Что делать, если сотрудники не хотят пополнять базу знаний

Обмен знаниями – постоянная циркуляция опыта и информации в коллективе. Направляя обмен знаниями в нужное для бизнеса русло, компания получает много выгод. Знания не уходят вместе с экспертами, каждый новый проект эффективнее предыдущего, компания лучше понимает потребности своих клиентов, быстрее создает новые продукты (услуги), новички качественнее обучаются. Конечно, это не полный список причин, по которым обмен знаниями сотрудников приносит пользу компании. Обмен знаниями – центральное звено процессов управления знаниями.

Почему сотрудники боятся делиться знаниями

В одной российской компании задумались – как мотивировать сотрудников обмениваться знаниями? Дело в том, что в этой компании уже была создана база знаний, в которой было собрано много важных для сотрудников материалов: успешные практики, способы решения задач, полезные статьи. Но, как водится, база не стала «медовой пасекой». Она не помогала создавать новые знания, не уберегала от того, чтобы наступать на старые грабли в новых проектах и изобретать колесо, разрабатывая бизнес-процессы. Сотрудники саботировали нововведение. Под разными предлогами (нет времени, сложно, там нет ничего полезного) они не заглядывали в базу знаний. Они также не размещали в ней свои наработки – не обменивались опытом.

Поэтому был задуман новый проект – внедрение модели мотивации, побуждающей использовать базу знаний качественно и эффективно. Участвовать в проекте пригласили как руководителей, так и рядовых сотрудников. Для начала коуч-консультант разделил участников на две группы, примерно по 20-25 человек в каждой. Одна группа оценивала плюсы и минусы обмена знаниями для компании. Вторая – для себя лично.

Оказалось, что все участники первой группы уверены: когда сотрудники обмениваются своими знаниями и опытом – это очень выгодно для компании. Каждый перечислил много плюсов и преимуществ. Однако во второй группе, где участники оценивали достоинства и недостатки обмена знаниями для себя лично, мнения разделились. Большинство нашли только минусы.

  • Затрачу время, а пользы ноль.
  • Поделюсь, а моими знаниями воспользуются другие.
  • Поделюсь один раз, меня будут спрашивать без конца.
  • Я уже не буду таким ценным сотрудником, если раскрою свои профессиональные секреты.
  • А вдруг меня уволят?
  • А вдруг мои знания окажутся недостаточно хороши?

И еще много разных страхов и опасений выразили участники игры. Словом, все отметили, что обмениваться знаниями и опытом для сотрудника невыгодно. А иногда опасно. Практика показывает, что такая ситуация не только в компании, где проводилась игра. В 80% случаев сотрудники опасаются активно участвовать в процессах управления знаниями, польза этой деятельности для них не очевидна.

А ведь обмен информацией – главная фишка управления знаниями. Давайте посмотрим на компанию, реально управляющую своими знаниями. Какие ее признаки? Самый главный – индивидуальные знания и корпоративный опыт здесь ценятся на вес золота и признаются главным ресурсом для развития и движения вперед. Корпоративный опыт – способы решения задач – сохраняется и доступен каждому. Индивидуальные экспертные знания открыты, можно быстро найти нужного человека и задать ему свои важные вопросы. Идеи, творчество, сотрудничество, инновации сотрудников поощряются. Часто создана и поддерживается корпоративная культура доверия – особая атмосфера, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу.

Почему делиться знаниями выгодно

1. В доверительной атмосфере выше производительность. Культура доверия и обмена знаниями чаще всего присутствует в компаниях, управляющих своими знаниями. Несколько исследований подтвердили: доверительная обстановка придает рабочему процессу больше комфорта и качества. Производительность труда растет, текучка сокращается. Это полезно не только компании, но и сотруднику. У него уменьшается уровень стресса на работе.

...В российской компании, производящей офисную мебель, управление знаниями – уже налаженный процесс. Для этого активно используется Сообщество практиков. Оно помогает сотрудникам сохранять уроки, извлеченные из разных бизнес-процессов, и множество полезных материалов. Но так было не всегда. Первоначально услугами Сообщества практиков, которое было создано меньше года назад, также никто не пользовался. Почему? Мини-исследование, проведенное в компании, показало, что для 60% ее сотрудников важна доверительная корпоративная среда. Будет доверительная атмосфера – сотрудники не будут опасаться, что их знания используют коллеги. Но в момент исследования культура доверия была только на уровне 35% от идеальных 100%. Нужно отметить, что для российских компаний это стандартно низкий показатель. И в мебельной компании началась работа.

Коуч-консультант за несколько месяцев помог построить более доверительную культуру. В управление знаниями были вовлечены четыре руководителя предприятия, они стали спонсорами некоторых процессов. Например, RD-директор взялся выявлять успешные способы решения задач (истории успеха), чтобы сократить расходы на исследования. HR-директор разработал систему мотивации для экспертов, обучающих новичков. Это было очень важным: неформальное лидерство руководителей в процессах изменений помогает формировать доверительную культуру.

В некоторые основополагающие документы компании были внесены поправки – о значимости индивидуальных и корпоративных знаний для бизнеса. Таким способом компания сообщала своим сотрудникам: «Вы – важные члены коллектива!». Были описаны и доведены до всех сотрудников способы обмена знаниями с использованием Сообщества практиков. В итоге уровень корпоративной культуры доверия вырос до 45%, в некоторых подразделениях – и выше.

2. Дополнительный ресурс, позволяющий качественнее выполнять свою работу. Например, тренеры корпоративного университета используют лайфхаки своих коллег. Каждый анализирует свою работу, а полученный опыт и профессиональные премудрости сохраняет в новой базе знаний тренерского сообщества. В российской телекоммуникационной компании, где такой подход был внедрен в практику, участники сообщества за несколько месяцев отметили рост своего тренерского мастерства на 15-20%. Можно поучиться у коллег использовать уже полученный опыт и повысить свои профессиональные умения.

3. Иногда можно больше заработать. Сразу отмечу, что подобные случаи у нас пока редкость. Так произошло в подразделении продаж российской компании – системного интегратора. Здесь был создан «самообучающийся отдел продаж». Все вместе продавцы сформировали большую «Книгу продаж» – такой чек-лист своих бизнес-процессов. В книге были размещены описания составляющих бизнес-процесса «продажи». В ней также можно найти все полезные обучающие материалы. Здесь же теперь сохраняются успешные рецепты и лайфхаки продаж.

Как компании удалось добиться, чтобы продавцы делились своими секретами? Была налажена особая система самообучения продавцов, основанная на итогах исследования их мотивации. Оказалось, что основные мотиваторы продавцов – это драйв, развитие, движение вперед, соревновательность и рост оплаты за достижения. Эти мотиваторы и используются теперь как движок для самонаучения. Система включает профессиональную аттестацию с присвоением грейдов от «продавец-стажер» до «продавец-мастер» (работает мотиватор «соревновательность»), анкету успешности (с анализом каждого этапа своих продаж и самооценкой по 100-балльной шкале). Анкеты успешности и анализ своих продаж активизируют мотиваторы «драйв» и «движение вперед». Ведь продавцы учатся на своих ошибках и успехах. Чем успешнее продажи – тем больше личный план продаж. Включается мотиватор «рост оплаты за достижения». В итоге личные планы продаж выросли. Повторное исследование показало, что благодаря новой системе мотивация возросла у 100% продавцов.

4. Возможность проявить себя. Около 10-14% людей принадлежат к так называемому активному меньшинству. Такие люди обычно сильнее других вовлечены в общественные процессы. То же самое происходит в каждой компании. Активные сотрудники хотят быть вовлеченными в ее жизнь, участвовать в позитивных изменениях. Они рады принести компании дополнительную пользу.

В компании, управляющей своими знаниями, активность, идеи и предложения сотрудников приветствуются и поощряются. Эти активные люди – координаторы знаний. Они помогают другим при поиске нужной информации, отвечают за управление знаниями в своих бизнес-единицах. Больше 50 таких координаторов знаний работали в Оргкомитете Сочи 2014. За свою работу (от 10 до 20% рабочего времени) они получали ежеквартальное вознаграждение в размере 10% своего оклада. Так организация отмечала важность выполнения роли координатора знаний.

Сотрудников, предлагающих свои полезные идеи, ждет награда, а иногда и карьерный рост. Так это уже происходит в некоторых российских компаниях – «ВымпелКом», I-Free.

5. Новички обучаются эффективнее. Есть одна категория сотрудников, которым особенно полезно управление знаниями. Это новички. Если все самые важные корпоративные и индивидуальные знания уже описаны и сохранены, они доступны каждому, кому необходимы. В таких компаниях обычно есть экспертные директории, «карты знаний» и прочие полезные инструменты. Поэтому новичкам понятно, где найти экспертное мнение и у кого спросить совета. Новый сотрудник может воспользоваться всем опытом компании, поэтому он легко и эффективно адаптируется. Уровень стресса в период адаптации снижается.

Например, крупная российская консалтинговая компания поглотила новую практику, и к ней присоединились сразу двадцать новичков. Хорошо, что к этому времени в компании уже была создана база знаний – специально для этой практики. Все источники знаний и информации видны также на «карте знаний», ими можно легко воспользоваться. Новые сотрудники прошли обучение, как использовать эти ресурсы, и адаптировались почти в два раза быстрее, чем новички других практик компании.

Чтобы сотрудники в полной мере воспользовались выгодами управления знаниями, важно, чтобы они знали о них. В этом помогут обучающие программы HR-мероприятия. Тогда у сотрудников появится дополнительная мотивация обмениваться своими знаниями. А компания получит еще больше плюсов.

Комментарии
Менеджер, Москва

Я благодарна Марии за ее усилие донести до нас новые практики. Именно благодаря ей я узнала об управлении знаниями. С интересом слежу за ее публикациями.

Директор по работе с клиентами, Москва

Гм...У меня нет сомнений что обмен знаниями крайне важен и выгоден компании. Но вот мотивировать людей к такому обмену очень не просто. Тренингов и пламенных речей руководства бывает недостаточно.

Например как раз сейчас в работе проект повышения качества сервиса для компании, продающей итальянское промышленное оборудование. Старички с опытом по 10-15 лет в сервисе не хотят обучать молодых. А компании срочно требуются новые техники, сервис перегружен. Налицо конфликт интересов : техники хотят быть незаменимыми и получать максимальные бонусы, в итоге негатив от клиентов, вынужденных ждать прибытия специалиста. Предложил поменять систему мотивации : все расходы как и все поступления от ПНР и гарантии отнести к сервису, на бонусы выделить фиксированный процент от маржи и делить в зависимости от квалификации, а не от загрузки. Соответственно чем быстрее новички обучатся, тем быстрее будут генерить прибыль вместо убытков и тем быстрее вырастут бонусы старичков. Работает. Иногда получается просто договориться со старичками ничего не меняя, но продемонстрировав серьёзность намерений...

Экономист, Казахстан

Полезная статья с практическими примерами.

Важный момент - показано, что для достижения целей Компании изменена система целеполагания: "Знание - сила, но не только для личного накопления, а для распространения и использования".

Реализуется принцип "Беречь, но не цепляться", когда специалисты ценятся, но не превращаются в "незаменимых". Повышается устойчивость бизнеса.

Когда-то писал об этом: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/198...

IT-менеджер, Ростов-на-Дону

Из статистики статьи видно "я отдаю свои наработки в компанию, она выиграет на этом, а меня: 1) лучший случай -может быть (!) повысят по службе 2)худший-уволят (посмеются, воспользуются)" . При затевании подобных "мотиваций" нужно четко понимать, какую выгоду получит сотрудник. Это как в Великую Отечественную войну , сбил 10 самолетов-получил Героя Советского Союза , но и 1500 руб за самолет (бомбардировщик). А без мотивации конкретного сотрудника получается "проект" одного из топ-менеджеров, с которым носятся, но вскоре забудут

Партнер, Красноярск

Статья полезная для планирования развития, только надо заменить "коуч-консультант" на "директор", тогда всё правильно будет.

Директор по развитию, Москва

Интересная и полезная статья. Хотел уточнить, как измерить уровень корпоративной культуры доверия?

Буду очень признателен, если откроете методику

Руководитель, Москва
Александр Марченко пишет:
Интересная и полезная статья. Хотел уточнить, как измерить уровень корпоративной культуры доверия?
Буду очень признателен, если откроете методику

Александр, спасибо за комментарий и интерес! Измерение уровня корпоративной культуры доверия относится к оценке эффективности процессов (и проектов) управления знаниями. Для оценки уровня доверительности корпоративной культуры я использую тест. Он включает 20 утверждений, которые нужно подтвердить с разной степенью уверенности(или опровергнуть). Тест заполняют сотрудники и руководители. Затем считается процент. В разных подразделениях процент КДД получается разным. В среднем в российских компаниях это 35-45% от 100%. В западных, где 70% компаний управляют своими знаниями, обычно выше 70%. В отечественных инновационных компаниях (Лаборатория Касперского) уровень КДД 80-90%.

Руководитель, Москва
Людмила Нилова пишет:
Я благодарна Марии за ее усилие донести до нас новые практики. Именно благодаря ей я узнала об управлении знаниями. С интересом слежу за ее публикациями.

Большое спасибо, Людмила!


Сообщение отредактировано модератором. Нарушение п.7 Декларации Сообщества:

«7. Участники Сообщества воздерживаются от саморекламы и рекламы бизнеса на портале. В том числе недопустимо размещение в профайле, комментариях, дискуссиях информации о товарах, услугах, вакансиях, резюме и мероприятиях;».

Руководитель, Москва
Олег Севодин пишет:
Статья полезная для планирования развития, только надо заменить "коуч-консультант" на "директор", тогда всё правильно будет.

Олег, для этого нужно - чтобы директор овладел серьезным объемом новых знаний и умений. Chief Knowledge Officer или хотя Knowledge Manager - это новые (для российского рынка) профессии. Поэтому на первых порах в компаниях процессы управления знаниями лучше поручать знающим професионалам. А то у нас часто "сапоги тачает пирожник" и наоборот. Согласитесь - любую задачу нужно выполнять профессионально.

Исполнительный директор, Москва

На мой взгляд эта статья на тему "Как использовать лошадь при посеве озимых в деревне Гадюкино".

Мой совет: А вы не используйте лошадь!! И проблемы не будет!

Считаю важным заметить.

Если в вашей компании есть сотрудники с УНИКАЛЬНЫМИ знаниями необходимыми для функционирования компании, то вам - ТРУБА!! Это свидетельствует о том, что ваша компания НЕУПРАВЛЯЕМАЯ. Можно конечно раздавать "печенюшки", но это не исправит ситуацию.

Как "не использовать лошадь" ?

Первое:
Сотрудник при приеме на работу ДОЛЖЕН обладать БАЗОВЫМИ знаниями для выполнения своих обязанностей. Специальные знания ДОЛЖНЫ быть в виде документов, инструкций и т.п. доведены до сотрудника, проверены и использоваться в работе.

Второе:
Все эти документы, инструкции, описания работы оборудования и т.д. - есть корпоративная база знаний.

И НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ нельзя доверять ее заполнение любому сотруднику!! Они вам напишут…
Ведение такой базы есть необходимый элемент УПРАВЛЕНИЯ компанией как ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ дополнение к Бизнес Процессам.

Третье:

Если в компании меняются Бизнес Процессы с новыми функциями для сотрудников, то сначала они документируются. Потом доводятся для занятых сотрудников путем обучения (самообучения) и контроля (экзамена).

Как видите, можно и "без лошади" ;-))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
"АЛИМУЖИК"
Роман Крячко
Вообще идея не нова, но до сих пор отличная, если бы не главное - кому это нужно? Кто будет делат...
Все дискуссии
Цифры и факты
Астронавты МКС не повреждали

Факт дня: Командир МКС Эндрю Фойстел заявил, что астронавты NASA не имеют отношения к повреждению корабля.

Сбербанк проводит учения

Факт дня: Сбербанк опроверг информацию о захвате заложников.

Дальний Восток: еще одна нацпрограмма

Факт дня: Путин поручит правительству создать национальную программу развития Дальнего Востока.

«Роснефть» построит газовые заправки

Тренд дня: «Роснефть» и Beijing Gas планируют строить в России газовые автозаправки.