Может ли управление опытом сотрудников стать новым ресурсом бизнеса?

В западных компаниях набирает популярность новая функция – управление опытом сотрудников (Employee Experience Management). Пионерами движения стали признанные инновационные лидеры (Airbnb, Google, Facebook, Adobe, Bain&Co). Однако уже многие компании говорят о перестройке своих организационных моделей в новом направлении. Кто-то по этому поводу демонстративно упраздняет HR-подразделения, обозначая, таким образом, принципиально иной подход к управлению персоналом. В других компаниях именно HR подхватывают новый тренд и декларируют полное обновление своего привычного функционала.

В чем заключается новаторство западных коллег, и чем оно отличается от уже традиционной борьбы за удовлетворенность и вовлеченность персонала? Как «тенденция» может проявляться или уже проявляется в российских компаниях?

Историческая аналогия

Маркетологам хорошо известно понятие Customer Experience – потребительский опыт как сумма взаимодействий потребителя с компанией / брендом на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Компании, ориентированные на длительное пребывание на рынке, прилагают усилия к тому, чтобы этот суммарный опыт был устойчиво положительным, будь это прямые контакты (человек совершил удачную покупку в магазине) или косвенное взаимодействие, включая «сарафанное радио» (человек слышал, что его сосед совершил удачную покупку в этом магазине). Товарная политика компании, мерчандайзинг, технологии продаж и сервиса, программы лояльности, реклама – все направлено на «зарабатывание лайков» от клиента и формирование позитивного потребительского опыта. Именно он, по оценкам аналитиков, превращает капризного потребителя в устойчивого приверженца и, в конечном счете, выступает как драйвер столь же устойчивого коммерческого успеха рыночных компаний.

Это короткое вторжение на территорию маркетологов потребовалось исключительно для того, чтобы провести аналогию между потребительским опытом и «опытом сотрудников», ставшим в последнее время объектом внимания продвинутых западных работодателей.

Понятие «опыт сотрудников» определяется его идеологами как «сумма восприятий / впечатлений, которые формируются у сотрудников при взаимодействии с организацией, в которой они работают» (понятие Employee Experience подразумевает опыт не только рядового персонала, но и руководителей, т. е., всех, кого нанимает работодатель – прим.). То есть, речь идет о тех же «лайках», только в данном случае их ставят (или не ставят) сотрудники своему работодателю.

Теоретически, работодатели давно знают, что недовольные своей организацией сотрудники не будут работать с полной отдачей – ни во имя высоких целей бизнеса, ни на благо клиентов. По этому поводу сначала в западной (начало 90-х годов), а потом и в отечественной корпоративной практике появились категории «удовлетворенность» и «вовлеченность» персонала, а также люди (и это, как правило, эйчары), которые за эти категории «отвечают». Во многих компаниях проводятся опросы сотрудников и другие диагностические процедуры (например, Gallup 12Q ), принимаются меры по удовлетворению выявленных потребностей и мониторятся результаты.

Исследования последних 20+ лет показали корреляцию этих и финансовых результатов бизнеса: в компаниях с высоким индексом удовлетворенности и вовлеченности персонала акционерная доходность и операционная прибыль в среднем на 17- 20% выше, чем в компаниях с низким индексом (см. исследования Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson) . Вот такая простая арифметика: если персонал компании доволен работодателем, работодатель получает плюс 20% доходности.

Как управлять опытом сотрудников

Управление опытом – это управление «лайками» сотрудников. В отличие от предыдущих этапов «борьбы» за удовлетворенность и вовлеченность, ключевым словом в процессе является «управление». По замыслу идеологов нового тренда, необходимо удовлетворять Парето-потребности персонала – те, которые максимально влияют на доходность бизнеса.

Стандартные опросы удовлетворенности («ковровое бомбометание») такую задачу не решают, нужны точные попадания («снайперские выстрелы») в приоритетные «точки нужды», выявленные в результате глубокого анализа работы персонала по всем направлениям деятельности организации.

Аналогия управления опытом сотрудников с клиентской работой подсказала и соответствующие методы изучения «внутреннего спроса». У наших западных коллег наиболее популярными инструментами решения этой задачи стали технологии дизайн-мышления (Design Thinking, опробованные на изучении потребительского спроса. Эти технологии позволяют пройти «тропой клиента» (в нашем случае – сотрудника) и выявить реальные потребности в «продукте / услуге» (например, в изменении бизнес-процесса или условиях труда), а также заручиться мнением самих потребителей о его пользе и качестве.

Подобный подход не является революцией – всегда были и будут руководители, которые ценят опыт сотрудников. Новаторство заключается в попытке масштабировать успехи организаций, которые живут в «культуре управления опытом сотрудников».

Эта культура пришла из компаний (IT, телекоммуникации, медиа, логистика, фармацевтика, другие виды высокотехнологичных производств), которые неслучайно называют инновационными демократиями – их сотрудники, даже если не являются акционерами (но часто являются), вовлечены в принятие решений на всех уровнях и по всем направлениям деятельности. Другими словами, в этих компаниях изучение «внутреннего спроса» по умолчанию входит в понятие «менеджмент» и распространяется на ключевые аспекты деятельности (стратегия, бизнес-процессы, оргструктура, инновации, социальные политики).

Инновационные демократии также обогатили современный менеджмент понятием интеллектуальной гегемонии, или лидерства («лидером является тот, кого признают лидером другие в условиях совместной работы»). В этих компаниях минимум иерархии и бюрократии (они представляют собой компактные горизонтальные структуры или сети, состоящие из компактных самостоятельных единиц); им не нужны лишние процедуры и лишние функции. В большинстве инновационных компаний нет HR-подразделений, что не может не вызывать соответствующих эмоций у борцов с «засильем» эйчаров в современных организациях. Помимо интеллектуальной гегемонии, «управление людьми» осуществляют сами люди («холакратия», от англ. whole – «целый, общий» – общее управление, «власть коллектива»), или образуются симбиозы власти, при которых сотрудники остаются активными соучастниками процессов управления (партисипативное управление).

Подобный подход во многом определяется спецификой бизнеса инновационных компаний: его высокая доходность обеспечивается, попросту говоря, уникальными мозгами сотрудников (не случайно на рынке интеллектуальных ресурсов вместо привычного термина headhunting («охота за головами») используется brain hunting («охота за мозгами»), и работодателю выгодно создавать условия, в которых «мозги» работают наиболее продуктивно. А кто лучше сотрудников знает, что нужно для их же продуктивной работы? Поэтому работодатели-инноваторы изучают и удовлетворяют «внутренний спрос», с высокой степенью вероятности рассчитывая на рентабельность своих инвестиций. В этом им опять помогает аналитика.

В рейтинге предпочтений инновационно-ориентированного рынка труда на первом месте стоит возможность профессиональной самореализации. То есть, другими словами, сотрудники инновационных компаний, в первую очередь, ставят своему работодателю «лайки» за интересную работу, творческие задачи и прочие связанные категории, создающие им возможности реализовывать свой потенциал. Налицо выгода для работодателя – инвестируя в работу, он получает гарантированный возврат на свои инвестиции в лице мотивированных и результативных сотрудников.

Правда, в этой связи нельзя не сказать и о более широком контексте, чем специфика инновационных компаний, – глобальной гуманизации бизнеса как альтернативе изрядно дискредитировавшему себя вертикальному административно-командному менеджменту. В этом контексте не меньшими инноваторами, чем технократы, являются бизнесы, построенные на «социальных смыслах» («человек не средство, а цель»). Финансовые успехи таких компаний опровергают расхожие представления о том, что в бизнесе нужна «твердая рука», а «власть народа» приводит к анархии, поэтому интерес к их внутренней организации со стороны традиционного («системного») менеджмента явно растет.

Очевидно, что большие вертикально-интегрированные структуры не могут в одночасье перестроиться и позволить себе подобный «разгул демократии» (вспоминается ставший метафорой «слон на танцполе». Но дефицит ресурсов усугубляется, производительность и доходность падают, конкуренция возрастает, и миллиардные прибыли инновационных компаний-лидеров вынуждают традиционный вертикальный бизнес проявлять интерес к управлению опытом – по крайней мере, признавать, что нужно учитывать «опыт сотрудников» и, по возможности, внедрять отдельные элементы нового подхода.

Как представляется, именно этот процесс приобретает сейчас массовый характер в западной практике – внедрение элементов управления опытом, которые позволяют «залатать» отдельные проблемы организаций.

Сильный менеджмент решительно берет ситуацию в свои руки и даже упраздняет HR-структуры («Управление опытом – это задача руководителей!»). Там, где менеджмент не проявляет достаточной инициативы, новый тренд активно внедряют эйчары, чтобы упрочить свои позиции в глазах работодателей, хотя для этого требуется существенная перестройка HR-функции.

Учет того, как сотрудники воспринимают внутренние процессы организации, их трансформации и инновации позволяет «срезать углы», которые мешают людям выполнять свою работу «быстро, просто и с удовольствием» (так определил задачу управления опытом один из руководителей, в компании которого внедряется этот подход).

Как управление опытом победило Open Space и некоторые другие химеры

Одним из первых, и уже хрестоматийных примеров широкого применения управления опытом сотрудников в западной практике стала «победа над Open Space». Революционный переход от «кабинетной системы» к «открытому пространству», случившийся в конце прошлого века, происходил в глобальном масштабе и долгое время считался универсальным решением («совместная работа повышает эффективность», «оптимизируются офисные площади», «сокращаются административные расходы»).

Возможно, поэтому идеологи управления опытом придают такое значение переоценке этого формата (называя его теперь псевдоинновационным) с позиций «опыта сотрудников». Анализ реальных потребностей людей в удобных и продуктивных условиях работы показал, что «открытое пространство» повышает эффективность не всегда и не везде. И даже наоборот, снижает эффективность, если специфика деятельности и личные предпочтения людей требуют автономности. В логике УОС, надо просто «спросить сотрудников» и создать соответствующие условия для их продуктивной работы.

В «победном» зачете также значатся изменения в HR-процедурах, их оптимизация или упразднение. Выяснилось, что с участием сотрудников можно, например, выстроить эффективную политику найма. Новых сотрудников спрашивали, какие практики подбора персонала они считали лучшими на предыдущих местах работы, «лучшие практики» внедрялись, и качество подбора значительно улучшалось. В результате компаниям, внедрившим этот подход, удавалось заметно повысить свой рейтинг на рынке труда как привлекательных работодателей.

Не последнюю роль играет управление опытом в массовых отказах западных компаний от тяжеловесных оценочных процедур (напомним, которые они же и инициировали в 1990-е годы, а мы их до сих пор усердно внедряем).

Вместо многоступенчатой ежегодной оценки эффективности деятельности (Performance Appraisal) руководители обмениваются с сотрудниками регулярной обратной связью (Feedback) – обсуждают рабочие процессы и их результаты. Это означает, что не только руководитель оценивает работу сотрудника, но и сотрудник высказывает начальнику свое мнение о его работе. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники отказывают руководителю в доверии, если он не оправдал высокого звания «интеллектуального лидера».

В общем тренде упразднения «лишних» процедур оказались и «компетенции». Начавшаяся тоже в 90-е годы разработка моделей корпоративных компетенций, их выявление у сотрудников и руководителей (оценка, в т. ч., методом ассессмент-центров) и бесконечное «развитие» превратили компании в «анатомические театры». И действительно, выделяя компетенции (лидерство, ориентация на результат, стратегическое видение, системное мышление и пр.), идеологи компетентностного подхода разбирают человека на «запчасти» успеха, которые, по их мнению, можно развивать «по отдельности». Оказалось, что в бизнесе есть более достойное занятие – развивать бизнес. Поэтому сначала инновационные лидеры, а потом и их многочисленные последователи отказались от масштабных компетентностных процедур, высвободив значительный объем времени непосредственно на работу.

«Пошуметь нельзя перестроиться». Где поставить запятую?

Западная мода на управление опытом сотрудником уже достигла Отечества. На форумах и конференциях представители отдельных организаций с энтузиазмом говорят о намерении внедрять новый подход – «управлении впечатлениями сотрудников». Увы, из двух возможных вариантов («впечатления», «опыт») именно в таком переводе пришел к нам зарубежный тренд, поэтому содержание деятельности его поборников будет соответствующим – мы сосредоточимся на «впечатлениях». Добавим новые слова в действующие регламенты и процедуры «борьбы за вовлеченность» и начнем внедрять – бюрократически обстоятельно и с размахом. А потом (или параллельно) яростно низвергать собственные (или «соседские») внедрения. Все как обычно, «пони бегает по кругу».

Но всегда остается надежда на лучших. Не хронических скептиков, знающих наперед, что собирать мнения сотрудников – это базар, а не менеджмент, или что никто бесплатно опытом делиться не будет, и пр. Надежда на лучших, думающих руководителей бизнеса, которые, в водоворотах трендов и тенденций способны, с одной стороны, не бросаться оголтело «внедрять», а с другой – «не выплескивать с водой ребенка», но увидеть здравый смысл в новых подходах к опыту людей – экспертов, специалистов, «старой гвардии», молодых инноваторов (не знающих придуманных кем-то правил игры и поэтому не боящихся создавать новое вне этих правил)…

Надо создавать свой опыт «управления опытом», не полагаясь на чужие рецепты. Перефразируя Сергея Брина, «спросите своих сотрудников, и они вас удивят». Практики уже есть, и это повод для открытого профессионального диалога.

Комментарии
Партнер, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Мысль-то простая. Очень много статей-посылов. Но в них нет даже намёка на путь или упоминание пути. Типа, мечтаем вместе. С точки зрения мечты, статья просто замечательна

Михаил, роль профессионального зануды, безусловно, важна с точки зрения постоянной направленности на практическое применение.

При этом автор имеет право выбрать какую статью он хочет написать: статья -посыл или статья-практика. Или некоторый микс из этих двух подходов. И у каждого подхода свои плюсы и минусы. На мой взгляд важнее на что претендует сам автор, выбрав один из упомянутых жанров. Если он только сам не смешивает, то есть выбрав один жанр, интерпретирует как другой, то, на мой взгляд, все в порядке

Я на этом сайте с некоторым перерывом обретаюсь уже около 15 лет. И видел много статей практической направленности с точными рекомендациями, что и как делать, от которых "уши вяли" сразу. Я думаю, что такие примеры Вы и сами хорошо знаете.

Партнер, Москва
Александр Тимошин пишет: Михаил, роль профессионального зануды, безусловно, важна с точки зрения постоянной направленности на практическое применение.

Без замечаний, просто высказываю своё мнение в контексте обсуждаемой статьи по поводу управление опытом участников как нового ресурса. Эксперты пишут тексты по объёму даже больше, чем авторы в своих статьях :) - и вполне закономерно уважать их вклад.

На мой взгляд, вряд ли стоит тиражировать слово "зануда" из статьи Главного Редактора, даже если кто-то пытается нацепить его на себя как медаль :( Могу предположить, что целью Главного редактора было дать возможность кому-то просто посмотреть на себя со стороны.

https://www.e-xecutive.ru/community/history/198872... Есть положительный опыт, и есть отрицательный, или даже несущий в себе негатив, от которого трудно избавиться. Кроме статьи, в которой ругаются эксперты за то, что не пишут статьи :), существует и другой взгляд , в котором освещаются технологии Ульев - принципы работы этого ресурса:

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/157...

Цитата из статьи: Освобожденные авторы – это все мы со всем набором наших компетенций. Соответственно, среди нас есть и эксперты во всех сферах, и те же журналисты…

Вот этот пример является полезным положительным опытом, который позволяет развивать систему - этот ресурс, построенный на основе технологии Ульев. Есть "журналисты" и "эксперты", и только это позволит подобным системам и дальше существовать и развиваться - здесь нельзя исключить из работы экспертов. А если включить ещё и негатив, затыкать экспертов, то система Не Будет Развиваться, а только стагнировать.

Аналитик, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
Про "чернуху" проще говорить - единомышленников больше. Про хорошее - трудно. Отрыв от действительности, розовые очки и пр.

Вы безусловно правы! Про хорошее - трудно. Но ведь есть ещё один пункт: я посетил сотню конференций по управлению. Увы, на мой взгляд, там нет обмена положительным опытом - стесняются что-ли? Были когда-то конференции института Адама Смита, что-то совсем ушли от нас. На других конференциях зачинщиками выступают далеко не образцы корпоративного стиля, а скорее держатели больших бюджетов.

Партнер, Москва
Андрей Радионов пишет:
На мой взгляд, вряд ли стоит тиражировать слово "зануда" из статьи Главного Редактора, даже если кто-то пытается нацепить его на себя как медаль :(

Андрей, в целом согласен. С другой стороны я уважаю право каждого человека на выбор той роли, которая ему нравится:)

Партнер, Москва
Александр Тимошин пишет: ... выбор той роли,

Нет, роли то как раз в технологии "Ульев" остаются - у одних эксперт, у других - журналист. На мой взгляд, пишите больше о позиции эксперта. Улья они так и работают - "жужжат и жужжат себе". Если запретить "жужжать", то это уже не Улей :)

Аналитик, Нижний Новгород
Александр Тимошин пишет:
На мой взгляд важнее на что претендует сам автор, выбрав один из упомянутых жанров.
И видел много статей практической направленности с точными рекомендациями, что и как делать, от которых "уши вяли" сразу. Я думаю, что такие примеры Вы и сами хорошо знаете.

Да, Александр, встречал. Но меня как-то не задевают фантазии человека не претендующего на роль учителя, проводника идей. Даже если кто-то сморозит глупость по простоте душевной, это не повод поворчать. Меня беспокоит беспредметность. Не обязательно поднимать тему конкретных действий. Можно поднять любую тему, но цель должна быть, в любом случае, максимально высокая. Например, можно говорить о практике менеджмента, о теории, о базовых причинах происходящих явлений, но при этом высказывать идеи и их обосновывать. У нас обычно высказывается идея без обоснования. Не в этом конкретном случае, конечно. Здесь идея замечательная. Обоснование тоже присутствует. Вам так не кажется?

Генеральный директор, Пермь

Статья очень понравилась тем, что широко представлены новые методы и взгляды. Конечно её можно еще как расширять, так и углублять. Понравилось большинство комментариев тем, что можно искренне обсуждать уже в контексте, то что представлено в статье концептуально. Пока зацепили три момента.

Менеджмент "управление знаниями" можно достаточно легко внедрить в любой компании, просто концептуально его считают сложным, а контекстуально его можно применять в любой компании, при условии наличия носителя этого менеджмента в рамках обыденной деятельности. Особенность его в том, что людей не надо научать новым знаниям - нужно просто, как бы вытягивать из специалистов подходящие знания для разрешения определенной ситуации.

Административно-командные структуры в компаниях или во властных структурах тоже могут достаточно просто использовать этот менеджмент. Примерами являются Германский Генеральный штаб, разработавший этот менеджмент, в бизнесе большинство японских корпораций, где руководитель компании выглядит для подчиненных как "император", который предоставляет всем определенную свободу действий для достижения цели в выбранном направлении. Концепцией менеджмента является то, что каждый руководитель должен действовать на свое усмотрение по обстоятельствам/ситуации без сомнений и колебаний.

Кадровики нужны всегда, даже потому что существует такая профессия как продавец. Данная профессия более чаще, чем другие работает с негативом в виде отказа от совершения сделки и не все люди готовы к этому. Подбор, подготовка и обучение специалистов отдела продаж очень актуально! Тем более если учить людей на ошибках как рекомендуют социальные психологи, то качество и сроки подготовки очень сокращаются. А что касается подбора топ-менеджеров, то меня изумляет, что до сих пор есть кадровые агентства, которые подбирают руководителей компании по тестам для студентов старшего курса! Так что возможности есть всегда - главное позиционироваться в чем либо!

Консультант, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Статья очень понравилась тем, что широко представлены новые методы и взгляды. Конечно её можно еще как расширять, так и углублять. Понравилось большинство комментариев тем, что можно искренне обсуждать уже в контексте, то что представлено в статье концептуально. Пока зацепили три момента.
Менеджмент "управление знаниями" можно достаточно легко внедрить в любой компании ...
Административно-командные структуры в компаниях или во властных структурах тоже могут достаточно просто использовать этот менеджмент. Примерами являются Германский Генеральный штаб....
Кадровики нужны всегда, даже потому что существует такая профессия как продавец.
...А что касается подбора топ-менеджеров, то меня изумляет, что до сих пор есть кадровые агентства, которые подбирают руководителей компании по тестам для студентов старшего курса! Так что возможности есть всегда - главное позиционироваться в чем либо!

Борис, спасибо за отзыв. Из Ваших постов понятно, что у Вас большой практический опыт, а опыт Практика всегда важен.

Не рискну комментировать все три момента, которые Вас "зацепили" - для этого надо лучше знать реалии, о которых Вы говорите (тот же пример с Германским Генеральным Штабом).

Но по поводу "кадровиков" хотела бы поддержать (хотя это слово сейчас как критика употребляется, потому что архаично, про личные дела и архивы; более употребительно - "специалисты по работе с персоналом, или HR-специалисты).

Бизнесу нужны знающие консультанты по работе с персоналом, организаторы обучения, другие специалисты. Это правда. Просто их "продукты" должны встраиваться в регулярный менеджмент и бизнес-процессы организации. А не существовать сами по себе.

Главный HR - это руководитель бизнеса. И сильный руководитель, вокруг которого собирается сильный коллектив, эту роль никому не уступит.

Просто таких руководителей меньше, чем других. "Другие" работу с людьми "делегируют" эйчарами, или, наоборот, хаят эйчаров почем зря, но при этом относятся к сотрудникам как к толпе безответственных лентяев, которым нужен кнут. Вот они этим кнутом и выступают. Есть еще и другие разновидности руководителей, (которые в буквальном смысле считают себя "специалистами по работе с персоналом", изучают, как могут, "специальную литературу (что-нибудь из психологии, или даже психиатрии, как выясняется; соционики, с уклоном в саентологию; НЛП, дзен буддизма и пр.), а потом экспериментируют на людях.

Поэтому очень важно "сообщество хороших руководителей". Я в этом смысле на Ехе надеюсь:-).


Генеральный директор, Пермь

Любовь, пожалуйста. Вы очень много полезного зацепили в своей работе, в том числе и по дизайн-мышлению, которое я сам для себя называю как предмаркетинг.

Что касается практического опыта, то мне действительно проще сделать, чем рассказать, потому что в Японии меня научили как это делается на практике на производстве и я только на интуитивном уровне понимал какую пользу могу приносить компании.

Когда же я прочитал "33 стратегии войны" Роберта Грина, то понял, что систематизировали менеджмент Наполеона и Чингисхана впервые прусские военные, которые после поражения от Наполеона продолжали воевать с ним на стороне русской армии и продолжать изучать особенности его менеджмента.

Когда я прочитал теорию ограничений(ТОС) Голдрата, его художественные произведения "Цель-1,2,3" и др., то более отчетливей понял экономическую составляющую. Причем он очень подробно как концептуально, так и контекстуально описал как можно оптимизировать механическую и термическую обработку, складскую логистику, торговлю, строительство, управление проектами, автоматизацию бизнеса, а также как можно применять теорию ограничений в личных и социальных целях.

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Теракт в Германии

Мигрант из Ирана ранил 14 человек в автобусе.

Selfie pay: не подмигивать, а моргать

Факт дня: Mastercard уточнил информацию о технологии selfie pay.

WhatsApp против насилия

Тренд дня: WhatsApp вводит ограничение на пересылку сообщений сразу в несколько чатов.

«Супер-ОПЕК» заработает 1 января

Факт дня: На платформе ОПЕК+ будет создана новая организация.