Почему количество продавцов не компенсирует качество управления

Понятие «сервис жизненного цикла» я впервые услышал в 2012 году, когда начал работу на должности директора по сервису в России и СНГ в немецкой компании Demag. К этому времени я уже имел хороший опыт работы на аналогичных позициях в других крупных компаниях, в частности, в корпорации DMG Mori, и был уверен, что знаю про сервис практически все, что должен знать руководитель. Последнее собеседование на эту ключевую для российского представительства должность, я проходил со своим будущим руководителем, директором по сервису компании Demag доктором Хабертом. У меня были сомнения в достижимости KPI по эффективности и прибыли сервиса, за которые я должен был отвечать, и я хотел понять, как (в представлении штаб-квартиры) эти показатели могут быть достигнуты. Доктор Хаберт на тот момент имел опыт руководства сервисом более 20 лет и уже давно работал в глобальных компаниях (в частности, в шведской Tetra Pak). Я был удивлен, насколько простым и понятным языком он говорил о сложных вопросах развития сервисного бизнеса. Тогда я решил, что мне еще есть чему поучиться, несмотря на степень MBA и 7-летний опыт управления и развития сервиса. Позже это решение переросло в стойкое убеждение, что руководителю учиться нужно постоянно, если он хочет оставаться профессионалом.

К сожалению, в большинстве российских компаний это крайне затруднительно. В глобальных компаниях есть подразделения, которые занимаются только тем, что собирают передовой опыт и лучшие практики из разных стран, где работает компания, а затем помогают внедрить эти практики другим региональным руководителям. Развит институт наставничества для руководителей. В большинстве российских компаний наставниками для руководителей выступает чаще всего кто-то из вышестоящего руководства. Но из-за крайней ограниченности времени, отсутствии должного внимания сервису и сравнительно небольшим масштабам бизнеса, (а значит и собственного опыта), такое наставничество нельзя назвать эффективным. Хорошие идеи и передовые практики доходят до нас с опозданием. Наверное поэтому только сейчас, по прошествии 5 лет, я наблюдаю попытки внедрения идеи «сервиса жизненного цикла» в российских компаниях.

Сама по себе идея «сервиса жизненного цикла» очень проста. Ее суть заключается в предположении, что клиенты покупают у компании не оборудование, они покупают средство для решения своих задач, создания конечного продукта. Поэтому, чем меньше ресурсов (времени, денег) клиенты тратят на эксплуатацию оборудования, тем большую ценность оно для них имеет. Это повышает повторные продажи и лояльность клиентов бренду компании. Но клиенты не являются экспертами, а значит, в роли экспертов должны выступать специалисты компании, подсказывая, как следует обращаться с оборудованием, чтобы максимально использовать его возможности для решения задач клиента и снизить расходы на эксплуатацию. Жизненный цикл оборудования начинается с момента, когда ведутся переговоры о его продаже, определяются технические характеристики под задачи клиента. Далее следует монтаж и ввод в эксплуатацию, обучение клиента, поставка запчастей, техническая поддержка и обслуживание, анализ эффективности использования оборудования, модернизация и затем – помощь в утилизации или продаже старого оборудования. После этого цикл повторяется. На всем этапе жизненного цикла компания должна занимать проактивную позицию. Т. е. не ждать, пока клиент столкнется с какими-либо проблемами, а заранее эти проблемы предусматривать и предлагать наиболее оптимальное решение. Для этого следует организовать эффективное взаимодействие с клиентом на каждом этапе жизненного цикла. Такое взаимодействие должно быть обеспечено на всех уровнях: технических специалистов, технического руководства и генерального руководства компании и клиента. При этом следует понимать как специфику бизнеса клиента и задачи, для которых используется оборудование, так и личные потребности руководителей и специалистов на каждом уровне.

Например, на уровне генерального руководства клиента можно выделить следующие потребности:

• минимизация расходов на закупку и эксплуатацию оборудования (в т. ч. на внутренние службы);
• максимальная загрузка оборудования и отсутствие простоев;
• минимизация времени на оценку предложений и технических деталей, уверенность в честности и работе на лучших условиях с выбранным поставщиком.

На уровне технического руководства клиента потребности могут быть несколько другие:

• отсутствие простоев;
• минимизация расходов на услуги внешних компаний и покупку запчастей;
• ремонт силами собственной службы;
• четкий срок устранения сложных проблем;
• оперативное получение информации по текущему статусу устранения проблем (поставки запчастей, дате проведения ремонта и т. д.);
• минимизация времени на поиск лучших предложений по ремонту и запасным частям.

И, наконец, потребности технических специалистов клиента:

• повышение своей ценности для руководства;
• знания и опыт для самостоятельного устранения проблем;
• техническая документация, удобные каталоги для заказа запчастей;
• инструменты для качественного выполнения работ;
• постоянная техподдержка и информационная поддержка;
• экономия времени.

Если руководители и специалисты компании понимают и учитывают эти потребности клиента, не пытаются завышать цены, пользуясь некомпетентностью клиента в каких-либо технических или коммерческих вопросах, отношения компании и клиента в скором времени переходят в разряд партнерских. Логично предположить, что лучшим вариантом для построения долгосрочных партнерских отношений и реализации концепции «сервиса жизненного цикла» будет «зеркальное» взаимодействие профильных специалистов. Например, генеральный директор клиента взаимодействует с генеральным (коммерческим) директором компании, технический директор – с директором по сервису компании, а технические специалисты – с сервис-инженерами компании. На практике генеральный или коммерческий директор, конечно, не отслеживают этап жизненного цикла, на котором находится оборудование заказчика. Технические специалисты также зачастую относятся к этому вопросу формально. Ключевая роль в обеспечении проактивной позиции компании принадлежит директору по сервису. Он должен обеспечить своевременное подключение руководства или отдела продаж (если речь идет о таких вопросах как модернизация или замена оборудования, требующих больших затрат), а также обеспечить сбор информации от технических специалистов.

Необходимо довести до сведения руководства клиента, что оборудование переходит на следующий этап цикла, и в скором времени будет нуждаться в ремонте, модернизации или замене, что потребует определенных затрат. Причем уже должно быть готово оптимальное и экономически обоснованное предложение для клиента. Сейчас задачи отслеживания этапа жизненного цикла оборудования намного упростились благодаря современным технологиям. Личные кабинеты заказчиков, мобильные приложения и CRM системы позволяют своевременно формировать отчеты для клиента, счета на оплату будущих ремонтов и ТО. Это, в свою очередь, позволяет клиенту своевременно закладывать расходы в бюджет. При высоком уровне доверия между компанией и клиентом продажи услуг и запасных частей могут происходить в «полуавтоматическом» режиме. В моей практике результаты внедрения подобной системы были такими: увеличение продаж сервиса в 3,7 раза за 2 года, рост эффективности с 45 до 85%, увеличение доли оборудования под сервисными контрактами с 16% до 63%. При этом наблюдалось увеличение повторных продаж нового оборудования примерно на 15-20%. И вроде все просто. Но на практике реализация подобной концепции сталкивается с большим количеством проблем. Я выделю три основных:

1. Ресурсы. Здесь часто есть проблемы и с количеством, и с качеством. Многие компании, увлекшиеся «оптимизацией» сокращают «вспомогательный персонал» – например, бэк-офис, передавая обязанности по ведению документооборота руководителям сервиса. Учитывая, что руководитель сервиса должен выступать еще и в роли технического консультанта для заказчиков и координатора сервис-инженеров, у него просто не хватает времени на работу с заказчиками. Ни о какой «проактивности» в таком случае речи быть не может, времени едва хватает на «тушение пожаров». Фактически при сокращении «вспомогательного персонала» от организации работы сервиса по принципу конвейера, где каждый делает только свою часть работы, имеет место переход к «ручной сборке», когда и трудозатраты, и количество ошибок намного выше. Плюс к этому технические руководители далеко не всегда могут быть хорошими продавцами и заниматься развитием сервисного бизнеса. Как минимум у них для этого недостаточно знаний. А в условиях недостачи времени сложные и непонятные задачи люди склонны откладывать «на потом», причем это «потом» обычно так никогда и не наступает.
2. Технологии. Очень мало компаний в моей практике разрабатывали схемы для визуализации бизнес-процессов взаимодействия с заказчиками и смежными подразделениями, но еще меньше компаний их придерживается в своей работе. В результате нет представления о достаточности и эффективности использования ресурсов у руководства, отдельные хаотичные попытки «что-то продать» заказчику вместо системной работы. Несоблюдение сроков, договоренностей, банальные ошибки и недоверие заказчиков не позволяют перевести отношения в разряд партнерских. CRM и другие полезные инструменты часто внедряются не под задачи работы с клиентами, а для удобства получения отчетов высшим руководством или бухгалтерией. Работать с такой CRM неудобно, и многие сотрудники ведут учет в Exel, при этом добавляя данные в CRM только потому, что этого требует руководство. В результате дополнительные потери времени и КПД меньше, чем у паровоза.
3. Мотивация. Это, пожалуй, самый сложный вопрос в большинстве компаний. Под словом «мотивация» чаще всего понимают бонусы и другие преференции. Это необходимо, но недостаточно. В одной компании руководитель сервисного подразделения так мне сказал: «Ты хоть космическую ракету построй перед кабинетом технического директора, он все равно скажет – все это ерунда, давай отчет о работе за прошлую неделю». Бюрократия и болото. Такую ситуацию я наблюдал во многих компаниях, в прошлом амбициозных и активно развивающихся, но утративших свой первоначальный импульс к развитию, заложенный основателем, и попавших под влияние бюрократических структур, сформировавшихся из «старожилов» компании, не желающих рисковать своим положением и что-то менять, даже если такая политика гибельна для компании. Ицхак Адизес называл это «ранним старением». Многие собственники компаний давно отошли от дел, передав управление наемным менеджерам. И все было хорошо, пока компания шла по курсу, заданному основателем. Но вмешался кризис, требующий принципиально иных подходов к управлению. В таких условиях необходимы изменения, которые часто могут противоречить первоначально заложенным принципам, вызвать конфронтацию с бюрократической верхушкой. Зачем раскачивать лодку и брать на себя ответственность за непопулярные реформы? Проще оставить все как есть.

Не лучше обстоят дела и при подключении отдела продаж. «Зеркальное» взаимодействие предполагает привлечение руководителей или как минимум высококвалифицированных специалистов по продажам для работы с руководителями клиента на этапах модернизации или замены оборудования. Такие специалисты в компании предпочитают заниматься большими и выгодными для себя проектами, а неопытные менеджеры с избыточным энтузиазмом и недостатком квалификации способны легко перечеркнуть все усилия на двух других уровнях: специалистов и технических руководителей.

Реализация концепции «сервиса жизненного цикла» требует командной работы и равноправных отношений подразделений внутри компании. Прежде всего, необходима инициатива всех участников и заинтересованность в достижении главной цели – ориентации на бизнес клиента и решении его задач, вместо преследования индивидуальных целей руководителями подразделений. Вознаграждение должно выплачиваться за фактические результаты, а не за былые заслуги.

Между тем положение сервиса, руководителю которого отводится ключевая роль в реализации «сервиса жизненного цикла», во многих компаниях «ниже плинтуса». Это вспомогательные подразделения, которые «пинают ногами» все, кому не лень: продажи, бухгалтерия и даже секретари. Люди понимают, что как бы они не работали, их роль в компании крайне незначительная. Они никак не способны изменить политику компании, отношение руководителей и к себе, и к клиентам. Все «пряники» достаются им по остаточному принципу, зато уж за «косяки» они получат сполна. Будет ли желание у таких людей изучать что-то новое, пытаться разрабатывать и внедрять новые идеи и сервисные продукты, брать на себя какие-то риски и ответственность ради поддержания партнерских отношений с клиентами? Нет, им это не нужно. Проще писать требуемые отчеты и не поддерживать рискованные инициативы, которые грозят к тому же увеличением загрузки. На самом деле в бюрократических структурах это никому не нужно – ни сервису, ни продажам, ни руководству. Изменить ситуацию может только решительность и воля собственника, радикальные изменения в компании.

Это лишь немногие из проблем, возникающих при попытке реализовать концепцию «Live Cycle Service». Но даже этого достаточно, чтобы предположить: в большинстве российских компаний она будет реализована не скоро. Если же вам удалось преодолеть все препятствия, задайте себе вопрос: кто вносит наибольший вклад в развитие вашего бизнеса: продавцы, подписавшие контракт на повторную продажу, сервис, бухгалтерия и другие подразделения, работающие с клиентами на протяжении всего цикла, или может быть вы, руководитель, сделавший компанию по-настоящему конкурентоспособной и клиентоориентированной?