Владимир Токарев: Управление изменениями — это просто!

Владимир Токарев

Нет дела, коего устройство было бы труднее,
ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели
замена старых порядков новыми.
Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает
враждебность тех, кому выгодны старые порядки,
и холодность тех, кому выгодны новые.

Н.Макиавелли

Для того чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:

  • укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов
  • социокультурные изменения потребителей и персонала
  • рост самой фирмы, численности ее кадрового состава
  • появление возможностей выхода на новые рынки
  • новые технологии
  • закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Хотя проведение преобразований фирмы, обеспечивающее более успешное развитие бизнеса, — важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.

Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы — способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний — больших и малых.

Формула успеха

Сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, можно представить в математическом в виде (Ансофф И. Стратегическое управление.— М.: Экономика, 1989):

R =  C/  t,

где  C — изменения,возникающие припроведении преобразований и затрагивающиеразличных людей и группы на предприятии, а  t — отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивления этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом — поэтому « стоит в знаменателе формулы успеха. « стоит в числителе этой формулы и характеризуют факт, что чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.

Спрашивается, а как практически использовать «формулу успеха», чтобы повысить эффективность проведения изменений на предприятии? Нужно всегда быть готовым к тому, что любые намеченные изменения встретят сопротивление, для преодоления которого потребуется достаточно много времени. Вспоминаю эмоциональное высказывание одного из руководителей дочернего предприятия ГАЗа перед советом директоров своего предприятия: «Когда пару лет назад консультант мне рассказал о каком-то там сопротивлении, которое будет мешать внедрению разработанной нами стратегии, я тогда подумал — какое там еще сопротивление — как скажу, так и будет! И вот только сейчас, спустя много месяцев, я понял, что это сопротивление есть не только в каждом из моих подчиненных, но и во мне самом, и преодолеть это сопротивление — сложнейшая управленческая проблема, но если мы решим эту проблему — победим в конкурентной борьбе!»

Сопротивление изменениям чаще рассматривается как зло. Однако следует отметить, что если бы не было сопротивления изменениям, было бы много хуже — организационная система прожила бы недолгую жизнь. Вот типичный пример управления средним предприятиям в России. Руководителя одной консультируемой мной фирмы, которая занималась предоставлением телекоммуникационных услуг, чуть ли не еженедельно озаряли светлые идеи, реализация которых требовала значительного отвлечения людских и финансовых ресурсов компании. Слава Богу, вернее — не Богу, а сопротивлению коллектива фирмы реализации не всегда правильных идей, благодаря которому руководитель успевал остыть до того, как людей начинали перебрасывать на новое направление работы.

При всех отрицательных моментах сопротивление намеченным изменениям обеспечивает любому предприятию определенную устойчивость, необходимую для выживания.

Кто согласится расстаться со своей властью?

Как вы отнесетесь к тому, что кто-то задумает отнять вещь, которая принадлежит вам по праву? Естественно, вы будете защищать свою собственность. Поэтому человечество придумало более разумный подход к тому, чтобы сопротивление «отъему» было минимальным, на грани приятного — обмен. Вы готовы расстаться с кровно нажитыми деньгами, если взамен получите нужный вам товар или услугу по разумной цене.

Однако товар, например, автомобиль, нужен вам не сам по себе, а для того, чтобы уменьшить вашу зависимость от внешнего окружения = увеличить власть над окружающим вас миром. Например, личный автомобиль позволяет вам не просто ускорить перемещение из дома на работу, а делает вас независимым от общественного транспорта.

А если у человека пытаются отнять власть, позволяющую непосредственно оказывать влияние на других? Конечно, и в этом случае человек будет оказывать сопротивление таким переменам в его жизни. Поэтому его нежелание расставаться с властью — естественное и объяснимое. И при проведении изменений это нужно учитывать.

Один из руководителей консультируемой мной фирмы (пищевая отрасль) в конце работы по разработке стратегии спросил — Ну а когда же мы будем работать над коррекцией организационной структуры нашего предприятия? Я весьма удивил этого руководителя, когда сказал ему буквально следующее — В нашем случае существующая организационная структура предприятия не мешает реализации разработанной корпоративной стратегии. Это очень хорошо, поскольку нам не придется встречаться с сопротивлением тех людей, кто в случае изменения оргструктуры потерял бы часть своей власти. Менять структуру следует только в самом крайнем случае.

К сожалению, чаще приходится для реализации стратегии фирмы проводить некоторую реорганизацию оргструктуры, затрагивающую значительное количество руководителей и специалистов предприятия. Однако, и в этом случае, нужно постараться не просто отнять власть у тех, кто обладал ею, а попытаться обеспечить по возможности равноправный обмен потерянной власти, что почти всегда можно сделать, увеличив сферу ответственности «потерпевшего» от реорганизации предприятия. Например, если начальнику производства подчинялся отдел складской логистики, а у вас в связи с намечающимися преобразованиями планируется передача этого отдела в подчинение руководителя подразделения сбыта, вы можете предложить руководителю производства важное задание по постановке качества на предприятии. Обмен всегда лучше голой экспроприации.

Процесс изменений — это просто переобучение

Мне кажется, что определенный вред теории управления изменениями наносят специалисты, вводящие новые термины, напускающие таинственности и тумана в этот понятный процесс.

Процесс изменений во многом аналогичен процессу обучения (если специалисты и руководители фирмы вынуждены осваивать новые процессы) или переобучения, если происходит замена уже имеющихся процедур новыми. А любой процесс обучения можно представить в виде следующих взаимосвязанных подпроцессов (для более легкого запоминания назовем эту модель — «четыре П»):

Понимание — Проба — Повторение — Привычка

На этапе Понимания, происходит осознание неизбежности проведения организационных изменений, которые затрагивают конкретных людей и группы. Проба — это экспериментирование с работой по новому. Стадия Повторения — это период активных действий под руководством агентов изменений, в качестве которых чаще всего выступает руководство компании. А Привычка — это результат процесса закрепления новых правил, процедур и норм поведения, возникших в результате проведенных преобразований в организации.

Часто руководители, вводя какие-либо новые полезные с их точки зрения правила, ожидают, что хотя вводимые новшества (особенно непопулярные) и будут встречать неприязнь работников фирмы, но работники вынуждены будут безоговорочно подчиниться власти руководителя и начнут их немедленно исполнять. И значительное упорство в неприятии новшеств со стороны подчиненных обязательно будет раздражать руководителей, выступающих в роли агентов изменений. Так, например, один из консультируемых нами руководителей фирмы (строительный бизнес) проинформировал подчиненных, что в течение одного-двух месяцев будет произведен переход на новую систему контракта с работниками. По новой системе предполагалось, с одной стороны, полезное обучение работников за счет средств фирмы, а с другой, оплата этого обучения теми из специалистов, кто не отработает положенного срока после прохождения обучения. Подчиненные наотрез отказались подписывать, с их точки зрения, кабальный договор с работодателем, и руководителю пришлось исключить данный пункт из срочного договора с работниками, и, что особенно было неприятным, даже отказаться на время от проведения назревшего обучения специалистов фирмы, к которому последние стали относиться с большой подозрительностью.

Модель «Четыре П» подсказывает руководителям, что они должны при разработке плана проведения изменений обязательно наметить по крайней мере 4 важных этапа. На первом этапе желательно привлечь персонал к обсуждению необходимости проведения назревших изменений — важный шаг, обеспечивающий процесс Понимания со стороны тех, кто будет вовлечен в процесс преобразований.

На втором этапе, когда работники готовы поПробовать работать по новому, следует особое внимание уделить помощи подчиненным в использовании новых правил и процедур. На третьем этапе — Повторения требуется регулярный мониторинг проведения намеченных преобразований. Только тогда можно ожидать благоприятного перехода к четвертому этапу — выработке Привычки — постепенному закреплению новых правил и процедур на уровне автоматизма.

Менеджер-тренажер

Однако не будем упрощать — то, что легко в теории, не всегда получается на практике. О том, что управление изменениями — это очень сложная работа, можно понять что называется на своей шкуре, обратившись к практике персонального менеджмента. — управления самим собой. Ниже представлена чуть усложненная формула успеха, применимая не только к фирме, но и к самому себе:

R = ( C/  t)  S,

где добавлен коэффициент S, описывающий особенности ситуации, которая может изменять величину сопротивления изменениям в большую или меньшую сторону.

Рассмотрим пример. Вы решили начать новую жизнь с ежедневной пятнадцатиминутной зарядки. Если привычки делать зарядку у вас не было, приготовьтесь к тому, что это будет не так-то просто. Для успеха «боевой операции» (уменьшения собственного сопротивления) начните не с «революционных» изменений своих привычек —  C , а с зарядки в две-три минуты, тогда наверняка вы продержитесь много дольше. Вы сможете добиться большего успеха и в случае, если период времени —  t, в который вы пытаетесь изменить свою жизнь, будет более длительным. Не огорчайтесь, если первый раз вы «сломаетесь» уже через неделю. Не сдавайтесь и попробуйте начать делать короткую утреннюю зарядку еще несколько раз — время, стоящее в знаменателе формулы успеха, при многократных попытках изменить свою жизнь к лучшему, будет работать на вас.

Если же, у вас, не дай Бог, появятся проблемы со здоровьем, и врач вам настоятельно порекомендует регулярные упражнения для вашей спины — коэффициент S, связанный с особенностью ситуации при проведении изменений, в нашей формуле будет работать на вас — сопротивление запланированным изменениям наверняка значительно сократится. Точно также уменьшается сопротивление назревшим изменениям руководителей и специалистов фирмы, в случае, если существованию организации начинают серьезно угрожать опасности во внешней среде.

Для повышения эффективности процесса перемен в личной жизни используйте знания из психологии:

  • Понимание: понаблюдайте, и вы увидите,чтобольшая часть действий выполняется нами бессознательно — это «старые» привычки.
  • Проба: попробуйте включить свое сознаниепри выполнении тех действий, которые вы хотите изменить, и поэкспериментируйте с выполнением этих действий по новому.
  • Повторение: многократно выполняйте при контроле со стороны вашего сознания работу по новому так, как вы этого хотите
  • Привычка: когда «правильное» выполнения работы по новомупостепенно станет для васудобным, это значит, что вы сформировали новые полезные привычки.

Если же упражнения с проведением изменений в личной жизни столкнутся с непреодолимыми проблемами вашей лени — властью старых привычек, тогда, по крайней мере, в роли руководителя фирмы, вы будете с большим пониманием встречать непреодолимое сопротивление намеченным изменениям со стороны коллектива вашей фирмы.

ВЫВОДЫ

  • Рассматривайте сопротивление организационным изменениям не только как зло, но и как инструмент стратегического управления, обеспечивающий более взвешенные решения менеджмента фирмы.
  • Если вы хотите уменьшить сопротивление изменениям, не торопитесь при проведении реформирования организации совершать революцию с «конфискацией» власти, поищите рыночные инструменты «отъема» — обмена одного типа власти на другой.
  • Рассматривайте управление изменениями как процесс обучения/переобучения: черпайте знания по управлению изменениями своим предприятием в сфере педагогики и психологии.
  • При возникновении кризисной ситуации, когда сопротивление изменениям значительно уменьшается, не тратьте время на расстройство по этому поводу — используйте «благоприятный» момент для проведения более активных и давно намеченных преобразований.
  • Применяйте менеджер-тренажер: учитесь практике научного управления в сфере персонального менеджмента. Например, когда вы пытаетесь избавиться от своих вредных привычек — наблюдайте за собой, это вам пригодится для лучшего понимания управления изменениями в вашем бизнесе.

Впервые опубликовано в журнале «Управление компанией»

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Владимир Токарев, Андрей Роговский
Генеральный директор, Нижний Новгород

Недавно вышла свежая статья про сопротивление переменам - https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991743-sotrudniki-soprotivlyautsya-organizatsionnym-izmeneniyam-chto-delat

Решил, что моя старая публикация (альтернативная) - будет своевременной. 

IT-консультант, Украина

Три правила успешных изменений:

  1. Изменения не должны ломать привычек
  2. Изменения должны нести удобство
  3. Сотрудник должен видеть ползьзу от изменений

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Андрей Роговский пишет:
Три правила успешных изменений: Изменения не должны ломать привычек Изменения должны нести удобство Сотрудник должен видеть ползьзу от изменений

Я "открыл" свою  старую статью. Но есть еще "новая", но согласно договору с ИД Гребенников, не могу ее здесь опубликовать. Но имею возможность изложить саму идею:

Подчиненные не хотят изменений (это нормально, естественно и полезно для бизнеса -  бизнес не колбасит от частых изменений по воле импульсивного руководителя). 

Но обычно изменения возникают после нахождения решения возникшей проблемы (мал рынок, не работает старая система мотивации и пр.).

Если подключить подчиненных к поиску решений проблемы с использованием АРИЗ (а сначала рассказать о ЖЦ развития организации, который повторяет ЖЦ технических систем по сути), то сначала они поймут естественный ход развития событий, проблему, а когда в поиске решения примут участие сами - сопротивление станет минимальным. 

И в таком случае даже изменение старых привычек - становится возможным. 

IT-консультант, Украина
Владимир Токарев пишет:

 

Подчиненные не хотят изменений (это нормально, естественно и полезно для бизнеса -  бизнес не колбасит от частых изменений по воле импульсивного руководителя). 

 

Это миф. Все люди всегда хотят изменений, которые делают их жизнь удобнее и комфортнее.

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Андрей Роговский пишет:
Это миф. Все люди всегда хотят изменений, которые делают их жизнь удобнее и комфортнее.

Соглашусь. Но почти в 100% не ясно, что принесут изменения - потому и сопротивление (от недоверие. что тебе хотят сделать лучше). 

Пример - пенсионная "реформа" - всем будет лучше - будут огромные пенсии. 

IT-консультант, Украина
Владимир Токарев пишет:

 

Пример - пенсионная "реформа" - всем будет лучше - будут огромные пенсии. 

Или не будут. Потому и сопротивление.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Андрей Роговский пишет:
Или не будут. Потому и сопротивление.

Я это и имел в виду, тем более, что не будут. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.