В последние годы на совещаниях и в переписке все чаще встречаются молодые (и не очень) руководители, которые при обсуждении проектов и подготовке предложений для принятия решений выдают набор гладких внешне красивых фраз, пересыпанных парой десятков английских слов, совершенно не способствующих принятию грамотного профессионального конкретного решения.
Подобное преклонение перед «англо-американскими» системами управления подразделениями и процессами является одной из основных причин развала и исчезновения многих российских, ранее вполне успешных, организаций и компаний. Лично мне пришлось неоднократно видеть, когда акционерами нанимаются подобные менеджеры, к месту и не к месту использующие импортные алгоритмы работы, приводящие к краху фирмы.
Без сомнения, в зарубежных системах можно найти что-то полезное для работы. Однако, к большому сожалению, почти полностью забыта и не используется наша отечественная система управления, которая в советское время была одной из самых эффективных в мире (к политике данная статья отношения не имеет) и позволила построить магнитки и днепрогэсы, победить в тяжелейшей войне, восстановить экономику.
В чем преимущество отечественной системы управления, эффективность которой проверена десятилетиями, перед западными методиками?
Западные методики пестрят иностранными словами. Англицизмы эти понятны далеко не всем руководителям, не говоря про рядовой персонал. Даже сотрудники, которые их используют, сами не всегда понимают их смысл.
Пример, наблюдаемый неоднократно. На совещании присутствуют десять руководителей высшего и среднего звена. Один из выступающих, чтобы показать свою образованность и продвинутость, произносит речь, напичканную иностранными словами и терминами. Большинство присутствующих половину смысла не понимает, но молчит, чтобы не показаться необразованными и непродвинутыми. В итоге результат совещания близок к нулю, так как вопросы и проблемы конкретного обсуждения не получили.
Да и вообще, почему в своей стране, России, мы должны при общении использовать, например, англоязычные термины ? Я далек от мысли, что в Англии или Швейцарии при решении вопросов к месту и не к месту используют русские слова. Так давайте разговаривать по-русски, используя слова, которые понятны всем и точно отражают смысл произнесенного.
Западные методики в большинстве своем расплывчаты и неконкретны, и это приводит к таким же расплывчатым решениям. Тем эти методики и опасны, что внешне выглядят красиво и весомо. Но в них нет той конкретности, точности, последовательности, которые необходимы для принятия взвешенного и продуманного решения.
Повторюсь, что в западных методиках иногда можно увидеть рациональные зерна, но при такой туманности формулировок увидеть, а тем более применить эти зерна могут только очень опытные руководители. Бездумное применение данных методик приводит чаще всего к внешне красивым и эффектным фразам, за которыми по сути ничего нет.
Отличный образчик набора красивых фраз – так называемый речевой код. Берете любую фразу из первого столбца (вверху, в середине или внизу), затем – любую из второго, любую – из третьего, любую – из четвертого. В итоге получается внешне красивое и весомое заявление, глубокомысленное и умное. Вот только за ним ничего нет.
Проверенная отечественная система управления и принятия решений, напротив, конкретна, точна в своей логике и последовательности, понятна всем. В этом ее принципиальное отличие от западных аналогов.
Не вижу смысла приводить в качестве примеров каких-либо конкретных зарубежных авторов, их методики и устраивать полемику, которая может продолжаться до бесконечности, вплоть до, извините, вопроса: «А почему это зеленого цвета? Вот я считаю это коричневым, и ничего, нормально». Все уже давно доказано: при использовании нашей системы вершились великие дела, при повальном увлечении западными методиками у нас один за другим прекращают существование банки, заводы и так далее.
Так что же нужно делать, чтобы принять и реализовать эффективное продуманное решение? Раскладываю по пунктам, которые в зависимости от направления деятельности могут конкретизироваться и дополняться по подпунктам.
1. Уяснение задачи (проблемы):
- что именно мы хотим получить в итоге;
- где территориально;
- в каком виде и с какими параметрами;
- к какому сроку и почему;
- какой эффект ожидаем от данного проекта и нужен ли этот проект вообще;
- нередки случаи, когда менеджер, озвучивая идею, даже не может вразумительно объяснить, чего он хочет.
2. Оценка обстановки (ситуации):
- какие ресурсы, человеческие, финансовые, технические, у нас есть;
- чего не хватает, и где это взять;
- что мешает, и как нам эти препятствия преодолеть;
- какие подразделения необходимо привлечь для решения задачи, и что нам от них нужно;
- с какими рисками мы можем столкнуться в ходе решения задачи или после ее выполнения;
- какие единовременные и впоследствии постоянные затраты потребуются, а также реальные сроки окупаемости проекта.
В ходе оценки обстановки и появляются предложения для принятия решения.
3. Принятие решения:
- что, где, для чего, в каком виде и к какому сроку должно быть сделано;
- участвующие подразделения и руководители, ответственные за выполнение элементов решения;
- последовательность выполнения мероприятий;
- порядок осуществления контроля за ходом работ.
Принятое решение оформляется, как правило, приказом по организации либо распоряжением (указанием) соответствующего руководителя При необходимости к нему прикладывается план организационно-технических мероприятий (план ОТМ), где в логической последовательности прописываются все конкретные мероприятия, подразделения-исполнители, ответственные руководители и сроки. Например, нельзя закрепить на стене табло с курсом валют, если стены еще нет, То есть сначала надо построить стену, а потом – закрепить табло.
4. Объявление приказа. При этом ставятся задачи подразделениям и подчиненным. Возможно, требуется разъяснение подчиненным порядка выполнения решения.
5. Организация взаимодействия между всеми участниками проекта и подразделениями-исполнителями. Цель – последовательное и своевременное выполнение всех мероприятий.
6. Организация контроля за ходом реализации решения.
7. Завершение работ, приемка реализованного проекта, ввод проекта в эксплуатацию.
8. Подведение итогов со всеми участниками. Задача – впредь исключить ошибки, допущенные при выполнении решения (проекта).
Данная система универсальна и эффективна как для больших организаций, так и для небольших подразделений, а также в любой сфере деятельности. Всем удачи и успехов в работе!
Я продолжу, Олег, по поводу применения АРИЗ. Насколько я понял, Вас не пугает, в отличие от автора публикации, что ТОС не только современная западная теория, но и появившаяся в Израиле?
От нее совсем немного до практического применения АРИЗ Альтшуллера в менеджменте.
Жду с нетерпением.
Опять ошибка: меня ничего не пугает, пугать может только - конкретика.
Но Вы опять игнорируете предупреждение редакции: хотите писать об АРИЗе - пишите, не переходя на личности
Читайте себя - от 04 июня 2017, 19:32
Олег Юрьевич, и не собирался начинать, но вынужден отвечать на, мягко говоря, некорректные фразы в свой адрес.
Готов "завязать", как и не собирался начинать ..
ОК. В ТОС есть, как Вы знаете, такой инструмент, для принятие решения в новых условиях, как туча.
Но он много слабже, чем система формулировки и разрешения физического противоречия в АРИЗ.
Уважаемый Владимир! Давайте на данном этапе не будем вдаваться в теоретические вопросы ТОС и АРИЗ.
Я просто попросил Вас, как специалиста по АРИЗ, часто его упоминающего, привести при возможности, ЖИВЫЕ примеры его применения.
Я это не забыл. Но решения, которые Голдратт предложил, например, для производства и логистики - это живые примеры использования ТОС. АРИЗ решает эти задачи как минимум не хуже (на самом деле лучше).
Другое дело, что ТОС с самого начала предлагалась для решения производственных проблем. АРИЗ для технических. Сейчас сфера АРИЗ расширилась - есть использования в рекламе. Но точно также - не было бы отмеченных решений Голдратта, их бы вывел умеющий применять АРИЗ.
Другое дело, что время использования АРИЗ для бизнеса много меньше, чем ТОС, потому и меньше примеров.
Олег Юрьевич, и всё-то Вы знаете . . .
Ну тогда хотя бы один. Ведь для того чтобы облегчить процесс продажи чего-либо (в данном случае знаний о системе АРИЗ), желательно показать потенциальному покупателю пример реального применения этого продукта.