина прозвучали из уст руководителя клиентской службы и финансового директора – людей, не имевших ни малейшего отношения к программированию. В других наших «спринтах» авторами выигрышных решений становились кардиологи, математики, специалисты по сельскому хозяйству... Хотите знать, что их объединяло? Профессиональное понимание проблемы и страстное желание ее решить. Именно такие люди вам и нужны.

Соберите команду из семи человек (или меньше)

Выбирать порой бывает очень сложно, а потому мы составили небольшую шпаргалку. Совсем необязательно следовать ей досконально: какие-то роли можно вовсе проигнорировать, а на какие-то найти двух или даже трех исполнителей. Главное, не забывайте: чем разнообразнее, тем лучше.

1. Распорядитель. Кто будет принимать все самые важные решения? Может быть, глава фирмы или же руководитель конкретно этого проекта. Если этот человек не в состоянии позволить себе потратить на «спринт» целую неделю, пусть пришлет одного-двух представителей, которые смогут постоянно присутствовать в рабочем помещении и озвучивать его точку зрения.

Возможные кандидаты: генеральный директор, основатель компании, руководитель производства, ведущий дизайнер.

2. Специалист по финансам. Кто еще сможет объяснить, откуда берутся деньги (и на что они тратятся)?

Возможные кандидаты: генеральный директор, финансовый директор, директор по развитию.

3. Специалист по маркетингу. Кто формулирует послание, которое ваша компания несет миру?

Возможные кандидаты: директор по маркетингу, коммерческий директор, пиар-директор, комьюнити-менеджер.

4. Специалист по работе с клиентами. Кто регулярно общается с покупателями лицом к лицу?

Возможные кандидаты: руководитель клиентской службы, специалист по продажам, специалист службы поддержки.

5. Специалист по технологиям/логистике. Кому, как не этому человеку, лучше знать, какой именно продукт способна создать ваша компания, а также как его потом будут доставлять потенциальным потребителям?

Возможные кандидаты: руководитель технического отдела, инженер.

6. Специалист по дизайну. Кто отвечает за внешний вид вашей продукции?

Возможные кандидаты: дизайнер, менеджер по продукту.

Слово «команда» в последнее время, конечно, обесценилось, но при проведении «спринта» вам потребуется именно команда. Вам предстоит работать плечом к плечу целых пять дней. К пятнице вы превратитесь в монолитную машину по решению проблем, выработаете общую точку зрения на стоящую перед вами задачу и способы ее решения. Атмосфера сотрудничества, единства и сплоченности способна превратить «спринт» в замечательное времяпрепровождение, дав возможность поработать с людьми, которые совсем необязательно с вами во всем согласны.

Найдите того, кто может создать проблемы

Перед началом каждого «спринта» мы задаем один и тот же вопрос: «Есть ли в компании человек, который, не будучи приглашенным в команду, может создать проблемы?». Речь идет не о том, кто обожает споры ради споров, но о таком, кто имеет противоположную точку зрения на проблему и ее решение. Это умный, сильный, уверенный в своей правоте специалист, работать с которым будет не очень комфортно.

Пригласив его в команду, вы, с одной стороны, обеспечите себе защиту: даже роль гостя позволит ему почувствовать причастность к процессу, вовлеченность в принятие решений по проекту. Но есть и другая, более серьезная причина. Такие люди смотрят на проблемы под совершенно иным углом. Их, на первый взгляд, безумные идеи и решения могут оказаться вполне успешными. Впрочем, даже если этого не случится, само наличие противоположной точки зрения подстегнет остальных членов команды, что пойдет только на пользу.

Конечно, грань между бунтарем и упертым бараном бывает порой очень тонкой, но это не означает, что вы должны шарахаться от каждого, кто не разделяет ваш подход к проблеме. Как вы еще увидите, ознакомившись с примерами, приведенными нами в этой книге, «спринт» хорош тем, что примиряет конкурирующие идеи, давая на выходе результат, который удовлетворит всех.

В большинстве случаев в списке кандидатов в «спринт»-команду оказывается больше семи имен. Ничего страшного тут нет – наоборот, это знак того, что коллектив у вас подбирается сильный и работоспособный. И все же, каким бы сложным ни был выбор, вам придется его сделать. К сожалению, мы не сможем сказать вам, кого именно следует предпочесть, зато можем посоветовать, как вести себя с теми, кто останется за бортом.

Соберите всех экспертов в понедельник

Если вы считаете, что в «спринте» должно участвовать больше семи человек, пригласите всех, кто не вошел в «шорт-лист», поучаствовать в качестве «экспертов» в обсуждении, которое состоится в понедельник. Попросите их прийти после обеда, рассказать основной команде все, что им известно о проблеме, и поделиться собственными соображениями. Дайте каждому по полчаса – этого должно хватить с лихвой. В результате в вашем распоряжении окажется самый широкий диапазон мнений, однако при этом вам не придется искусственно раздувать команду, что не может не сказаться на ее гибкости и эффективности работы.

Итак, у вас есть Распорядитель, «спринтеры» и приглашенные эксперты. Всё вроде бы готово. Хотя... Ах, да! Мы же забыли о том, кто будет координировать работу!

Назначьте Модератора

В фильме «Одиннадцать друзей Оушена» в роли координатора выступал Расти Райан, персонаж Брэда Питта. Такой специалист – назовем его Модератором – нужен и вам. Именно он будет управлять временем, руководить дискуссиями и организовывать процесс в целом. Идеальный кандидат на эту роль должен уметь держать себя на людях, вести беседу, подводить итоги и решительно останавливать не в меру затянувшиеся споры. Это очень важная работа. И вполне вероятно, что вы, прочитав эту книгу, сможете взять ее на себя.

Модератор должен держаться над дискуссией, быть объективным и относиться к принимаемым решениям непредвзято, а потому идея доверить его обязанности Распорядителю заранее обречена на провал. Обычно с этой ролью хорошо справляется человек со стороны – кто-то, кто не работает с членами вашей команды на регулярной основе. Впрочем, это лишь рекомендация, а не обязательное требование.

Наша книга будет одинаково полезна как Модератору, так и вообще каждому, кто интересуется методом под названием «спринт». Некоторые советы предназначены специально для будущих Модераторов: мы подробно описали все, чем предстоит заниматься вашей команде с утра понедельника до вечера пятницы, и рассказали, как этим «всем» руководить. Впрочем, даже если вы не собираетесь быть Модератором, наши рекомендации все равно вам пригодятся.

Фильм «Одиннадцать друзей Оушена» так интересно смотреть в том числе и потому, что там показано, как члены команды используют свои уникальные навыки ради достижения общей цели. Зритель знает, что каждое действие предусмотрено заранее намеченным планом, но что именно будет происходить – неизвестно до самого последнего момента.

«Спринт» работает точно так же. Каждый специалист, присутствующий в комнате, вносит в общее дело свой индивидуальный вклад, будь-то информация общего характера, оригинальная идея или тонкое наблюдение, касающееся предпочтений будущих потребителей. При этом угадать, кто, что и когда именно скажет, абсолютно невозможно. Можно быть уверенным лишь в одном: правильно подобранная команда способна найти удивительные в своей непредсказуемости решения.

Фото: kinopoisk.ru, постер к фильму «Одиннадцать друзей Оушена»

Комментарии
Консультант, Владивосток

Вырвать 7 топов на неделю из процесса - ну Google много каких игр разума может себе позволить. Хотя все можно делать гораздо проще. Делаются 3-4 лендинг пейджа и тут же, в режиме реального времени начинается тестирование идеи на живых онлайн клиентах. 100 посетителей - вполне репрезентативная выборка. Посмотрели, пошли думать. На следующий день 15 минут поговорили, добавили новые идеи, запустили дальше. Через 3 дня четко видно, какие идеи работают, какие нет. Три дня на интеграцию и через неделю имеется идеальный продукт. Сумарное время топов - 2 часа.
А так... - неделю придумывали, потом вышли из комнаты, сделали первый шаг и поняли, что все вдруг почему-то пошло не туда и весь гениальный план в корзину.

Директор по производству, Украина

Борис Яровой пишет (19 августа 2017, 18:37): «... Делаются 3-4 лендинг пейджа и тут же, в режиме реального времени начинается тестирование идеи на живых онлайн клиентах. …»

Борис Дмитриевич, я уважаю Ваше мнение и потому внимательно прочитываю все Ваши комментарии. Этот, хотя и плюсанул, но к его форме отношусь скептично.

По возрасту Вы наверняка слышали одну фразу из школьного сочинения в фильме «Доживём до понедельника». Поэтому, Вам нетрудно будет сообразить, что понять Ваше сообщение смогут лишь аждиеп гниднел-ы.

.==================================================.

Чехов сказал, что интеллигентные люди говорят так, чтобы их понимали. Попробую себя в роли интеллигентного человека -- перепишу в общепонятной форме Ваше сообщение:

  1. Делаются 3-4 макета проектируемого изделия.
  2. Каждый макет представляется на интернет-страничке, фотографиями и текстовым описанием. Страничка содержит вопросы к будущим покупателям-пользователям изделия; вопросы , предусматривающие ответы типа «лайк/дизлайк».
  3. По достижению 100 откликов (лайк/дизлайк), макеты дорабатываются на предмет устранения дизлайков.
  4. Шаги 1-3 повторяются до реального устранения дизлайков (по меньшей мере, их большинства).

Отдельный вопрос – как поощрить будущих покупателей к участию в процессе 1-4.

Благодаря результатам каждого цикла процесса 1-4, решения топов будут более эффективными и быстрыми. Потому что, топы не будут втягиваться в несвойственную им (и трудозатратную) мозговую-штурмовую деятельность – в непосредственную разработку изделия. Этим у них профессионально занимаются их подчинённые-проектировщики. А топы будут делать то, что от них требуется – принимать подготовленные решения. Такие решения, о которых говорил бывший зампредсовмина в фильме «Любовь с привилегиями». Можно уточнить смысл «таких» решений. Это решения о выделении ресурсов для разработки-продаж-сопровождения изделия по каждому его варианту; включая и ресурсы, которые могут понадобиться для компенсации рисков по каждому варианту изделия.

Ленин как-то написал на справке, полученной от Склянского: «По форме – правильно. По сути – издевательство». А Ваше сообщение, Борис Дмитриевич – правильное по сути; но, по форме – издевательство над общественностью, далёкой от жаргона ИТ-разработчиков. :)

Менеджер, Санкт-Петербург
Владимир Зонзов пишет:
«... Делаются 3-4 лендинг пейджа и тут же, в режиме реального времени начинается тестирование идеи на живых онлайн клиентах. …»
... по форме – издевательство над общественностью, далёкой от жаргона ИТ-разработчиков. :)

Если представить, что "лендинг пейдж" не айти, а маркетинг (по крайней мере я так считаю), то окажется что Ваша расшифровка "не о том" :)

А что такое "аждиеп гниднел"? Ни гугл ни яндекс не смогли мне помочь?

Директор по производству, Украина

Юрий Корнилов, я – добрый человек. А с возрастом, чую, доброта моя нарастает. И вот, что я Вам скажу:

Наряду с незнанием термина «аждиеп гниднел», Вы не имеете ни малейшего понятия и о термине «лендинг пейджа». А раз так, как Вы можете позволять себе встревать в высокопрофессиональную дискуссию. И тем более, лезть в неё с Вашим домыслом и следующем из него Вашим невежественным выводом.

Директор по рекламе, Москва

туточки пробавляюсь множеством дизайнов для диджитал проектов и стал свидетелем многих диджитал команд, которые обращались ко мне как к дизайнеру а не как к коммуникативщику рекламисту иди креадиру

поэтому я им не навязывался с советами а посматривал на их боль и ад с интересом, если в рекламе у нас был постоянный спринт с выходом рекламных кампаний "через три недели кампания должна быть запущена", то и управление креативной командой в которую должны быть интегрированы и маркетологи и аналитики и медийщики с их катастрофами и обломами опозданием к закупкам и проблемами доступности каналов и готовых к старту продюсеров, которые в случае выбора варианта быстро все произведут - то сравнивая с диджитал по сельски по простому

диджитал команды собираются из случайных для результата людей, они узкие специалисты и не имеют вижена общего баланса проблем\ресурсов проектов

диджитал команды не имеют координаторов стратегов - у нас в рекламе каста стратегов это все те, кто имеет опыт больших кампаний и понимание каким образом набирается эффективность кампании, в медийке таким видением например обладают планнеры, которые напланировали кампаний не менее чем на 40 млн. зел. бум. и так по каждой профессии

если в рекламе привлеченные топы это те самые стратеги, прокачанные на эффективность и вовремя принимающие жестко фокусированные шаги - при том, что тем участникам спринта у кого мозг не так устроен демонстрируется "вольница и креативность" и они нужны для выработки не усредненного варианта а генерируют оригинальные решения - так их еще и пасут и направляют чтобы они смогли

то в диджитал командах компетенций прокачанных стратегов нет почти ни у кого, fast data данные о реакции пользователей это хорошо на быстрый результат, в рекламе это похоже на корректирующие кампанию ивенты, но ивентами сыт не будешь

вот поэтому море диджитал проектов загибается, они плохо адаптированы к жизни - живым ЦА

кстати РА тоже не выживают если в них нет рекламистов уровня стратег, не по званию а по сути

а адаптация к вовлеченности ЦГ врят ли делается быстро, ивент с обратной связью делается на раз, а устойчивая стратегическая связь с ЦГ - фигушки

Директор по производству, Украина

Дмитрий Яковлевич, стиль Вашего сообщения мне понравился.

А вообще, после сообщения Б.Д.Ярового в этой теме и дискутировать-то не о чем. Борис Дмитриевич привел убедительный контрпример содержанию статьи. После него в этой теме осталось только шутить.

Консультант, Москва

Собственно речь идет о построении команды для создания и продвижения ЛЮБОГО проекта!

Конечно нужен распорядитель - тот кто держит в своих руках все нити управления проектом, включая и продажу созданного продукта. Договаривается с предполагаемыми клиентами, которым данный продукт необходим.

Но не всегда стоит навязывать свой продукт - сами клиенты способны оценить необходимость продукта, выставленного на продажу.И если этот продукт им необходим, сам клиент может организовать внутри своей корпорации его использование в тех целях, которые ему нужны. И для этого совсем не обязательно учить клиента - как использовать продукт с выгодой для себя!

Партнер, Москва
Валентина Путилина пишет: Собственно речь идет о построении команды для создания и продвижения ЛЮБОГО проекта!

Не любого, а только самого начального этапа зарождения идеи проекта. И большие сомнения, что в примерах это работало именно так, как написано в статье даже в IT- проектах. В статье реально проглядывается технология мозгового штурма, а потом консультанты всеми силами стараются запутать читателя ))) Такое не работает на практике, даже если это назвать спринтами ))).

Те кто "создают проблемы" - как написано в статье, могут заранее участвовать в постановке задачи для обсуждения, но их никогда не включают в группу генерации идей. В ЭТОЙ технологии мозгового штурма проблема ставится заранее, так что заседания 1-ой группы генерации идей и последующий их анализ 2-ой группой экспертов разделяются во времени - хотя эта группа может слушать все предложения в соседней комнате - технические средств позволяют.

Модератор помогает, а не критикует, создаёт атмосферу творчества, но не безумного веселья. То есть он просто направляет дискуссии, но не ограничивает своей критикой. Главное чтобы не отвлекались - критика будет в группе экспертов. Это работает и для IT- проектов, и в других предметных областях.

Пример как это работает: Возникла проблема как на высоте более 70 метров, установить тонкий железный лист, чтобы сварщику было удобно работать, и если нет крана или других удобных технических средств.

Собралась группа для генерации идей - Атмосфера свободная, не запрещалось предлагать самые безумные идеи. Заядлых критиков специально оставили в группе экспертов для анализа и они никому не мешали творить своими замечаниями. - Замечания запрещены когда генерируются идеи.

Кто-то предположил, что рой хорошо обученных пчёл ))) мог бы прижать этот лист, и сварщику было бы удобно работать. Посмеялись, но все идеи были записаны и эта тоже. Когда анализировали идеи в группе экспертов, кто-то сказал, что вместо пчёл можно использовать струи сжатого воздуха - Проблема была решена.

Консультант, Москва
Андрей Радионов пишет:
Собралась группа для генерации идей - Атмосфера свободная, не запрещалось предлагать самые безумные идеи. Заядлых критиков специально оставили в группе экспертов для анализа и они никому не мешали творить своими замечаниями. - Замечания запрещены когда генерируются идеи.

Известный всему деловому миру диснеевский паттерн креативности - уголок мечтаний, то есть высказываются самые безумные идеи, затем идет реалистическое пространство - здесь господствуют эксперты, которые подстраивают идею под потребности реальной ЦА, и в последнюю очередь - критическая позиция, то есть выявление недостатков с целью их конструктивного улучшения. Так создается ЛЮБОЙ проект!

Продукт создан! Кто может его оценить, одобрить, применить в своих целях! Только та ЦА, для которой он создавался! Вот я о чем - может не в тему! Но каждый о своем! У меня своя проблема - донести свой продукт до ЦА!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
WU Executive Academy разработала 4-дневную программу по нефтегазовой отрасли

Цель программы – объединить заинтересованные стороны из энергетической отрасли по всему миру для обсуждения и совместной разработки новых стратегий и решений.

МИРБИС проведет презентацию программы МВА 19 июня

Вы узнаете, как выбрать школу бизнеса, программу обучения, сделать эффективными вложения в МВА образование.

Зарубежные бизнес-школы поздравили ИБДА РАНХиГС с получением самой престижной мировой аккредитации

ИБДА стал первой бизнес-школой в России, получившей престижную мировую аккредитацию AACSB.

В программу MBA Entrepreneurship & Innovation добавили новые практические элементы

Академический директор программы рассказал, какими будут эти новые элементы и в чем заключаются их преимущества.

Дискуссии
Все дискуссии