Может ли управление опытом сотрудников стать новым ресурсом бизнеса?

В западных компаниях набирает популярность новая функция – управление опытом сотрудников (Employee Experience Management). Пионерами движения стали признанные инновационные лидеры (Airbnb, Google, Facebook, Adobe, Bain&Co). Однако уже многие компании говорят о перестройке своих организационных моделей в новом направлении. Кто-то по этому поводу демонстративно упраздняет HR-подразделения, обозначая, таким образом, принципиально иной подход к управлению персоналом. В других компаниях именно HR подхватывают новый тренд и декларируют полное обновление своего привычного функционала.

В чем заключается новаторство западных коллег, и чем оно отличается от уже традиционной борьбы за удовлетворенность и вовлеченность персонала? Как «тенденция» может проявляться или уже проявляется в российских компаниях?

Историческая аналогия

Маркетологам хорошо известно понятие Customer Experience – потребительский опыт как сумма взаимодействий потребителя с компанией / брендом на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Компании, ориентированные на длительное пребывание на рынке, прилагают усилия к тому, чтобы этот суммарный опыт был устойчиво положительным, будь это прямые контакты (человек совершил удачную покупку в магазине) или косвенное взаимодействие, включая «сарафанное радио» (человек слышал, что его сосед совершил удачную покупку в этом магазине). Товарная политика компании, мерчандайзинг, технологии продаж и сервиса, программы лояльности, реклама – все направлено на «зарабатывание лайков» от клиента и формирование позитивного потребительского опыта. Именно он, по оценкам аналитиков, превращает капризного потребителя в устойчивого приверженца и, в конечном счете, выступает как драйвер столь же устойчивого коммерческого успеха рыночных компаний.

Это короткое вторжение на территорию маркетологов потребовалось исключительно для того, чтобы провести аналогию между потребительским опытом и «опытом сотрудников», ставшим в последнее время объектом внимания продвинутых западных работодателей.

Понятие «опыт сотрудников» определяется его идеологами как «сумма восприятий / впечатлений, которые формируются у сотрудников при взаимодействии с организацией, в которой они работают» (понятие Employee Experience подразумевает опыт не только рядового персонала, но и руководителей, т. е., всех, кого нанимает работодатель – прим.). То есть, речь идет о тех же «лайках», только в данном случае их ставят (или не ставят) сотрудники своему работодателю.

Теоретически, работодатели давно знают, что недовольные своей организацией сотрудники не будут работать с полной отдачей – ни во имя высоких целей бизнеса, ни на благо клиентов. По этому поводу сначала в западной (начало 90-х годов), а потом и в отечественной корпоративной практике появились категории «удовлетворенность» и «вовлеченность» персонала, а также люди (и это, как правило, эйчары), которые за эти категории «отвечают». Во многих компаниях проводятся опросы сотрудников и другие диагностические процедуры (например, Gallup 12Q ), принимаются меры по удовлетворению выявленных потребностей и мониторятся результаты.

Исследования последних 20+ лет показали корреляцию этих и финансовых результатов бизнеса: в компаниях с высоким индексом удовлетворенности и вовлеченности персонала акционерная доходность и операционная прибыль в среднем на 17- 20% выше, чем в компаниях с низким индексом (см. исследования Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson) . Вот такая простая арифметика: если персонал компании доволен работодателем, работодатель получает плюс 20% доходности.

Как управлять опытом сотрудников

Управление опытом – это управление «лайками» сотрудников. В отличие от предыдущих этапов «борьбы» за удовлетворенность и вовлеченность, ключевым словом в процессе является «управление». По замыслу идеологов нового тренда, необходимо удовлетворять Парето-потребности персонала – те, которые максимально влияют на доходность бизнеса.

Стандартные опросы удовлетворенности («ковровое бомбометание») такую задачу не решают, нужны точные попадания («снайперские выстрелы») в приоритетные «точки нужды», выявленные в результате глубокого анализа работы персонала по всем направлениям деятельности организации.

Аналогия управления опытом сотрудников с клиентской работой подсказала и соответствующие методы изучения «внутреннего спроса». У наших западных коллег наиболее популярными инструментами решения этой задачи стали технологии дизайн-мышления (Design Thinking, опробованные на изучении потребительского спроса. Эти технологии позволяют пройти «тропой клиента» (в нашем случае – сотрудника) и выявить реальные потребности в «продукте / услуге» (например, в изменении бизнес-процесса или условиях труда), а также заручиться мнением самих потребителей о его пользе и качестве.

Подобный подход не является революцией – всегда были и будут руководители, которые ценят опыт сотрудников. Новаторство заключается в попытке масштабировать успехи организаций, которые живут в «культуре управления опытом сотрудников».

Эта культура пришла из компаний (IT, телекоммуникации, медиа, логистика, фармацевтика, другие виды высокотехнологичных производств), которые неслучайно называют инновационными демократиями – их сотрудники, даже если не являются акционерами (но часто являются), вовлечены в принятие решений на всех уровнях и по всем направлениям деятельности. Другими словами, в этих компаниях изучение «внутреннего спроса» по умолчанию входит в понятие «менеджмент» и распространяется на ключевые аспекты деятельности (стратегия, бизнес-процессы, оргструктура, инновации, социальные политики).

Инновационные демократии также обогатили современный менеджмент понятием интеллектуальной гегемонии, или лидерства («лидером является тот, кого признают лидером другие в условиях совместной работы»). В этих компаниях минимум иерархии и бюрократии (они представляют собой компактные горизонтальные структуры или сети, состоящие из компактных самостоятельных единиц); им не нужны лишние процедуры и лишние функции. В большинстве инновационных компаний нет HR-подразделений, что не может не вызывать соответствующих эмоций у борцов с «засильем» эйчаров в современных организациях. Помимо интеллектуальной гегемонии, «управление людьми» осуществляют сами люди («холакратия», от англ. whole – «целый, общий» – общее управление, «власть коллектива»), или образуются симбиозы власти, при которых сотрудники остаются активными соучастниками процессов управления (партисипативное управление).

Подобный подход во многом определяется спецификой бизнеса инновационных компаний: его высокая доходность обеспечивается, попросту говоря, уникальными мозгами сотрудников (не случайно на рынке интеллектуальных ресурсов вместо привычного термина headhunting («охота за головами») используется brain hunting («охота за мозгами»), и работодателю выгодно создавать условия, в которых «мозги» работают наиболее продуктивно. А кто лучше сотрудников знает, что нужно для их же продуктивной работы? Поэтому работодатели-инноваторы изучают и удовлетворяют «внутренний спрос», с высокой степенью вероятности рассчитывая на рентабельность своих инвестиций. В этом им опять помогает аналитика.

В рейтинге предпочтений инновационно-ориентированного рынка труда на первом месте стоит возможность профессиональной самореализации. То есть, другими словами, сотрудники инновационных компаний, в первую очередь, ставят своему работодателю «лайки» за интересную работу, творческие задачи и прочие связанные категории, создающие им возможности реализовывать свой потенциал. Налицо выгода для работодателя – инвестируя в работу, он получает гарантированный возврат на свои инвестиции в лице мотивированных и результативных сотрудников.

Правда, в этой связи нельзя не сказать и о более широком контексте, чем специфика инновационных компаний, – глобальной гуманизации бизнеса как альтернативе изрядно дискредитировавшему себя вертикальному административно-командному менеджменту. В этом контексте не меньшими инноваторами, чем технократы, являются бизнесы, построенные на «социальных смыслах» («человек не средство, а цель»). Финансовые успехи таких компаний опровергают расхожие представления о том, что в бизнесе нужна «твердая рука», а «власть народа» приводит к анархии, поэтому интерес к их внутренней организации со стороны традиционного («системного») менеджмента явно растет.

Очевидно, что большие вертикально-интегрированные структуры не могут в одночасье перестроиться и позволить себе подобный «разгул демократии» (вспоминается ставший метафорой «слон на танцполе». Но дефицит ресурсов усугубляется, производительность и доходность падают, конкуренция возрастает, и миллиардные прибыли инновационных компаний-лидеров вынуждают традиционный вертикальный бизнес проявлять интерес к управлению опытом – по крайней мере, признавать, что нужно учитывать «опыт сотрудников» и, по возможности, внедрять отдельные элементы нового подхода.

Как представляется, именно этот процесс приобретает сейчас массовый характер в западной практике – внедрение элементов управления опытом, которые позволяют «залатать» отдельные проблемы организаций.

Сильный менеджмент решительно берет ситуацию в свои руки и даже упраздняет HR-структуры («Управление опытом – это задача руководителей!»). Там, где менеджмент не проявляет достаточной инициативы, новый тренд активно внедряют эйчары, чтобы упрочить свои позиции в глазах работодателей, хотя для этого требуется существенная перестройка HR-функции.

Учет того, как сотрудники воспринимают внутренние процессы организации, их трансформации и инновации позволяет «срезать углы», которые мешают людям выполнять свою работу «быстро, просто и с удовольствием» (так определил задачу управления опытом один из руководителей, в компании которого внедряется этот подход).

Как управление опытом победило Open Space и некоторые другие химеры

Одним из первых, и уже хрестоматийных примеров широкого применения управления опытом сотрудников в западной практике стала «победа над Open Space». Революционный переход от «кабинетной системы» к «открытому пространству», случившийся в конце прошлого века, происходил в глобальном масштабе и долгое время считался универсальным решением («совместная работа повышает эффективность», «оптимизируются офисные площади», «сокращаются административные расходы»).

Возможно, поэтому идеологи управления опытом придают такое значение переоценке этого формата (называя его теперь псевдоинновационным) с позиций «опыта сотрудников». Анализ реальных потребностей людей в удобных и продуктивных условиях работы показал, что «открытое пространство» повышает эффективность не всегда и не везде. И даже наоборот, снижает эффективность, если специфика деятельности и личные предпочтения людей требуют автономности. В логике УОС, надо просто «спросить сотрудников» и создать соответствующие условия для их продуктивной работы.

В «победном» зачете также значатся изменения в HR-процедурах, их оптимизация или упразднение. Выяснилось, что с участием сотрудников можно, например, выстроить эффективную политику найма. Новых сотрудников спрашивали, какие практики подбора персонала они считали лучшими на предыдущих местах работы, «лучшие практики» внедрялись, и качество подбора значительно улучшалось. В результате компаниям, внедрившим этот подход, удавалось заметно повысить свой рейтинг на рынке труда как привлекательных работодателей.

Не последнюю роль играет управление опытом в массовых отказах западных компаний от тяжеловесных оценочных процедур (напомним, которые они же и инициировали в 1990-е годы, а мы их до сих пор усердно внедряем).

Вместо многоступенчатой ежегодной оценки эффективности деятельности (Performance Appraisal) руководители обмениваются с сотрудниками регулярной обратной связью (Feedback) – обсуждают рабочие процессы и их результаты. Это означает, что не только руководитель оценивает работу сотрудника, но и сотрудник высказывает начальнику свое мнение о его работе. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники отказывают руководителю в доверии, если он не оправдал высокого звания «интеллектуального лидера».

В общем тренде упразднения «лишних» процедур оказались и «компетенции». Начавшаяся тоже в 90-е годы разработка моделей корпоративных компетенций, их выявление у сотрудников и руководителей (оценка, в т. ч., методом ассессмент-центров) и бесконечное «развитие» превратили компании в «анатомические театры». И действительно, выделяя компетенции (лидерство, ориентация на результат, стратегическое видение, системное мышление и пр.), идеологи компетентностного подхода разбирают человека на «запчасти» успеха, которые, по их мнению, можно развивать «по отдельности». Оказалось, что в бизнесе есть более достойное занятие – развивать бизнес. Поэтому сначала инновационные лидеры, а потом и их многочисленные последователи отказались от масштабных компетентностных процедур, высвободив значительный объем времени непосредственно на работу.

«Пошуметь нельзя перестроиться». Где поставить запятую?

Западная мода на управление опытом сотрудником уже достигла Отечества. На форумах и конференциях представители отдельных организаций с энтузиазмом говорят о намерении внедрять новый подход – «управлении впечатлениями сотрудников». Увы, из двух возможных вариантов («впечатления», «опыт») именно в таком переводе пришел к нам зарубежный тренд, поэтому содержание деятельности его поборников будет соответствующим – мы сосредоточимся на «впечатлениях». Добавим новые слова в действующие регламенты и процедуры «борьбы за вовлеченность» и начнем внедрять – бюрократически обстоятельно и с размахом. А потом (или параллельно) яростно низвергать собственные (или «соседские») внедрения. Все как обычно, «пони бегает по кругу».

Но всегда остается надежда на лучших. Не хронических скептиков, знающих наперед, что собирать мнения сотрудников – это базар, а не менеджмент, или что никто бесплатно опытом делиться не будет, и пр. Надежда на лучших, думающих руководителей бизнеса, которые, в водоворотах трендов и тенденций способны, с одной стороны, не бросаться оголтело «внедрять», а с другой – «не выплескивать с водой ребенка», но увидеть здравый смысл в новых подходах к опыту людей – экспертов, специалистов, «старой гвардии», молодых инноваторов (не знающих придуманных кем-то правил игры и поэтому не боящихся создавать новое вне этих правил)…

Надо создавать свой опыт «управления опытом», не полагаясь на чужие рецепты. Перефразируя Сергея Брина, «спросите своих сотрудников, и они вас удивят». Практики уже есть, и это повод для открытого профессионального диалога.

Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Удивительно насколько чутко мы реагируем на всё новое в менеджменте. Мы не пропускаем ни одно новшество. Понимаем собственные проблемы. Анализируем и делаем выводы. Защищаем докторские диссертации. Слов нет, просто пашем на благо развития передовой мысли. Каков же результат? Да никакого. Нет результата. Кто нибудь задавался вопросом отсутствия результата при наличии такого количества профессиональных бизнес-консультантов? Давайте разберёмся что и, главное , как нам предлагает делать для повышения эффективности бизнеса в наших родных условиях.

Цитата: "Правда, в этой связи нельзя не сказать и о более широком контексте, чем специфика инновационных компаний, – глобальной гуманизации бизнеса как альтернативе изрядно дискредитировавшему себя вертикальному административно-командному менеджменту. В этом контексте не меньшими инноваторами, чем технократы, являются бизнесы, построенные на «социальных смыслах» («человек не средство, а цель»). Финансовые успехи таких компаний опровергают расхожие представления о том, что в бизнесе нужна «твердая рука», а «власть народа» приводит к анархии, поэтому интерес к их внутренней организации со стороны традиционного («системного») менеджмента явно растет."

Автор вообще где живёт? У нас "социальные смыслы"? Что это за дискредитация административно-командного стиля управления? Свойства нашей бизнес-среды таковы, что в обществе нет и пока не предвидится консенсус между собственниками, ТОП-менеджерами и работникам. С чем это связано, целая тема. Но практически на всех производственных предприятиях, даже на самых распередовых, существует проблема взаимоотношений управления и исполнителей. Все эти разговоры о лидерстве, вовлечённости просто пустой звук без понимания как, каким образом нацелить трудовые коллективы на выполнение определённых производственных задач. Что, в статье указывается путь?

Административно-командный стиль управления становится, подчас, единственным выходом выполнить задачи в существующей внутренней и внешней среде предприятий.Если мы будем относиться к такому стилю как дискредитации, то рискуем вообще уничтожить управление. Надо учитывать условия работы и относить стиль управления к ним, а не к личным качествам отдельных руководителей. Только такой подход может обеспечить принятие верных решений при модернизации управления. Иначе одних неадекватов в управлении мы заменим на других, ещё худших. Даже если руководитель, по нашему мнению, самодур, надо опираться не на впечатления, а на информацию о свойствах среды управления.

Цитата: "Очевидно, что большие вертикально-интегрированные структуры не могут в одночасье перестроиться и позволить себе подобный «разгул демократии» (вспоминается ставший метафорой «слон на танцполе».".

Да у них и стимула-то такого нет. Если появится смысл в перестройке, результат не заставит себя ждать. Но смысла нет. Например, предлагая ряду предприятий начать работу по модернизации управления, я получал отказ сразу после того, как они понимали что потребуется вводить контроль изменений и аудит эффективности. Вы можете что угодно говорить и с Вами будут соглашаться ровно до того момента, когда потребуются реальные шаги. Так что до "разгула демократии" не дойдёт. И не надейтесь.

Цитата: "Но дефицит ресурсов усугубляется, производительность и доходность падают, конкуренция возрастает, и миллиардные прибыли инновационных компаний-лидеров вынуждают традиционный вертикальный бизнес проявлять интерес к управлению опытом – по крайней мере, признавать, что нужно учитывать «опыт сотрудников» и, по возможности, внедрять отдельные элементы нового подхода."

Да Вы что? Правда "вынуждают" бизнес с административно-командным стилем отказаться в пользу "нового подхода" демонстрируемого бизнесом развитых стран? Не заметил. Очевидно Вы существуете в какой-то другой реальности или рассматриваете тенденции предприятий восприимчивых к новому, например из IT-индустрии, как общие.

Цитата: "Это означает, что не только руководитель оценивает работу сотрудника, но и сотрудник высказывает начальнику свое мнение о его работе. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники отказывают руководителю в доверии, если он не оправдал высокого звания «интеллектуального лидера»."

Здесь я просто в восторге топаю ногами от фразы: "Известны многочисленные примеры...". Какой сотрудник-дурак рискнёт у нас высказать что его не устраивает в руководителе и, тем более, позволит себе "отказать в доверии" руководителю. Яркая демонстрация незнания объективных условий работы отечественного бизнеса. Спрашивается, для чего писана эта статья совершенно оторванная от действительности?

Цитата: "Добавим новые слова в действующие регламенты и процедуры «борьбы за вовлеченность» и начнем внедрять – бюрократически обстоятельно и с размахом. А потом (или параллельно) яростно низвергать собственные (или «соседские») внедрения. Все как обычно, «пони бегает по кругу»."

Ну так и будет. Не потому что руководитель плохой. У него нет выбора в текущих условиях. Он будет делать то, что целесообразно, когда задача поставлена недостижимая, а рапортовать что-то надо. А мы с Вами не можем показать ему правильный путь, конкретные действия, чтобы он выполнил задачу по модернизации управления.

Циатата: "Надо создавать свой опыт «управления опытом», не полагаясь на чужие рецепты. Перефразируя Сергея Брина, «спросите своих сотрудников, и они вас удивят». "

Как ни странно, но с Выводами я совершенно согласен. В самом деле, не стоит полагаться исключительно на чужой опыт. Если бы был вариант работнику рассказать что наболело и остаться при своих, то многое бы сильно удивило руководителя. Но в большинстве случаев такого произойти не может, так как нет гарантий что не будет последствий. Пройдёт некоторое время и карьеру молодого специалиста просто удавят.

Такие статьи - посылы очень хороши для расширения кругозора, но без конкретных предложений совершенно не пригодны для использования на большинстве предприятий. Так может это и есть чисто пропагандистская статья за здоровый образ жизни? Тогда я полностью поддерживаю автора. Я тоже за здоровый образ жизни без вредных привычек.

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Так может это и есть чисто пропагандистская статья за здоровый образ жизни? Тогда я полностью поддерживаю автора. Я тоже за здоровый образ жизни без вредных привычек.

Почему же только пропаганда, это скорее призыв - Надо что-то делать!

Аналитик, Нижний Новгород
Валентина Путилина пишет:
Почему же только пропаганда, это скорее призыв - Надо что-то делать!

Не пора-ли от призывов переходить к делу и предлагать что-то более конкретное?

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Не пора-ли от призывов переходить к делу и предлагать что-то более конкретное?

Сделать что-то конкретное, находясь внутри системы, которая движется даже со скрипом, по "накатанной дорожке" очень сложно. Это значит, что нужно одному кому-то или группе энтузиастов повернуть против течения - архисложная задача и потом ведь система держит каждого разными способами, но держит крепко!

Что-то конкретное может предложить только тот, кто стоит вне системы или над ней!

Кто, стоящий над системой, способен взять на себя такую задачу? Практически никто! Ему это надо? Лозунг уж очень актуален: спасение утопающих - дело рук самих утопающих!

Остается только энтузиаст - одиночка, который желая подняться по социальному лифту придумает что-то из ряда вон выходящее, для спасения "утопающего". Соломинку ему подаст! Надеюсь все здесь люди умные и понимают, что это аллегория! А "утопающий" сумеет воспользоваться ею, как точкой отсчета, как трамплином для прыжка на спасительный берег!

Единственное "НО" - система очень даже спокойно может сожрать этого энтузиаста - одиночку или ограбить его!

Вот такой замкнутый круг!

Адм. директор, Санкт-Петербург

Автор пишет:

Компании, ориентированные на длительное пребывание на рынке, прилагают усилия к тому, чтобы этот суммарный опыт был устойчиво положительным

При нашей административно-командной системе построения чего угодно компания ВЫНУЖДЕНА ориентироваться не на мифический рынок, мифических потребителей (чья покупательная способность может быть обнулена в момент), а на "руководящие указания", которые простираются на срок от шести до восемнадцати лет...

Отдельное спасибо Автору за ПАРАЛЛЕЛЬНОЕ употребление англоязычных терминов и наших удобоваримых аналогов, что говорит о добросовестной попытке вырастить всходы от "чужих" семян на нашей почве неопределённости и уникальности...

Что делать - я пессимист, а по новой классификации E-XE...- ЗАНУДА

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:

1. ...Давайте разберёмся что и, главное , как нам предлагает делать для повышения эффективности бизнеса в наших родных условиях...

2. ...Здесь я просто в восторге топаю ногами от фразы: "Известны многочисленные примеры...". Какой сотрудник-дурак рискнёт у нас высказать что его не устраивает в руководителе и, тем более, позволит себе "отказать в доверии" руководителю. Яркая демонстрация незнания объективных условий работы отечественного бизнеса. Спрашивается, для чего писана эта статья совершенно оторванная от действительности?...

Михаил, спасибо. У Вас целая статья получилась. И в ней - штуки три комплиментов в мой адрес (как в Золушке - "три знака внимания от принца").

Но я не про комплименты.

1. Я с большим сомнением отношусь к "предложениям, что и как делать". Разве мало здесь публикаций про "делай раз, делай два"? Да, это аналитический материал, часть вводной главы (обзор западного опыта) из будущей книги. Про опыт отечественный.

Зачем обзор? Чтобы не ждать готовых рецептов, а включать мозги. В том числе, на тему, как создавать эффективный бизнес в нашей действительности, не отрываясь от нее, но и не уподобляясь.

2. Если Вам легче от вывода, что Вы знаете отечественный бизнес, а я - нет, соглашусь. Даже проработав в нем (таком административно-командном, что дальше некуда) 25 лет наемным менеджером. Я же не на голом месте стала консультантом:-).

Но можно из года в год убеждаться, что мы все знаем про административно-командную систему...нашей жизни, а можно искать и видеть примеры того, как изменяется конфигурация системы управления, и у людей получается не быть, как все, и быть успешными. Даже в недрах "системы" могут работать разные люди и получать разные результаты.

Для книги я собираю успешный опыт бизнеса, который отличается от "действительности", в знании который Вы мне отказываете. Если еще будут получаться статьи, они будут про отечественный опыт. Но все равно не "делай раз, делай два".

По-моему, гораздо интереснее и продуктивнее вести диалог с людьми, которым не нужны решебники и прописи, а нужна пища для ума - подумать и сделать свое.

Очень рассчитываю на Ваше понимание.


Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:
Автор пишет:
Компании, ориентированные на длительное пребывание на рынке, прилагают усилия к тому, чтобы этот суммарный опыт был устойчиво положительным
При нашей административно-командной системе построения чего угодно компания ВЫНУЖДЕНА ориентироваться не на мифический рынок, мифических потребителей (чья покупательная способность может быть обнулена в момент), а на "руководящие указания", которые простираются на срок от шести до восемнадцати лет...
Отдельное спасибо Автору за ПАРАЛЛЕЛЬНОЕ употребление англоязычных терминов и наших удобоваримых аналогов, что говорит о добросовестной попытке вырастить всходы от "чужих" семян на нашей почве неопределённости и уникальности...
Что делать - я пессимист, а по новой классификации E-XE...- ЗАНУДА

Сергей, начиная с конца, спасибо за "спасибо". От "зануды" - дорогого стоит, хотя, по-моему, Вы лукавите с классификацией.

Скажите по совести, Вы главную мысль выцепили из статьи таким образом? Почему в обзоре западной практики и в хрестоматийной фразе про маркетинг обязательно надо увидеть "руководящие указания"?

Посмотрите, как бы не были ОНИ далеки от нас, они смогли за короткое время "снять нагрузку с капитала" - выбросить из бизнеса много лишнего и навороченного в рамках "системного менеджмента". Хотя у "НИХ" тоже все в порядке с бюрократией и политизацией бизнеса, посмотрите, что происходит. И главное, в отечестве, слава богу, не все плохо. Есть сильные люди и хорошие дела. Мне, например, они интереснее, чем...иные.

Очень хочется Вас с Вашим "пессимизмом" видеть в качестве поддержки по сутевым вопросам. Пессимизм часто дружит со здравым смыслом.


Консультант, Москва
Валентина Путилина пишет:
Михаил Трофименко пишет:
Не пора-ли от призывов переходить к делу и предлагать что-то более конкретное?
Сделать что-то конкретное, находясь внутри системы, которая движется даже со скрипом, по "накатанной дорожке" очень сложно. Это значит, что нужно одному кому-то или группе энтузиастов повернуть против течения - архисложная задача и потом ведь система держит каждого разными способами, но держит крепко!
Что-то конкретное может предложить только тот, кто стоит вне системы или над ней!

...Вот такой замкнутый круг!

Валентина, спасибо за предыдущий и этот комментарий. Но, поверите, мне интересны люди и дела, которые СОСТОЯЛИСЬ. И система им в этом не помешала. Многие из них, разными словами, говорят про то, что "делом надо заниматься". И когда у людей получается делом заниматься, то вокруг них создаются свои, продуктивные "системы". И влияют на "действительность".

Да, может, не в глобальном смысле. Но как говорил один умный человек, "оставьте вы мир в покое, уберите помойку в своем дворе". Я с ним согласна, "убираюсь в своем дворе".

Партнер, Москва

Мне понравилась статья автора.

Интересно будет исследование появления новых терминов как кальки с английского :) Опыт - он есть или его нет. А впечатления - это другой вариант перевода предложенный автором, если их нет? - А как иначе? Как можно управлять тем, чего ещё нет?

Но могут появится навыки при обучении чему-то, квалификация. Но с другой стороны здесь имеется в виду больше чем квалификация и навыки - взгляды, которые соответствуют позиции компании ... Или как пишет автор уже известное "вовлечённость" - это уже совсем другое.

Какой-то- русский эквивалент вертится на языке, но пока не могу подобрать. Кто-нибудь поможет? Пока автор не убедил в правильности термина "Управление опытом сотрудника", хотя в интернете полно подобных ссылок, но как-то неудобно в предполагаемом использовании :) Вот есть ещё известное у нас в стране "передача опыта"? - это может подойти по результату - управление передачей опыта? Но тоже как-то "то - не то"? :)

Можно привыкнуть к чему-то, но привычка тоже вещь вредная, что-то тупо с каменным лицом от непонимания использовать :) Вот каменные лица с KPI очень напоминает ...

Партнер, Москва
Сергей Алейников пишет: Что делать - я пессимист, а по новой классификации E-XE...- ЗАНУДА

Это Вы пошли на поводу статьи Главного редактора. На мой взгляд, его подход и классификация ошибочны, и даже вредны. И уже написал об этом - https://www.e-xecutive.ru/community/history/198872...

Но на Сегодня уже 22 участника оценили его статью положительно, значит согласны с ним и термин может войти в постоянный обиход ...:( с разрешения редакции - тем более, ведь не запрещено ...

Сергей Алейников пишет: Отдельное спасибо Автору за ПАРАЛЛЕЛЬНОЕ употребление англоязычных терминов и наших удобоваримых аналогов, что говорит о добросовестной попытке вырастить всходы от "чужих" семян на нашей почве неопределённости и уникальности...

Поставил Автору +1 Да, это как раз очень важно и полезно, для понимания того, что делаешь! Но пока Прямая калька с английского вызывает неприятные ассоциации с попытками "влезть в голову" работника компании, "роботизацией" работника и пр.

Мне часто кажется, что о западных методах, технологих и пр. пишет уже кажется большинство :) авторов. Можно что-то в Нашей стране найти. Вот другое - "Передача опыта" - это известно уже давно в нашей стране, понятно, функционально и поддаётся управлению. - Дайте только возможность людям, заинтересуйте.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
«Спасибо» за убытки

Банк дня: Герман Греф признался в том, что программа «Спасибо» приносит банку большой убыток.

Проект Неом под угрозой

Проект дня: Строительство футуристического города в Саудовской Аравии оказалось под угрозой.

inDriver стал междугородным такси

Факт дня: Российский такси-сервис запустил междугородние поездки.

​Revolut пришел в Европу

Стартап дня: Финтех-стартап выходцев из России получил европейскую банковскую лицензию.