Почему топ-менеджерам нужны проблемы

Опрос руководителей бизнеса на программах ЕМВА в октябре 2017 года показал, что каждое третье решение по изменениям в компании не приводит к улучшению ситуации. Основные причины:

  • Долго принимали решение: «поезд ушел».
  • Принимали решения в спешке (не имели важной информации)
  • Не сформировали альтернативные варианты. Выбора не было. Большой риск.
  • Под страхом некомпетентности выбирали понятные варианты, а не те, которые действительно способны позитивно повлиять на ситуацию.

Руководители согласны, что движущей силой изменений становится желание «не отстать». Изменения проводят по примеру, «как у всех». Это не всегда помогает, так как «слепое» внедрение не учитывает особенностей конкретной организации, которая находится на конкретном этапе жизненного цикла.

Второй момент в решениях по изменениям связан с коррекцией ситуации. Когда что-то не ладится, ищут способ восстановить ход процесса методом проб и ошибок. Причины ищут во вторую очередь. Руководитель стремится корректировать ситуацию на базе имеющихся управленческих концепций.

Любое ли затруднение в управлении компанией становится проблемой? Если есть варианты выхода из ситуации, то это задача, которую можно решить в рамках имеющихся знаний. Что нужно для решения задачи? С одной стороны, знания о причинно-следственных связях, о закономерностях в объекте (организация, рынок и т.п.). С другой стороны, конкретные факты из жизни организации.

Почему важно различать задачи и проблемы

Типичная ситуация: выросла текучесть персонала в компании на определенных позициях за последние полгода. С точки зрения теории причина подобного явления одна: неудовлетворенность условиями труда. Условия труда делят на материальные и нематериальные. К материальным относится оплата труда. Был проведен опрос сотрудников о причинах увольнения. На первое место большинство из них поставили неудовлетворенность оплатой труда (ниже рыночной) при таком же объеме и интенсивности работы (как в других компаниях).

В подобных случаях снизить текучесть можно либо повысив заработную плату, либо изменив нематериальные условия труда (компенсация за зарплату ниже рынка). Что это могут быть за условия? Нестандартные проекты, гибкий рабочий график, комфортный офис, комфортный психологический климат и т.п.

Для какого типа сотрудников эти аспекты могут быть важны? В первую очередь, для работников интеллектуального труда. Если текучесть персонала выросла в строительной бригаде, то изменение нематериальных стимулов вряд ли поможет.

Примерно так мы рассуждаем, когда решаем задачу. Но проблема – это не задача, которую нужно решить! Термины «проблема» и «задача» часто используют как синонимы или как вложенные действия: для решения проблемы нужно решить ряд задач. Подобное понимание ведет к путанице ситуаций в управлении. Как понять, есть ли в организации проблема? Или это набор трудностей, которые нужно решать, используя задачное мышление?

Когда проблемы необходимы для развития

Дело не в том, что они не способны увидеть решение.
Дело в том, что они не могут увидеть проблему.
Гилберт Честертон, английский писатель

Проблема обнаруживается тогда, когда имающиеся концепции управления (правила, принципы принятия управленческих решений) перестали работать. Причинно-следственные связи не ясны, закономерности не понятны. Прежние принципы принятия решений не помогают выйти из затруднения.

Проблема – это обнаружение «границы», за которой неизвестность. Эта неизвестность тотальна. Как правило, проблемы в управлении не бывают локальными (только для одной организации). Обычно проблема носит отраслевой или макроэкономический характер. В такой ситуации как раз и происходит развитие. Но для того, чтобы понять, в каком направлении развиваться, важно обнаружить «границу», изучить новизну, понять новые закономерности и причинно-следственные связи.

Для развития себя также необходимо видеть «границы» своих управленческих моделей, концепций. Проблема – источник развития. Для развития важно выбрать направление. Выбрать направление можно, обнаружив границы, в которых находится объект (организация). Зачастую изменения проводятся без учета этих границ. Получается как минимум неэффективно, как максимум – бестолково.

И есть хорошая новость! В технологии управленческих решений есть специальный этап: постановка проблемы. Несколько слов о технологии как таковой. В учебниках по менеджменту описывают этапы разработки управленческого решения. При этом, как правило, ограничиваются примерно следующим: нужно провести анализ ситуации. Для анализа необходимо собрать информацию и использовать различные методы анализа.

Например, факторный анализ. В чем конкретно состоит последовательность аналитических действий для обнаружения проблемы? Об этом, как правило, и не сообщают. Но ведь именно постановка проблемы – важный шаг в проблемном анализе! Как от задачного варианта мышления направленного на коррекцию происходящего, перейти к проблемному мышлению, которое позволяет неслучайным образом принимать решения о развитии организации?

Алгоритм проблемного анализа

1. Собрать факты, которые позволяют изучать объект анализа в динамике (было-есть-будет). Рамки данной статьи не позволяют подробно описать особенности этого этапа. Замечу, что в управлении есть факты-цифры. С ними все более-менее понятно. А есть факты- мнения. При сборе фактов следует отличать мнение от факта, но для этого аналитику приходится в ходе обработки данных быть бдительным!

2. На базе имеющихся фактов сделать предположение о том, какие причинно-следственные связи (конкретная концепция управления) приводят к тому, что эти факты есть. Понимание этих причинно-следственных связей важно для понимания реальной концепции принятия решений в компании. Этот пункт анализа может показаться странным: что ж мы сами про себя не знаем, какими принципами руководствуемся при принятии решений? Мой опыт проблемного анализа показывает , что часто руководитель становится заложником своих представлений о происходящем, не «видит» реальной ситуации.

Пример: анализ системы нематериального стимулирования на Химическом заводе. В ходе собеседования с руководителями выяснили, что приоритетом является удержание молодых сотрудников на заводе. Со слов руководства, нематериальная система стимулирования нацелена именно на них.

Факты из документов о системе нематериального стимулирования:

  • Предоставление льготы: путевки в заводской пансионат на лечение.
  • Услуги стоматологии (протезирование) входят в медицинскую страховку.
  • Сотрудники, проработавшие на предприятии более 25 лет, имеют доплату к пенсии от предприятия.

Понятно, что подобные стимулы направлены на сотрудников «за 40», но в Положении о системе стимулирования эти пункты основные!

3. Обнаружение в ситуации фактов, которые существующей концепцией (из п.2) не описаны. Это важные факты. Именно они позволяют сделать предположение о «границе» используемой управленческой концепции. В этой части алгоритма формулируется предположение о проблеме в управлении. Проблема – это обнаружение границ имеющейся практики принятия решений. Поняв эти границы, можно формулировать направление развития компании в новых условиях.

Далее по технологии следует процесс разработки альтернативных вариантов развития. Особенность этого этапа в необходимости разработки хотя бы двух вариантов. Почему наличие вариантов так важно? Если вариант развития только один, то этот вариант имеет очень большой риск. Не сложится что-то и все. Можно развалить бизнес. Два и более варианта, а также вариант с «ответвлениями» позволят быть гибкими. Как такие варианты разработать? Применить системный подход. Но об этом в следующий раз.

Нужны ли топ-менеджеру проблемы? Конечно! Проблема – источник развития. Только обнаружив «границы» собственных решений, можно развивать бизнес. Технология управленческих решений начинается с постановки проблемы.

Узнать больше о принятии решений вы можете на программе Технология управленческих решений НИУ ВШЭ

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Вы прикалываетесь? Я это редактору? Женщина из института серьезно рассуждает о бизнесе???

Консультант, Москва
Александр Тимошин пишет:
"
Однако в статье не очень четко определено, что же является проблемой, а что задачей.


Уважаемый Александр!

Большинство ситуаций в управлении- задачи. Т.е. ситуации, в которых понятно, как действовать. При этом для окончательного решения нужно "добыть" дополнительную информацию о рынке, о финансовых, организационных и т.п. возможностях компании ( аналитическая работа), чтобы прогнозировать развитие событий на базе имеющихся знаний ( принципов, правил принятия решений).

Проблема предполагает, что имеющиеся в сознании закономерности перестали "работать" в сложившейся ситуации. Например, управление филиальной сетью и компанией, у которой нет филиалов, имеет разные акценты. Для руководителя, который открывает филиалы, необходимо НОВОЕ знание об управлении. Прежние подходы, которые использовались в управлении монобизнесом , ограничены. Когда это НОВОЕ знание уже есть в культуре, то проблема носит локальный характер ( только для этого конкретного руководителя, который пока НЕ ЗНАЕТ). Локальные проблемы решаются, как правило, обучением или самообразованием. Для саморазвития как раз нужно понимать собственные ограничения картины мира. Только в этом случае человек обучается эффективно.

Сложнее обстоит дело, когда обнаружилось, что ситуация новизны, в которой имеющиеся подходы не работают, не только в конкретной компании. Проблема носит отраслевой характер. Например, в кондитерской отрасли несколько лет назад производители стали массово отказываться от услуг дистрибуции. В ситуации кризиса их можно понять! И если Вы -руководитель компании-дистрибьютора, то у Вас возникает вопрос: что же делать? Прежние подходы к управлению явно не помогут. Вот это и есть проблема: неопределённость дальнейшего существования бизнеса , причем не только для Вашей компании- для всей отрасли.

Проблемное мышление предполагает обнаружение"границы" применения типовых решений. Поэтому не любое затруднение автоматически становится ПРОБЛЕМОЙ.

Консультант, Москва
Сергей Левицкий пишет:
Сергей Лосев пишет:
Если есть набор действий для решения проблемы, то проблемы уже нет. Проблема - это когда не ясно, как действовать
Когда выполняешь этот набор действий, а проблема, в ответ, не устраняется, то это проблемы нет? Или это уже другая проблема? Или это одно из двух?

Уважаемый Сергей!

Как правило, процесс обнаружения проблемы длительный. Сначала затруднение пытаются разрешить ИМЕЮЩИМИСЯ способами. Если это удается, то и хорошо. Значит затруднение для данного человека носит ЗАДАЧНЫЙ характер. Если же ситуация воспроизводится, не смотря на разнообразные попытки действия, то человек , как правило, задумывается о том, что нужен принципиально иной подход. Новый. Не тот, который человеку известен. Обнаружена "граница" между знанием и незнанием, т.е. проблемная область. Проблема всегда внутри нас. Снаружи только факторы, которые ее усугубляют или облегчают. Осознание границы собственной картины мира ( обнаружение проблемы) позволяет человеку развиваться.

С развитием организации то же самое.

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород

Вы цитируете меня, хотя посмотрите - такого сообщения нет. Было иное сообщение. Примерный смысл: как вы определяете проблему и задачу?

Консультант, Москва
Сергей Левицкий пишет:
Светлана Гончарова пишет:
Нужны ли топ-менеджеру проблемы? Конечно! Проблема – источник развития.
Напрасно Автор думает, что без проблем развиваться невозможно. Если ТОП проморгал проблему, и она стала заметно влиять на компанию, то всего скорее этот ТОП не сможет развивать компанию.

Уважаемый Сергей!

Вы, очевидно, любую трудность воспринимаете как проблему. Снизилась прибыль, возросла текучесть персонала, потеряли ключевых клиентов. Все это важные ситуации в бизнесе для того, чтобы задуматься о качестве управления, НО это не формулировки проблем. Это описание симптомов. Как у врача на приёме: болит голова, колет в правом боку. Для того, чтобы в таких ситуациях действовать, нужен анализ причин. Как его провести? На базе имеющихся в сознании управленца закономерностях об управлении бизнесом. Если причины найдены, а имеющиеся закономерности помогают найти способы влияния на причины, то нет никакой проблемы. Есть управленческие задачи по коррекции ситуации, о чем я и писала в статье.

Если топ-менеджер в конкретной ситуации не имеет концепций и моделей для принятия решений, то тут есть повод задуматься. Сначала о некомпетентности управленца ( у него локальная проблема- он не знает НОВЫХ подходов, ему нужно учиться, развивать собственные концепции для принятия решений).

Если с компетенцией все в порядке, значит ситуация НОВА для отрасли, для экономики в целом. Вот и нет типовых решений, не ясно, как дальше действовать не только конкретному управленцу, в целом не понятно, как действовать. Это и есть ПРОБЛЕМА. Таких ситуаций немного. И если фирма хочет развиваться, то топ-менеджеру нужно искать эту "границу" типовых подходов.

Консультант, Москва
Сергей Лосев пишет:
Вы цитируете меня, хотя посмотрите - такого сообщения нет. Было иное сообщение. Примерный смысл: как вы определяете проблему и задачу?

Уважаемый Сергей!

Задача- это ситуация, в которой Вы имеете формулы, концепции , модели для установления логики причинно-следственных связей. Например: скорость- 40 км/ч, путь -200 км. Сколько времени затратит машина на этот путь? Или в бизнесе: доход- 300, расход- 100. Какова прибыль?

Проблемная ситуация- осознание "границ" своего знания. Например,в физике долго существовала молекулярная теория. Появились события, которые невозможно было в рамках этой теории объяснить. Пришлось открыть атом. Проблема- неопределённость ( не путать с неосведомленностью), устранить которую невозможно в рамках имеющегося знания.

Консультант, Москва
Андрей Петров пишет:
Вы прикалываетесь? Я это редактору? Женщина из института серьезно рассуждает о бизнесе???

Андрей!

Откуда такое дремучее предубеждение а) к женщинам? б) к сотрудникам институтов?

В оправдание редактора: у автора стаж в управленческом консалтинге с 1998 года.

Руководитель управления, Казань


«Разбираемся со Светланой Гончаровой, доцентом НИУ ВШЭ

«Почему важно различать задачи и проблемы»

ЗАДАЧИ статьи:

Задача «МАКСИМУМ» – привлечь слушателей на программу « Технология управленческих решений НИУ ВШЭ»

Задача«МИНИМУМ» - собрать отклики (желательно позитивные) от читателей портала «e-ecutive.ru»

Для достижения поставленной «ЗАДАЧИ», правильно:

- Выбрана целевая аудитория.

- Заголовок статьи "Почему топ-менеджерам нужны проблемы" - заголовок "цепляет"!

А дальше начинаются "ПРОБЛЕМЫ"

- Нет четкой структуры статьи

- Текст не "читабелен" - сложный для восприятия "замысла автора"

- Предлагаемый пример "из личного опыта" - на уровне "детского сада"

В последующих комментариях и оценках (участников дискуссии), Вы боретесь с «ПРОБЛЕМОЙ», что тоже не ведет к решению поставленной «ЗАДАЧИ» - привлечению слушателей на программу.

Светлана, я заранее извиняюсь перед Вами, за мой комментарий, но так-как Вы доцент "ВШЭ" и это "партнерская статья", то и предъявляемые требования (ожидания) от данной работы более критично оцениваю.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

Светлана, вы не могли бы привести свои определения "проблема" и "задача"?

В статье вы используете термины, но не даете их определения, поэтому возникают недоуменные вопросы.

Консультант, Москва

Денис Перевезнов

Светлана, я заранее извиняюсь перед Вами, за мой комментарий, но так-как Вы доцент "ВШЭ" и это "партнерская статья", то и предъявляемые требования (ожидания) от данной работы более критично оцениваю.



Денис, пока конструктивной критики не вижу. Упование на сложность текста не освобождает Вас от мыслительной работы по пониманию. Для такой мыслительной работы задают конкретные вопросы по терминологии и т.п. Судя по вашим комментариям , желания понимать суть проблемного мышления у Вас нет. А Ваши оценочные суждения- это эмоции.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.