Что делать, если сотрудники не хотят пополнять базу знаний

Обмен знаниями – постоянная циркуляция опыта и информации в коллективе. Направляя обмен знаниями в нужное для бизнеса русло, компания получает много выгод. Знания не уходят вместе с экспертами, каждый новый проект эффективнее предыдущего, компания лучше понимает потребности своих клиентов, быстрее создает новые продукты (услуги), новички качественнее обучаются. Конечно, это не полный список причин, по которым обмен знаниями сотрудников приносит пользу компании. Обмен знаниями – центральное звено процессов управления знаниями.

Почему сотрудники боятся делиться знаниями

В одной российской компании задумались – как мотивировать сотрудников обмениваться знаниями? Дело в том, что в этой компании уже была создана база знаний, в которой было собрано много важных для сотрудников материалов: успешные практики, способы решения задач, полезные статьи. Но, как водится, база не стала «медовой пасекой». Она не помогала создавать новые знания, не уберегала от того, чтобы наступать на старые грабли в новых проектах и изобретать колесо, разрабатывая бизнес-процессы. Сотрудники саботировали нововведение. Под разными предлогами (нет времени, сложно, там нет ничего полезного) они не заглядывали в базу знаний. Они также не размещали в ней свои наработки – не обменивались опытом.

Поэтому был задуман новый проект – внедрение модели мотивации, побуждающей использовать базу знаний качественно и эффективно. Участвовать в проекте пригласили как руководителей, так и рядовых сотрудников. Для начала коуч-консультант разделил участников на две группы, примерно по 20-25 человек в каждой. Одна группа оценивала плюсы и минусы обмена знаниями для компании. Вторая – для себя лично.

Оказалось, что все участники первой группы уверены: когда сотрудники обмениваются своими знаниями и опытом – это очень выгодно для компании. Каждый перечислил много плюсов и преимуществ. Однако во второй группе, где участники оценивали достоинства и недостатки обмена знаниями для себя лично, мнения разделились. Большинство нашли только минусы.

  • Затрачу время, а пользы ноль.
  • Поделюсь, а моими знаниями воспользуются другие.
  • Поделюсь один раз, меня будут спрашивать без конца.
  • Я уже не буду таким ценным сотрудником, если раскрою свои профессиональные секреты.
  • А вдруг меня уволят?
  • А вдруг мои знания окажутся недостаточно хороши?

И еще много разных страхов и опасений выразили участники игры. Словом, все отметили, что обмениваться знаниями и опытом для сотрудника невыгодно. А иногда опасно. Практика показывает, что такая ситуация не только в компании, где проводилась игра. В 80% случаев сотрудники опасаются активно участвовать в процессах управления знаниями, польза этой деятельности для них не очевидна.

А ведь обмен информацией – главная фишка управления знаниями. Давайте посмотрим на компанию, реально управляющую своими знаниями. Какие ее признаки? Самый главный – индивидуальные знания и корпоративный опыт здесь ценятся на вес золота и признаются главным ресурсом для развития и движения вперед. Корпоративный опыт – способы решения задач – сохраняется и доступен каждому. Индивидуальные экспертные знания открыты, можно быстро найти нужного человека и задать ему свои важные вопросы. Идеи, творчество, сотрудничество, инновации сотрудников поощряются. Часто создана и поддерживается корпоративная культура доверия – особая атмосфера, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу.

Почему делиться знаниями выгодно

1. В доверительной атмосфере выше производительность. Культура доверия и обмена знаниями чаще всего присутствует в компаниях, управляющих своими знаниями. Несколько исследований подтвердили: доверительная обстановка придает рабочему процессу больше комфорта и качества. Производительность труда растет, текучка сокращается. Это полезно не только компании, но и сотруднику. У него уменьшается уровень стресса на работе.

...В российской компании, производящей офисную мебель, управление знаниями – уже налаженный процесс. Для этого активно используется Сообщество практиков. Оно помогает сотрудникам сохранять уроки, извлеченные из разных бизнес-процессов, и множество полезных материалов. Но так было не всегда. Первоначально услугами Сообщества практиков, которое было создано меньше года назад, также никто не пользовался. Почему? Мини-исследование, проведенное в компании, показало, что для 60% ее сотрудников важна доверительная корпоративная среда. Будет доверительная атмосфера – сотрудники не будут опасаться, что их знания используют коллеги. Но в момент исследования культура доверия была только на уровне 35% от идеальных 100%. Нужно отметить, что для российских компаний это стандартно низкий показатель. И в мебельной компании началась работа.

Коуч-консультант за несколько месяцев помог построить более доверительную культуру. В управление знаниями были вовлечены четыре руководителя предприятия, они стали спонсорами некоторых процессов. Например, RD-директор взялся выявлять успешные способы решения задач (истории успеха), чтобы сократить расходы на исследования. HR-директор разработал систему мотивации для экспертов, обучающих новичков. Это было очень важным: неформальное лидерство руководителей в процессах изменений помогает формировать доверительную культуру.

В некоторые основополагающие документы компании были внесены поправки – о значимости индивидуальных и корпоративных знаний для бизнеса. Таким способом компания сообщала своим сотрудникам: «Вы – важные члены коллектива!». Были описаны и доведены до всех сотрудников способы обмена знаниями с использованием Сообщества практиков. В итоге уровень корпоративной культуры доверия вырос до 45%, в некоторых подразделениях – и выше.

2. Дополнительный ресурс, позволяющий качественнее выполнять свою работу. Например, тренеры корпоративного университета используют лайфхаки своих коллег. Каждый анализирует свою работу, а полученный опыт и профессиональные премудрости сохраняет в новой базе знаний тренерского сообщества. В российской телекоммуникационной компании, где такой подход был внедрен в практику, участники сообщества за несколько месяцев отметили рост своего тренерского мастерства на 15-20%. Можно поучиться у коллег использовать уже полученный опыт и повысить свои профессиональные умения.

3. Иногда можно больше заработать. Сразу отмечу, что подобные случаи у нас пока редкость. Так произошло в подразделении продаж российской компании – системного интегратора. Здесь был создан «самообучающийся отдел продаж». Все вместе продавцы сформировали большую «Книгу продаж» – такой чек-лист своих бизнес-процессов. В книге были размещены описания составляющих бизнес-процесса «продажи». В ней также можно найти все полезные обучающие материалы. Здесь же теперь сохраняются успешные рецепты и лайфхаки продаж.

Как компании удалось добиться, чтобы продавцы делились своими секретами? Была налажена особая система самообучения продавцов, основанная на итогах исследования их мотивации. Оказалось, что основные мотиваторы продавцов – это драйв, развитие, движение вперед, соревновательность и рост оплаты за достижения. Эти мотиваторы и используются теперь как движок для самонаучения. Система включает профессиональную аттестацию с присвоением грейдов от «продавец-стажер» до «продавец-мастер» (работает мотиватор «соревновательность»), анкету успешности (с анализом каждого этапа своих продаж и самооценкой по 100-балльной шкале). Анкеты успешности и анализ своих продаж активизируют мотиваторы «драйв» и «движение вперед». Ведь продавцы учатся на своих ошибках и успехах. Чем успешнее продажи – тем больше личный план продаж. Включается мотиватор «рост оплаты за достижения». В итоге личные планы продаж выросли. Повторное исследование показало, что благодаря новой системе мотивация возросла у 100% продавцов.

4. Возможность проявить себя. Около 10-14% людей принадлежат к так называемому активному меньшинству. Такие люди обычно сильнее других вовлечены в общественные процессы. То же самое происходит в каждой компании. Активные сотрудники хотят быть вовлеченными в ее жизнь, участвовать в позитивных изменениях. Они рады принести компании дополнительную пользу.

В компании, управляющей своими знаниями, активность, идеи и предложения сотрудников приветствуются и поощряются. Эти активные люди – координаторы знаний. Они помогают другим при поиске нужной информации, отвечают за управление знаниями в своих бизнес-единицах. Больше 50 таких координаторов знаний работали в Оргкомитете Сочи 2014. За свою работу (от 10 до 20% рабочего времени) они получали ежеквартальное вознаграждение в размере 10% своего оклада. Так организация отмечала важность выполнения роли координатора знаний.

Сотрудников, предлагающих свои полезные идеи, ждет награда, а иногда и карьерный рост. Так это уже происходит в некоторых российских компаниях – «ВымпелКом», I-Free.

5. Новички обучаются эффективнее. Есть одна категория сотрудников, которым особенно полезно управление знаниями. Это новички. Если все самые важные корпоративные и индивидуальные знания уже описаны и сохранены, они доступны каждому, кому необходимы. В таких компаниях обычно есть экспертные директории, «карты знаний» и прочие полезные инструменты. Поэтому новичкам понятно, где найти экспертное мнение и у кого спросить совета. Новый сотрудник может воспользоваться всем опытом компании, поэтому он легко и эффективно адаптируется. Уровень стресса в период адаптации снижается.

Например, крупная российская консалтинговая компания поглотила новую практику, и к ней присоединились сразу двадцать новичков. Хорошо, что к этому времени в компании уже была создана база знаний – специально для этой практики. Все источники знаний и информации видны также на «карте знаний», ими можно легко воспользоваться. Новые сотрудники прошли обучение, как использовать эти ресурсы, и адаптировались почти в два раза быстрее, чем новички других практик компании.

Чтобы сотрудники в полной мере воспользовались выгодами управления знаниями, важно, чтобы они знали о них. В этом помогут обучающие программы HR-мероприятия. Тогда у сотрудников появится дополнительная мотивация обмениваться своими знаниями. А компания получит еще больше плюсов.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
Игорь Володин пишет:
Мария Мариничева пишет:
Есть такая новая профессия - менеджер по работе со знаниями.
Знания уму не научают. Правильно говорить о компетенциях - знания, умения, навыки, опыт. Т.к. у любого руководителя ключевая власть должна быть экспертной (быть экспертом для сотрудников) то в этом смысле он и является менеджером по работе с компетенциями. Т.е. на него возложена функция обучения сотрудников лучшими практикам. Как только появляются изменения/дополнения в работе сотрудника приведшие к улучшению показателей -руководитель делает это практикой для всего подразделения. Случай, когда руководитель не знает отличительные причины успеха своего сотрудника рассматривать нельзя - этого руководителя надо увольнять, т.к. экспертная власть у сотрудника больше чем у руководителя - таким руководителем подчиненные будут манипулировать.

Игорь, спасибо за комментарий, тем не менее - это отдельная профессия. С компетенциями обычно работают HR директора. А с корпоративным опытом, информацией и индивидуальными (экспертными) знаниями - менеджер по работе со знаниями (Knowledge Manager). У него 6 основных ролей - Архитектор, Фасилитатор/организатор, Наставник/учитель, Навигатор, Исследователь/аналитик, Вдохновитель/коммуникатор. Не хочу нарушать правила сообщества, поэтому не даю ссылку, заходите на ЮТ канал Управление знаниями с Марией Мариничевой и смотрите видео про эти 6 ролей.

Руководитель, Москва
Виталий Федяев пишет:
По хорошему, надо иметь три логически связанных базы "знаний". Базу данных (статистика, архив), базу знаний (выводы) и базу решений (инструкции).
Вот статистика: 80% не хотят.
Вот выводы: боятся дополнительной работы, несправедливой оценки и т.п.
Вот решение: коуч уговорит.
Зачастую, пригодных баз данных нет, базы знаний только в головах, базы решений устаревшие. Если нет системы переработки информации в решения, то никакой коуч не поможет.

Виталий, зачем так много? Баз знаний? Можно одно, но с хорошей структурой и полезным содержанием. Первое. Второе - коуч не уговаривает, коуч мотивирует, вдохновляет и дает свои лайхаки. Коуч - это практик и лидер, который воодушевляет на изменения, поддерживает и обучает. Третье. Конечно, 85% (15% активное меньшинство) - не хотят. Потому что не выстраивается система мотивации к использованию базы знаний. При условии, что она правильно сделана и качественная сама по себе. Все просто:)

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Мария Мариничева пишет:
Игорь, спасибо за комментарий, тем не менее - это отдельная профессия. С компетенциями обычно работают HR директора. А с корпоративным опытом, информацией и индивидуальными (экспертными) знаниями - менеджер по работе со знаниями (Knowledge Manager). У него 6 основных ролей - Архитектор, Фасилитатор/организатор, Наставник/учитель, Навигатор, Исследователь/аналитик, Вдохновитель/коммуникатор.

Именно так. У одних - роли, числом не менее шести. Называются "отдельная профессия". У других - задачи и ответственность. Называются - менеджеры. У них же - опыт, знания и, опять же, компетенции. И сотрудники в подчинении. А те, "отдельные" - с этими компетенциями, опытом и знаниями "работают". Ничего плохого не скажу, бывает, что очень даже полезные таблички и прочие рабочие формы создают, и даже презентации весьма пригодные к использованию. И методологически помочь иной раз могут. Но работают с компетенциями и знаниями все же менеджеры и сотрудники, а не hr-ы. И весь успех этого серьёзного дела зависит, главным образом, от двух вещей: от корпоративной культуры, транслируемой "сверху", и от профессионализма конкретного менеджера, руководителя, от его умения и желания слушать и слышать своих людей, помогать им расти профессионально, вовлекать в дела компании. Я видела случаи, когда база знаний прекрасно обходилась вообще без hr-ов. Но с трудом могу себе представить базу знаний, которая обходится без управленцев и выстраивается одним "менеджером по работе со знаниями". Телегу впереди лошади не ставят. Удачи вам, Мария, в вашем нелёгком начинании.

Руководитель, Москва
Татьяна Лапшина пишет:
Мария Мариничева пишет:
Игорь, спасибо за комментарий, тем не менее - это отдельная профессия. С компетенциями обычно работают HR директора. А с корпоративным опытом, информацией и индивидуальными (экспертными) знаниями - менеджер по работе со знаниями (Knowledge Manager). У него 6 основных ролей - Архитектор, Фасилитатор/организатор, Наставник/учитель, Навигатор, Исследователь/аналитик, Вдохновитель/коммуникатор.
Именно так. У одних - роли, числом не менее шести. Называются "отдельная профессия". У других - задачи и ответственность. Называются - менеджеры. У них же - опыт, знания и, опять же, компетенции. И сотрудники в подчинении. А те, "отдельные" - с этими компетенциями, опытом и знаниями "работают". Ничего плохого не скажу, бывает, что очень даже полезные таблички и прочие рабочие формы создают, и даже презентации весьма пригодные к использованию. И методологически помочь иной раз могут. Но работают с компетенциями и знаниями все же менеджеры и сотрудники, а не hr-ы. И весь успех этого серьёзного дела зависит, главным образом, от двух вещей: от корпоративной культуры, транслируемой "сверху", и от профессионализма конкретного менеджера, руководителя, от его умения и желания слушать и слышать своих людей, помогать им расти профессионально, вовлекать в дела компании. Я видела случаи, когда база знаний прекрасно обходилась вообще без hr-ов. Но с трудом могу себе представить базу знаний, которая обходится без управленцев и выстраивается одним "менеджером по работе со знаниями". Телегу впереди лошади не ставят. Удачи вам, Мария, в вашем нелёгком начинании.

Татьяна, спасибо за комментарий, я в этой профессии уже 20 лет:) в РФ. Обратите внимание - какие разнообразные роли у менеджера по работе со знаниями - Архитектор, Наставник, Модератор, Наставник и см. другие. Вы встречали такое разнообразие компетенций в других профессиях? HR тоже ни при чем. Со знаниями и информацией работают специально обученные люди:). Такая у них работа. В западных компаниях эта роль существует больше 30 лет. У нас - и здесь "свой путь"?

Researcher, Москва
Мария Мариничева пишет:
Обратите внимание - какие разнообразные роли у менеджера по работе со знаниями - Архитектор, Наставник, Модератор, Наставник

Ну могли бы придумать и больше...;-))

Но вот что интересно. Автор эксплуатирует слово-понятие "знания" . А что это такое?

По тексту это некоторый предмет/объект который можно ПЕРЕДАВАТЬ, ХРАНИТЬ.

У меня другая система понятий. Она базируется на терминах Информационных технологий. У нас (не в быту и на кухне) сильно различают такие понятия как знания, информация, данные.

Приведу определения, принятые у нас:

Знания и информация почти синонимы и различаются только по контексту применения.

1. Знания (информация) это —субъективный ОБРАЗ реальности, то есть отражение внешнего и внутреннего мира в сознании человека.
Знания и информация почти синонимы и различаются только по контексту применения.

2. Данные - объективно (вне зависимости от человека) существующие закодированные ЧЕЛОВЕКОМ сведения о сущностях мира и представлены в виде пригодном для ПЕРЕДАЧИ и ХРАНЕНИЯ.

Это разделения принципиально важно при взаимодействии человека и компьютера.
Компьютер оперирует ДАННЫМ и, если точнее, то [0,1], а человек, ОБРАЗАМИ, которые формируются в мозгу за счет электрохимических процессов. Связь между образами и данными осуществляется посредством органов чувств.
ОДНОЗНАЧНОГО соответствия НЕ СУЩЕСТВУЕТ.

Я утверждаю, что «Знания» (и «информация») это «нечто», присуще ТОЛЬКО человеку и которое мы НЕ можем ЯВНО наблюдать, измерять и специфицировать. Мы можем ТОЛЬКО измерять/наблюдать РЕЗУЛЬТАТ, полученный от функционирования пары «человек + знания». Именно «ПО РЕЗУЛЬТАТУ» можно судить имеет ли КОНКРЕТНЫЙ человек «знания» или нет.

И как вывод(мой) из мною сказанного.

  1. НЕВОЗМОЖЕО передавать и хранить знания.
  2. МОЖНО хранить и передавать ТОЛЬКО данные.
  3. Данные у конкретного человека НЕ ВСЕГДА порождают у него нужные знания
  4. Нет "базы знаний", а есть "базы данных".

Пример различия восприятия данных и сформированные этими данными у разных людей образами хорошо показал Омар Хайям:

"В одно окно смотрели двое.
Один увидел дождь и грязь.
Другой - листвы зеленой вязь, весну и небо голубое.
В ОДНО окно смотрели двое."
(С)

П.С. Я настоящим сообщением пытался передать СВОИ знания путем написания текста. Получили ли читающие эти знания? Удалось ли им сформировать нужные(мне) образы ?

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
Мария Мариничева пишет:
Обратите внимание - какие разнообразные роли у менеджера по работе со знаниями - Архитектор, Наставник, Модератор, Наставник
Ну могли бы придумать и больше...;-))
Но вот что интересно. Автор эксплуатирует слово-понятие "знания" . А что это такое?
По тексту это некоторый предмет/объект который можно ПЕРЕДАВАТЬ, ХРАНИТЬ.
У меня другая система понятий. Она базируется на терминах Информационных технологий. У нас (не в быту и на кухне) сильно различают такие понятия как знания, информация, данные.
Приведу определения, принятые у нас:
Знания и информация почти синонимы и различаются только по контексту применения.
1. Знания (информация) это —субъективный ОБРАЗ реальности, то есть отражение внешнего и внутреннего мира в сознании человека.
Знания и информация почти синонимы и различаются только по контексту применения.
2. Данные - объективно (вне зависимости от человека) существующие закодированные ЧЕЛОВЕКОМ сведения о сущностях мира и представлены в виде пригодном для ПЕРЕДАЧИ и ХРАНЕНИЯ.
Это разделения принципиально важно при взаимодействии человека и компьютера.
Компьютер оперирует ДАННЫМ и, если точнее, то [0,1], а человек, ОБРАЗАМИ, которые формируются в мозгу за счет электрохимических процессов. Связь между образами и данными осуществляется посредством органов чувств.
ОДНОЗНАЧНОГО соответствия НЕ СУЩЕСТВУЕТ.

Я утверждаю, что «Знания» (и «информация») это «нечто», присуще ТОЛЬКО человеку и которое мы НЕ можем ЯВНО наблюдать, измерять и специфицировать. Мы далее…

Валерий, спасибо за ваши комментарии - вы всегда много комментируете мои статьи. Я бы не стала уходить так далеко в теорию - от практики. Знания, информация, опыт и компетенции - чисто практические понятия. Они выражаются в конкретных объектах, которые могут быть ключевыми для данного бизнеса, а могут быть неважны для него.

Важны они или не очень - определяет бизнес-направление "управление знаниями" или knowledge management. У этого бизнес-направления есть методики и инструменты. С их помощью можно помочь компании решить многие проблемы, а также дать возможность расти и развиваться.

Вот и все. Этому бизнес-направлению уже около 40 лет. В меняющейся среде возникают новые потребности, новые знания, новые бизнес-направления. Такова реальность - признаете вы ее или нет:)

Руководитель, Москва
Владимир Зонзов пишет:
>>> Мария Мариничева пишет: "Есть такая новая профессия - менеджер по работе со знаниями"
А есть и такая профессия -- менеджер по замене знаний их профанацией.
.============================.

>>> Игорь Володин пишет: "... у любого руководителя ключевая власть должна быть экспертной ..."
Сие воистину так, ибо: "Винтовка рождает власть", а власть рождает экспертность.
(С комментарием Игоря Володина -- согласен. Но, "мимо слова экспэрт я без шуток не хожу"). :)

Владимир, и вам спасибо за комментарий. Да, уже почти 40 лет в мире есть такая профессия. Представьте себе:) Видите ли - изменились условия. Знания и информация теперь - основной источник конкуренции. В тех странах, где нет нефти, конечно. А раз это так, то появилась (примерно 40 лет назад) и такая профессия - менеджер по работе со знаниями. В нашем славянском пост-советском мире знания не ценятся, равно как и их носители и создатели (т.е. люди). Поэтому и трудно понять и принять. Поверьте - это давно уже факт:)

Руководитель, Москва
Игорь Володин пишет:
Мария Мариничева пишет:
Есть такая новая профессия - менеджер по работе со знаниями.
Знания уму не научают. Правильно говорить о компетенциях - знания, умения, навыки, опыт. Т.к. у любого руководителя ключевая власть должна быть экспертной (быть экспертом для сотрудников) то в этом смысле он и является менеджером по работе с компетенциями. Т.е. на него возложена функция обучения сотрудников лучшими практикам. Как только появляются изменения/дополнения в работе сотрудника приведшие к улучшению показателей -руководитель делает это практикой для всего подразделения. Случай, когда руководитель не знает отличительные причины успеха своего сотрудника рассматривать нельзя - этого руководителя надо увольнять, т.к. экспертная власть у сотрудника больше чем у руководителя - таким руководителем подчиненные будут манипулировать.

Игорь, спасибо за комментарий, компетенции - способность применить знания, навыки и умения, основанные на личностных особенностях человека. Т.е. сотрудник может уметь коммуницировать, но он интраверт. Его умения могут не соответствовать личностным особенностям.

Теоретически - согласна с вами, конечно. На практике исследования показывают очень низкий уровень лидерства (экспертности) у российских руководителей. А так -то совершенно верные вещи пишете. Именно так часто и происходит в западных компаниях, где уровень культуры доверия и обмена знаниями более 70%, а в российских компаниях - 35-45% от 100% идеальной. В 40-50% западных компаний есть менеджер по работе со знаниями - потому, что именно индивидуальные знания и корп опыт и есть основное конкурентное преимущество компаний. В странах, где нет нефти, конечно.

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
Мария Мариничева пишет:
Есть такая новая профессия - менеджер по работе со знаниями.
"...О сколько нам открытий чудных
Готовят просвещенья дух...
" (А.С.Пушкин)

;-))

Удивительно все-таки, Валерий, что вы не в курсе. Время бежит вперед. Постоянное обучение сейчас необходимо:)

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
Владимир Пышнов пишет:
Из статистики статьи видно "я отдаю свои наработки в компанию, она выиграет на этом, а меня: 1) лучший случай -может быть (!) повысят по службе 2)худший-уволят (посмеются, воспользуются)" . При затевании подобных "мотиваций" нужно четко понимать, какую выгоду получит сотрудник.
В моем сообщении выше "как без лошади" Вами заявленная проблема решается так:
1. Если наш сотрудник предлагает разработку которую мы можем продавать как лицензию то он получает % с продажи лицензий на протяжении 1-2 года. (даже если уволился).
2. Если наш сотрудник предлагает идею-изменение Бизнес Процесса повышающие какие-то параметры (производительность, качество...) то мы "на берегу" договариваемся о ПРОДАЖЕ компании его идеи. Конечно при условии что она(идея) даст обещанный эффект.
И никаких "мотивационных моделей" - "исследований" . Все честно по бизнесу!!
При чем на карьеру в компании это оказывает только косвенное значение.

Валерий, не устаю восхищаться вами - как вам удается руководить бизнес-процессами так прямо совсем по-старинке? Так много нового и интересного вокруг - жизнь-то меняется, условия бизнеса невероятно изменились за последние лет 20 (в зарубежных компаниях, конечно), источник конкурентоспособности - люди с их знаниями, опытом и умениями (ну не у нас, конечно, у нас же - нефть). А вы все по старинке - с молотком да топориком...:)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.