Руководители и HR-специалисты понимают, что для компании и отдела по работе с персоналом выгодно построить процесс передачи знаний так, чтобы новые сотрудники проходили обучение без отрыва от работы. Наставничество – один из способов решить эту задачу. В компаниях стремятся его наладить, поручая более опытным коллегам обучение новичков. Однако нередко появляются вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, где черта, пройдя которую наставник может выпустить подопечного из поля внимания? В какой момент он может считать выполненной свою задачу?
Чтобы определить финальную точку в процессе обучения и адаптации новых сотрудников, следует ориентироваться на четыре критерия:
- Первый критерий – время. Он подразумевает, что если длительность наставничества рассчитана на один, три или шесть месяцев, то наставник взаимодействует с подопечным непосредственно в этот период.
- Второй критерий – навыки и знания. Поводом для прекращения наставничества становится момент, когда наставляемый овладевает требуемыми знаниями, умениями и навыками. Уровень достижения определяют с помощь оценочных процедур.
- Третий критерий – результат. В этом случае решение о прекращение наставничества принимают тогда, когда подопечный достигает ожидаемых от него бизнес-результатов. Как минимум – выхода на производительность.
- Четвертый критерий – психологическая готовность. Это момент, когда ученик чувствует себя уверенным и готовым действовать самостоятельно. И может прямо об этом сказать. Об этом последнем критерии редко задумываются в корпоративной среде. И, возможно, он станет открытием и для вас.
В 80% организаций время – единственный критерий. Финальный экзамен, если даже он есть, остается формальностью. И его результаты не влияют на продолжительность процесса. Сотрудника либо в любом случае отпускают работать самостоятельно, либо увольняют.
Если в компании система грамотно построена и 90% новых сотрудников, прошедших наставничество, к концу установленного срока реально готовы к работе – такой подход оправдан. В другой ситуации организация несет убытки.
Почему недостаточно ориентироваться только на время
В одном из банков система наставничества, нацеленная на подготовку новых операторов, выглядела так: к каждому новичку прикреплялся опытный сотрудник, который в течение двух недель обучал его, показывал, рассказывал и отрабатывал с ним все необходимое. По окончании срока проводилось тестирование, и оператор приступал к самостоятельной работе. Однако объективно 60% сотрудников не в полной мере были к этому готовы. Руководитель при этом полагал, что две недели – достаточный срок для освоения базы, а дальше сотрудники должны нарабатывать практику самостоятельно и не отнимать время у опытных коллег, у которых есть своя работа.
Когда грянул кризис, в компании стали больше внимания уделять эффективности и работать над ориентацией на клиента. Не удивительно, что наибольшая доля неудовлетворенных клиентов приходилась на новых сотрудников, работающих меньше двух месяцев. Кроме того, совершая ошибки, они затягивали процедуры и задерживали коллег, отвлекая их вопросами и просьбами о помощи. Изменить ситуацию позволили два решения: пересмотр программы вводного обучения и продление поддержки со стороны наставника до трех месяцев для тех операторов, результаты тестирования которых были ниже требуемых.
Логично, что одного временного критерия недостаточно. Поэтому многие компании сочетают критерии «время» и «уровень знаний» или критерии «время» и «результат». Если формальный срок наставничества завершился, а сотрудник еще не достиг требуемого уровня, ментор продолжает его обучение в течение еще какого-то периода. Но при этом мало кто предусматривает обратную ситуацию, когда сотрудник достигает результата ранее установленного срока. А ведь это еще одна возможность для оптимизации процесса.
Как работа на результат делает систему обучения гибче
Рассмотрим наставничество в розничном магазине. Магазин большой, продавцов много, поэтому есть выделенный ментор, задача которого натаскивать новичков по готовой программе: 40 минут обучения каждый день в течение одного месяца. Чтобы максимально отработать необходимые навыки, наставник проходил весь процесс со всеми новыми сотрудниками. А если было необходимо, продолжал обучение после окончания основной программы.
При этом аудит показал, что часть новобранцев приходит с хорошим опытом или просто быстрее остальных усваивает материал. И работать с ними целый месяц нет необходимости. Чтобы не затягивать процесс и допускать к самостоятельной работе тех, кто уже готов, мини-экзамен стали проводить в магазине не в конце срока, а каждые десять дней. Это нововведение также позволило наставнику точнее адаптировать обучение к особенностям отдельных сотрудников и больше внимания уделять тем, кому это требуется. В итоге система стала гибче и прицельнее. И это отразилось на результатах: снизилась текучка и выросло качество персонала.
Встречаются варианты таких систем наставничества, где отсутствует временной критерий. Наставник и наставляемый взаимодействуют до момента достижения результата. Такой подход наиболее популярен в работе с резервистами. Его преимущество в том, что сотрудник приступает к работе только тогда, когда у него действительно его для этого все необходимые знания, навыки и он подтвердил, что может достигать результата с определенным уровнем качества.
Однако и здесь есть свой подвох! Есть четвертый критерий – психологическая готовность сотрудника к работе. Если специалист не чувствует внутренней уверенности и готовности к автономной работе, риск ошибок остается. К сожалению, в бизнесе об этом мало кто задумывается.
Почему недостаточно просто дать сотруднику нужные навыки
Еще один пример из практики: в компании открывается новый филиал, на должность директора руководство решает назначить одного из резервистов. При оценке необходимых знаний и навыков он показал лучшие результаты. Формально он был абсолютно готов к новой должности. При этом сам сотрудник отнесся к решению руководства без энтузиазма. Отказывался, ссылаясь на незавершенные проекты, требующие его присутствия. Говорил о том, что есть более подготовленные кандидаты, а он лучше еще год посвятит наращиванию компетенций. И так далее. HR и руководитель посчитали его отговорки проявлением скромности, ведь по всем формальным признакам он готов. И его назначили на должность. Так сказать, по-дружески помогли подняться на новую ступень.
Первое время ничто не предвещало беды. Новоиспеченный директор отлично справлялся со своими обязанностями: выполнял планы и радовал результатами. А через три месяца он оказался в клинике неврозов… Не справился с уровнем стресса и внутреннего напряжения. Компания была вынуждена оперативно искать замену, а сам «готовый директор» еще долго лечился и восстанавливался.
Понятно, что не всегда цена ошибки так высока. Тем не менее этот пример иллюстрирует, насколько важна внутренняя готовность человека. И ее не стоит упускать из виду. При подготовки парашютистов, например, этот критерий вообще является ключевым. Инструктор будет заниматься с учеником – объяснять, страховать, разбирать технику на земле – сколько угодно раз пока студент не скажет: «Я не боюсь прыгнуть сам». И только после этого инструктор допустит человека к самостоятельным прыжкам.
Поэтому, определяя момент завершения работы наставника и его подопечного, помните о всех четырех критериях. Учитывайте, что разным людям требуется разное время на подготовку. Не передерживайте быстрых и поддерживайте менее шустрых новичков: дайте возможность финишировать им в разное время. Отдавайте себе отчет в том, что важно не только формальное подтверждение готовности наставляемого: итоги экзаменов и формальные результаты. Не менее важна его внутренняя готовность.
Фото: Александр Воронов
Совершенно не раскрыта тема финансовой составляющей. Наставник должен получать какой-то бонус за то что он отвлекается от своей основной работы.
Нет также показателей эффективности и экономической целесообразности. Указано только 90% если остаются то хорошо, а как он считается и что в него закладывается не понятно.
Тема на мой взгляд не раскрыта.
Андрей, спасибо что высказали свое мнение по поводу статьи.
Финансовая составляющая важный элемент любой системы. Однако в статье рассматривается конкретный аспект наставничества: как определяют и как определять точку финиша наставничества. А не весь процесс.
Если Вам интересна тема мотивации наставников (в том числе финансовой), расчет экономической целесообразности системы, то с удовольствием раскрою эти темы в следующих статьях.
Маргарита, спасибо за интересную подачу материала и особенное спасибо за 4й критерий. Увы, в компаниях с жесткой ориентацией на результат психологическая готовность сотрудника - сферический конь в вакууме: "Это же нельзя оцифровать".
А в работе наставника есть две составляющие: навыковые технологии и доверительные отношения между наставником и обучаемым.
К данной статье я бы добавил к критериям окончания наставничества и негативные сценарии:
1. пара "обучаемый - наставник" не может эффективно работать из-за несовместимости типов личности - возник конфликт;
2. обучаемый показывает более высокий уровень компетенций, чем у наставника - наставник не может научить чему-то новому.
3. обучаемый при самоанализе видит столько же зон роста как и наставник, или даже больше - обратная связь от наставника не приносит пользы обучаемому.
Эти сценарии можно предупредить на старте соответствующими решениями:
1. формировать пару, обращая внимание на особенности личности сотрудников + иметь в штате разных наставников (как минимум, разного пола) для бОльшей гибкости формирования пар;
2. перед работой наставник или руководитель определяет уровень навыков новичка: изучение резюме, тестовая ролевая игра, etc
3. выставлять цели наставничества в концепции минимум-максимум. При высокой способности к самоанализу новичка можно отпустить в свободное плавание.
Максим, спасибо за Ваш комментарий. Вы верно отметили, что про 4 критерий редко задумываются в компаниях. И это касается не только результат-ориентированных организаций.
что касается отцифровки, то, при большом желании, и психологическую готовность можно отцифровать. Например, процентах :))
Спасибо так же за предложенное дополнение. Пожалуй и правда нужно было выделить еще один критерий "отсутствие динамики развития наставляемого". Ведь этот критерий так же важно уметь отследить.
Учту это в своей книге.
Цитата - следует ориентироваться на четыре критерия
Любопытная тема. Пожалуй, есть смысл (мне) вспомнить один мой удачный и неудачный опыт с одним и тем же сотрудником, для кого я был наставником.
Т.о., есть возможность выполнить, пусть задним числом, апробацию всех предложенных критериев и, быть может, предложить полезные дополнения.
Когда я увидел список критериев, я сразу вспомнил так называемые Маастрихтские критерии, их тоже было четыре. Только они должны выполняться одновременно, а не только один из них, поэтому название "критерии" в статье я бы использовал иначе. Во всяком случае, выражение "следует ориентироваться на четыре критерия" звучит просто странно, так как дальше оказывается, что ориентироваться следует лишь на какой-то один из критериев, так что приведенный в статье список содержит, на мой взгляд, ТИПЫ критериев.
Впрочем, первый критерий вовсе и не критерий, так как этот "критерий" будет выполнен в силу необратимости течения времени. Какие реальные результаты достигнуты, такой "критерий" не устанавливает - копчение неба в течение определенного срока считается достаточным.
В следующем абзаце в статье, правда, оказывается, что при применении временнОго критерия проводится экзамен, который почему-то называется формальностью. Если я правильно понимаю, формальность - это то, что не влияет на дальнейшие события, а тут получается, что еще как влияет - могут и уволить. Получается, что формальностью при этом критерии является как раз продолжительность периода наставничества, а решение (о способности нового сотрудника работать самостоятельно и, соответственно, вообще работать в организации) принимается по результатам экзамена.
Короче, я слегка запутался. Дело тут, естественно, во мне, но я почему-то не уверен, что не запутаются другие :).
Владимир, буду рада, если поделитесь результатами анализа. Что не сработало в неудачном опыте? Что стало ключевым в удачном?
И, конечно, если выявятся еще какие-то значимые критерии, которые стоит учесть, будет интересно познакомиться с Вашими предложениями. Пишите
Михаил, Ваш комментарий очень ценен! Я пишу книгу по наставничеству и мне важно, чтобы материал бы понятен и не путал читателей. Спасибо, что написали. Я подумаю, как переформулировать.
Здесь же постараюсь пояснить для Вас:
В большинстве компаний наставничество заканчивается тогда, когда заканчивается установленный регламентом/положением срок. Все остальное (даже экзамен в конце) не влияет на его сокращение или продолжительность.
Часть компаний понимают, что это неэффективно и кроме "срока" устанавливают дополнительные критерии: знания/навыки/результат. И тогда точка завершения будет привязана к моменту достижения требуемого уровня. Она может совпадать или не совпадать с изначально установленной продолжительностью наставничества.
И, наконец, верхний уровень, когда помимо результатов и навыков учитывается и психологическая готовность человека к самостоятельно работе. Т.е. именно за этим пунктом последнее слово, по которому определяется момент "отрыва".
Так понятнее?
Если что-то нужно пояснить - напишите, я поясню. Мне важен это диалог.
По факту важно учитывать все критерии: бесконечное наставничество так же бессмысленно, как и не результативное. Главное помнить обо всех и понимать в какой ситуации какой будет ключевым.
Цитата - Логично, что одного временного критерия недостаточно. Поэтому многие компании сочетают критерии «время» и «уровень знаний»
Приступаю к апробации задним числом. Кейс был такой - мне в группу (еще в советское время) направили дополнительно девушку. При этом просили сильно не обольщаться на ее счет, так как она была 2 раза подряд в декретном отпуске года по полтора минимум каждый раз и потому ее можно использовать на самой простой работе, типа перекладывать бумажки. Добавлю, что девушка была точно не теоретик (Это уже выяснилось в работе, но с хорошими способностями для экспериментатора).
С первым заданием она успешно справилась. Но для меня это был необычный период - я только перешел в новый отдел и формировал новую группу практически с нуля, да еще началось перестроечное время, когда стали считать деньги (типа, набирай где хочешь заказов, но их должно хватать на твоих работников и еще на столько же, что я успешно в то время выполнил).
Я дал ей задание посложнее (до этого в другом отделе (а в перестройку наши отделы превратились в юрлица) у меня была достаточно большая группа в подчинении, где я мог давать задания разной сложности разным специалистам с учетом их опыта и специализации). Девушка (ее звали Елена) с ним также успешно справилась, понятно, что я пояснял что и как делать.
Из-за особенностей моментов (небольшой численности моей группы) я продолжал Елене усложнять задания. А через год я уже требовал от руководства для нее серьезного повышения по результатам ее работы (руководство не было против). Она уже выполняла работу ведущего инженера (сравнивая ее результаты с результатами коллег по отделу, в должности ведущих инженеров (а их у нас выращивали не за пару лет, а значительно дольше). А сама Елена (начавшая работать год назад обычным инженером) сознавалась примерно в таком духе - Когда я пришла на работу с декрета, вокруг все мне казались такие умные, и я сначала с опаской относилась к окружающим Но когда я стала делать точно такую же работу как они, я сильно удивилась на то, какие умные лица они строят.
Мой первый вывод по поводу времени наставничества из этого кейса -
если вы хотите вырастить сильного специалиста никакого временного фактора (как критерия) не существует - рост будет продолжаться бесконечно долго пока ваш подопечный получает все более сложные задания.